Cómo pueden los bancos aumentar la productividad mediante la simplificación a escala

La productividad, la eficiencia y los costos nunca están demasiado lejos de la mente de los ejecutivos bancarios. En oleadas anteriores de impulsos de eficiencia, los bancos han logrado reducir los costos, aunque el alcance de estos logros ha variado: desde aproximadamente un 3 a un 5 por ciento en la mayoría de los bancos hasta un 10 por ciento en los más exitosos. Sin embargo, la mayor parte de estas ganancias son efímeras, ya que otras prioridades y demandas erosionan el progreso, provocando que los costos vuelvan a subir. Dadas las incertidumbres macroeconómicas y geopolíticas, es prudente que los bancos mantengan un enfoque riguroso en la eficiencia para alcanzar una rentabilidad financiera (return on equity, o ROE) del 10 por ciento o más y un retorno sobre activos (return on assets, o ROA) del 1.5 por ciento o más. Mejorar la eficiencia tiene el beneficio adicional de crear un excedente de efectivo para invertir en la creación de capacidades en inteligencia artificial (IA) generativa, modernización tecnológica, datos, ciberseguridad y más.

Dos tendencias están complicando el panorama:

• Las recientes mejoras en el rendimiento de los bancos han sido impulsadas por el aumento de las tasas de interés, y a medida que las tasas vuelvan a bajar, los retos de eficiencia serán más importantes.
• Los costos operativos de los bancos han aumentado en la última década y media debido a factores como el fortalecimiento de la gestión de riesgos, el aumento de los requisitos de cumplimiento normativo y las actualizaciones tecnológicas.

Para un banco, mejorar la productividad significa reducir la cantidad de trabajo necesaria por unidad. Esta métrica y los costos relacionados con los productos bancarios han aumentado durante la última década debido a la mayor complejidad y a las ineficiencias de los procesos. Por ejemplo, el costo promedio de originar una hipoteca ha aumentado un 8 por ciento anual, de unos $5,100 dólares en 2012 a unos $11,600 dólares en 2023.¹Yana Davidovich, Elizabeth Moesle-Walton y Sudamys Alfonso, 2024, Cost to originate study: How technology impacts savings, cycle time and revenue, (Estudio sobre el costo de originación: cómo la tecnología impacta los ahorros, el tiempo de ciclo y los ingresos), Freddie Mac, mayo de 2024. Más allá de los efectos inflacionarios, este aumento sostenido ha sido impulsado por la creciente cantidad de trabajo que requiere una hipoteca, incluyendo los factores de riesgo y cumplimiento normativo. Agilizar y simplificar el proceso no solo reducirá los costos para los bancos, sino que también aumentará la satisfacción del cliente al minimizar los errores y acelerar los tiempos de procesamiento. Curiosamente, los originadores de hipotecas más eficientes otorgaron hipotecas a un costo aproximado de $6,900 dólares en 2023, alrededor del 60 por ciento del costo promedio.

En este artículo, primero exploramos los desafíos que han impedido a los bancos mejorar drásticamente la productividad. Luego, profundizamos en lo que debe cambiar para que los bancos logren un crecimiento sostenible de la productividad, lo que también puede ayudar a mejorar la experiencia del cliente.

Desafíos de productividad

Los bancos son plenamente conscientes de sus costos persistentes, pero a menudo tienen dificultades para mitigarlos de manera efectiva debido a innumerables desafíos, como modelos operativos complejos, iniciativas de gestión de riesgos en competencia y una maraña de sistemas y procesos heredados de acuerdos de fusiones y adquisiciones. Estas prioridades encontradas han obligado a los bancos a centrarse principalmente en soluciones de eficiencia a corto plazo, que no abordan los problemas de fondo. No es sorprendente, entonces, que los bancos se vean constantemente tratando los síntomas en lugar de curar los problemas subyacentes. Los bancos reconocen que la eficiencia de costos es fundamental, y por eso lanzan programas de eficiencia cada dos o tres años, en promedio. Sin embargo, estos esfuerzos suelen quedarse cortos en cuanto a su impacto transformador, ya que a menudo se enfocan en ajustes rápidos en lugar de en reducir fundamentalmente la demanda o simplificar el modelo operativo.

Los siguientes son los desafíos de productividad y eficiencia que enfrentan los bancos:

• El aumento de los requisitos de riesgo y cumplimiento ha llