En este episodio del pódcast Inside the Strategy Room, dos autores de un artículo reciente sobre la transición del CEO debaten cómo los líderes entrantes pueden aprovechar al máximo sus primeros 12 meses en el cargo. Carolyn Dewar, quien codirige el proyecto de excelencia de los CEOs de McKinsey, es coautora del éxito de ventas del año pasado CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (La excelencia del CEO: las seis mentalidades que distinguen a los mejores líderes del resto). Kurt Strovink codirige la práctica global de servicios para CEOs de McKinsey. Para más conversaciones sobre las cuestiones más importantes de estrategia, siga la serie en su plataforma de pódcast preferida.
Sean Brown: ¿Cómo influyó su investigación para el libro CEO Excellence sus puntos de vista sobre el tema de la transición del CEO?
Carolyn Dewar: Para el libro, tuvimos el privilegio de sentarnos con unos 70 de los mejores CEOs del mundo, a juzgar por su desempeño en el cargo, y más de dos tercios nos dijeron que el puesto no era lo que esperaban que fuera. La mayoría había tenido funciones de liderazgo antes —como directores de operaciones (COOs), directores financieros (CFOs), directores de ganancias y pérdidas (profit & loss, o P&L) o líderes geográficos—, pero el rol de CEO es único. Es la cara de la empresa, el máximo integrador. Conlleva nuevas responsabilidades y partes interesadas. Dado que el 90 por ciento también dijo que desearía haber gestionado la transición de manera diferente, queríamos averiguar qué les gustaría haber sabido, porque solo se tiene una oportunidad de causar una primera impresión y establecer el tono del mandato.
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Sean Brown: ¿Cuál fue el mensaje principal que surgió de esa nueva investigación?
Kurt Strovink: Me recuerda a esa vieja cita: “Bien comenzado, medio hecho”. Existe una gran oportunidad no solo de renovación personal, sino también institucional. Los CEOs tienen que adaptarse al hecho de que su voz es inmediatamente mucho más fuerte que antes, y tienen que aprender a regularla. También tienen que trabajar con sus pares de nuevas maneras, incluidos los candidatos a CEO que ahora pueden ser miembros del equipo directivo. Todo el mundo está pendiente del tono que marcará la persona y de lo que valora. Desde la perspectiva de la psicología de grupo, momentos como estos pueden “descongelar” a las organizaciones, reafirmar lo que es valioso de la cultura e innovar para el siguiente capítulo.
Sean Brown: ¿Hay algún obstáculo concreto que los nuevos CEOs deban evitar?
Kurt Strovink: Una manera de fallar es que el CEO no calibre del todo el mandato que le ha dado el consejo de administración. También hay que encontrar el equilibrio adecuado entre liderar y estar abierto a las opiniones del consejo sin limitarse a seguir sus instrucciones. Del mismo modo, es importante lograr el equilibrio adecuado entre escuchar e imponer su autoridad a la organización en general. A veces, los líderes llegan con una posición demasiado asertiva sin comprender plenamente el contexto. También puede pasar que rehúyan por completo cualquier punto de vista inicial. Cualquiera de los dos extremos puede ser una manera de fallar.
Carolyn Dewar: Yo agregaría otro escollo relacionado con la investigación que Kurt dirigió hace unos años sobre los CEOs contratados externamente frente a los promovidos internamente. Los CEOs externos tienen la ventaja de aportar una mirada fresca y tienden a actuar con más audacia y rapidez para desafiar las ortodoxias. Pero ya sea externo o interno, le corresponde al CEO adoptar esa perspectiva externa sobre las personas, la estrategia o la ejecución.
Sean Brown: Entonces, ¿cuáles son los ingredientes comunes de las transiciones exitosas de CEOs?
Kurt Strovink: Es difícil generalizar sobre las transiciones de los CEOs porque el contexto es importante, pero destilamos cuatro elementos que se aplican independientemente de la situación. El primero es no confundirse uno mismo con el puesto. Se presta mucha atención al CEO como un individuo que atraviesa esta transición, y eso puede distorsionar la realidad. Como dijo Brad Smith, ex CEO de Intuit: “Todos crecemos un par de pulgadas y nuestras bromas se vuelven más graciosas el día que asumimos el cargo”. El CEO necesita ver el mundo de la manera más objetiva posible, lo que a veces implica poner en marcha un proceso de descubrimiento con personas que pueden desafiarlo y obtener perspectivas externas. Como mencioné, existe una gran oportunidad de renovación institucional, así que el CEO debe enfocarse en las necesidades de la organización en lugar de preguntarse: ¿cuál será mi legado? ¿Cómo encuentro personas que complementen mis debilidades? No son malas preguntas, pero pueden reformularse para centrarse en la organización: ¿a qué propósito organizacional sirvo? ¿Qué necesita la empresa de mí?
Sean Brown: Además de centrarse en la institución y no en sí mismo, ¿qué más deberían tener en cuenta los nuevos CEOs?
Carolyn Dewar: Kurt ya insinuó otro punto, que es escuchar antes de actuar, aunque deben hacer ambas cosas en los primeros meses en el puesto. Tienen que escuchar y aprender de verdad, porque la organización percibirá si el CEO está haciendo preguntas, pero no le interesan las respuestas. Al mismo tiempo, está poniendo a prueba sus ideas o validando sus percepciones. Durante este período, las partes interesadas pueden decirle cosas que no le dirán uno o dos años después, o que no estaban dispuestas a decirle a su predecesor. Saben que el CEO llega fresco y que no tiene por qué asumir decisiones pasadas, por lo que tienden a ser más honestas. En la gira para escuchar (listening tour) no solo deben participar los empleados, sino también los clientes, los reguladores, el consejo de administración y otras partes interesadas. El CEO debe preguntarse: “¿Qué es lo que la gente no me dice que debería decirme?”.
Al mismo tiempo que hace preguntas, el CEO está recopilando datos. A muchos nuevos CEOs les resulta útil elaborar una base de datos independiente sobre el punto de partida de la organización. Es posible que reciba cifras diferentes de distintos grupos o diferentes descripciones del rendimiento, la salud cultural y las relaciones con las partes interesadas, por lo que necesitará múltiples datos. ¿Dónde ve oportunidades? ¿Dónde ve amenazas? Entonces debe profundizar en las cosas que no tienen sentido. El CEO externo tiene una ligera ventaja porque puede hacer las preguntas básicas; todos esperan que indague y aprenda. Animaríamos a los promovidos desde dentro a que adopten la misma perspectiva.
Durante el período de transición, las partes interesadas pueden decirle al CEO cosas que no le dirían uno o dos años después, o que no estaban dispuestas a decirle a su predecesor.
Mary Barra es un gran ejemplo. Fue ascendida desde dentro y, en su primer ciclo presupuestario, un equipo solicitó recursos para un país donde General Motors (GM) llevaba 25 años operando, pero nunca había ganado dinero. Ella pidió un tiempo para reflexionar: “¿Por qué seguimos duplicando recursos aquí cuando no tenemos la perspectiva de ganar dinero? Solo porque lo hayamos hecho hasta la fecha no significa que debamos continuar”. GM terminó retirándose de ese país, lo que fue un movimiento bastante audaz. Mary también dijo que no a otras iniciativas, en parte para disponer de recursos para invertir en nuevas prioridades. Por ejemplo, creía que los vehículos eléctricos eran el futuro y pudo llevar a GM en esa dirección, porque tuvo el valor de rechazar otras inversiones. Esa fue una de sus primeras medidas audaces que marcó la pauta no solo de la dirección estratégica, sino de su mandato como CEO.
A veces, los movimientos audaces se relacionan con las personas y la cultura. Satya Nadella (CEO de Microsoft) no solo marcó el paso a la nube y otros giros, sino también un gran cambio cultural hacia una mentalidad de crecimiento.
Sean Brown: Si un ejecutivo se siente seguro de que es el heredero, ¿debería sentar las bases para esos movimientos antes de ser designado CEO?
Carolyn Dewar: Es un momento estupendo para dar los primeros pasos en la gira para escuchar, aunque el CEO no puede ser demasiado obvio al respecto. También puede invertir en su propio desarrollo. ¿Existen prioridades empresariales que el CEO pueda ayudar a liderar para comprender lo que se necesita para impulsar el cambio en toda la empresa? ¿Hay partes del negocio que necesita aprender? Pero yo dudaría en tomar otras medidas hasta no tener el mandato oficial.
Kurt Strovink: Mi recomendación sería que hiciera su trabajo. Que no haga campaña. Eso debilita a las organizaciones. Podría preguntarse qué es lo que más necesita la organización. ¿Puede servir de referencia de colaboración y liderazgo entre iguales para hacer que el equipo directivo funcione mejor? También he comprobado que los consejos de administración se dan cuenta si las personas tienen seguidores en partes de la organización que no les reportan directamente, así que debe pensar en la red que tiene, y no solo dentro de las cadenas de mando formales. ¿Está liderando horizontalmente, no solo verticalmente, dentro de la organización?
Sean Brown: El siguiente punto que mencionan en su artículo es sobre "clavar sus primeras veces" (“nailing your firsts”). ¿Qué significa eso?
Kurt Strovink: Todo comienza por conectar emocionalmente con las personas con las que el CEO se reúne, ya sea por primera vez o a las que conoce desde antes de asumir el cargo. Las personas quieren ver si es accesible y si parece estar interesado en ellas. En un artículo que Carolyn y yo escribimos sobre el liderazgo eficaz durante la pandemia, observamos que muchos CEOs se daban cuenta de que necesitaban estar más conectados emocionalmente y tener listas de cosas para ser, no solo de cosas por hacer. Eso se relaciona con entender el “por qué” de las personas. ¿Qué las mueve? ¿Qué les da energía? Saber eso le ayudará a diagnosticar la posición de partida y la moral de la organización, al tiempo que pone a la gente de su lado en este viaje.
A continuación, el CEO debe encontrar una narrativa única. Los CEOs en transición tienen la oportunidad de poner puntos de referencia. Puede tratarse de frases sobre el crecimiento o sobre aprender a aprovechar las fortalezas de la era anterior. A veces se trata de nuevas etapas de un proceso: hasta ahora hemos trabajado para convertirnos en una empresa invertible; ahora necesitamos convertirnos en una empresa con ventajas estratégicas. La mayoría de los CEOs que hacen una buena transición eligen dos o tres temas de este tipo para el primer año.
El tercer elemento es la franqueza y la autenticidad. El CEO debe revelar de dónde viene, su biografía auténtica. Eso requiere el mismo tipo de comunicación que le ayudará a aprender más de la organización. Por último, debe invertir en “momentos de verdad”. Pueden ser presentaciones a inversionistas, reuniones del consejo de administración o asambleas tipo town halls. El CEO debe prepararse muy bien para eso.
Sean Brown: Usted llama al cuarto ingrediente de una transición exitosa "jugar a lo grande". ¿Puede aclararlo?
Carolyn Dewar: Jugar a lo grande y no a lo pequeño es la noción de hacer solo lo que uno, como CEO, puede hacer. Habrá demandas interminables de su tiempo, por lo que debe enfocarse en las cosas que tengan el mayor impacto. En los primeros meses, la mayoría de los nuevos CEOs beben de una manguera de bombero. Tratan de aprender, construir relaciones y tomar decisiones. Con el tiempo, todos los nuevos CEOs se dan cuenta de que el modelo operativo que tenían durante los primeros meses no puede continuar. Para Ajay Banga, ex CEO de Mastercard, ese período duró un par de años. Nos contó que un día se despertó en Singapur y encontró 2,000 correos electrónicos sin leer. Le había prometido a su equipo que siempre respondería personalmente los correos electrónicos y se dio cuenta de que se había convertido en un cuello de botella porque todo se canalizaba hacia él.
El proceso de descubrimiento del CEO consiste en parte en demostrar que es un estudioso de las circunstancias, el contexto y la cultura únicos de la empresa. Cuando los CEOs externos sorprenden positivamente en este frente, se ganan una enorme confianza desde el principio.
Hay tres palancas que los CEOs exitosos usan para jugar a lo grande. La primera es el talento. El arrepentimiento principal que escuchamos de los CEOs es no haberse rodeado antes de la gente adecuada, especialmente cuando acaban de asumir el puesto, no solo por la gran importancia del talento, sino porque estos trabajos son demasiado grandes para una sola persona. Ser CEO es un deporte de equipo, y hay que establecer rápidamente un equipo de liderazgo que reme en la misma dirección y pueda ejecutar a un alto nivel. Cuando llegue a la marca de los seis meses, debe tener su equipo en su lugar. A los 12 meses, querrá que ese equipo opere al mismo ritmo y sea capaz de liderar la organización día a día. También debe pensar en el talento más allá del equipo directivo. ¿Cuáles son los puestos clave más abajo en la organización para los que se necesitan jugadores de primera división?
La gestión del tiempo es otra palanca. Me sorprendió lo concienzudos que eran los CEOs con los que hablamos sobre su tiempo. Tienen varias versiones de calendarios con códigos de color o acuerdos con sus jefes de personal o asistentes ejecutivos sobre sus prioridades. Cada mes comprueban si dedicaron tiempo a las cosas que dijeron que eran importantes. Si el CEO no sabe a qué debe dedicar su tiempo, es difícil para su equipo ayudarle, pero si puede articular cinco o seis prioridades o la rúbrica mental sobre cómo piensa hacia qué inclinarse, su equipo puede ayudarle a ejecutarlo.
Eso es clave para el ritmo operativo general, no solo para el CEO como individuo, sino también para su equipo y la organización en general. Los CEOs promovidos desde dentro a menudo suelen pensar que tienen que adoptar el ritmo operativo de sus predecesores, pero tienen la oportunidad de reajustar los indicadores de progreso dadas sus prioridades y el rumbo que está tomando la empresa y la cultura. ¿Con qué frecuencia deben reunirse? ¿Cómo se tomarán las decisiones? ¿Quién estará involucrado en esas decisiones? Necesitarán suficiente visibilidad para saber dónde y cuándo los puntos críticos requieren su intervención. Todo esto lleva tiempo. La mayoría de los CEOs no lo hacen bien desde el primer día.
Sean Brown: ¿Durante cuánto tiempo debe una persona considerarse un nuevo CEO?
Kurt Strovink: Se habla mucho de los primeros 100 días, pero creo que es mejor pensar en términos de una semana, un mes y un año. La razón es que, en la primera semana, el CEO envía señales a través de lo que hace en la gira para escuchar, por ejemplo, una breve declaración sobre el proceso o las preguntas que aborda. En el primer mes, comienza a poner en práctica algunas cosas y la gente lo verá en diferentes contextos. Al cabo de un año, habrá aprendido mucho y lo transmitirá a la organización mediante la nueva dirección que establezca.
Carolyn Dewar: Un CEO habló sobre la importancia de establecer el ritmo metabólico de lo que será su mandato en ese primer año. Sabía que se avecinaba un gran cambio en el sector, pero se estaba haciendo cargo de una institución histórica y dudaba en realizar grandes cambios; no estaba seguro de haberse ganado ese derecho. Sin embargo, para el segundo o tercer año, la organización no estaba preparada para seguirle en una nueva dirección porque la gente le veía lento y constante en el primer año, y no percibía una visión audaz o un giro radical por venir. Muchos CEOs, especialmente los que se hacen cargo de instituciones bien gestionadas, nos han dicho que buscan formas de indicar desde el principio que están dispuestos a hacer cambios estratégicos para que, si se materializan más tarde, no sorprendan a la organización.
Sean Brown: ¿Debería un CEO contratado externamente abordar la transición de manera diferente a alguien promovido desde dentro de la organización?
Kurt Strovink: Como outsider, tiene que entender la cultura de la empresa que va a heredar. Es posible que tenga una teoría sobre cuál debería ser la siguiente fase, pero su proceso de descubrimiento consiste en parte en demostrar que es un estudioso de las circunstancias, el contexto y la cultura únicos de la empresa. Cuando los CEOs externos sorprenden positivamente en este frente, se ganan una enorme confianza desde el principio. El desafío para un CEO insider, por el contrario, es no dejarse atrapar por el pasado ni sentirse atado a las iniciativas en curso, en algunas de las cuales puede haber participado. También tiene que hacer evolucionar las relaciones con las personas que fueron sus compañeros y ahora le reportan.
En los primeros meses, la mayoría de los nuevos CEOs beben de una manguera de bombero. Con el tiempo, todos los CEOs se dan cuenta de que el modelo operativo que tenían durante los primeros meses no puede continuar.
Sean Brown: ¿Cómo deberían relacionarse los CEOs internos con sus antiguos pares para determinar quién está en sintonía y quién no, especialmente entre aquellos que pueden haber sido rivales para el puesto de CEO?
Kurt Strovink: Cuando alguien está descontento porque no se convirtió en CEO, puede resultarle difícil hacer causa común con la agenda del CEO elegido. Si esa situación se estanca, puede terminar en un divorcio infeliz. Hay que hablar desde el principio con esos pares sobre lo que necesita como CEO y determinar si encajan bien con sus necesidades. Debe ser reflexivo y generoso, pero también decidido sobre el camino a seguir.
Sean Brown: ¿Cuál es la mejor manera de aprovechar la experiencia de un CEO saliente, especialmente si él o ella se convierte en presidente del consejo de administración?
Kurt Strovink: En primer lugar, hay que diagnosticar en qué momento de su vida se encuentra ese ex CEO. Después, mantenga una conversación: “Voy a buscar su opinión, así como la de otros miembros del consejo. Cuando tengamos una diferencia de opinión, tomaré la mejor decisión que pueda y espero que me apoye, como usted habría esperado que hiciera el presidente que le tocó cuando era CEO”. En tercer lugar, trate de mantener relaciones sólidas con otros miembros del consejo. He visto casos en los que al CEO anterior y ahora presidente del consejo le cuesta más apreciar ciertos factores que al resto del consejo.
Sean Brown: ¿Cómo debería navegar un nuevo CEO por otro escenario desafiante en el que algunos miembros del consejo se oponen a un cambio que él o ella quiere implementar?
Carolyn Dewar: Hay una razón por la que lo contrataron, así que yo me basaría en las primeras conversaciones sobre su mandato. Además, es fundamental cultivar una excelente relación con el presidente del consejo de administración. Los CEOs más exitosos que entrevistamos hablaban semanalmente con el presidente de su consejo. Esa persona puede ser un poderoso aliado para atraer a otros miembros del consejo. Otra idea es compartir con el consejo lo que el CEO está aprendiendo durante su gira para escuchar y de ese modo asegurarse de que todos compartan una base de hechos sobre el estado de la organización que ha heredado. Finalmente, el CEO está en un viaje con el consejo de administración. No puede simplemente anunciar en una reunión de consejo que quiere llevar a la empresa en una dirección completamente nueva. Es un grupo de partes interesadas que necesita tener suficiente contexto e información.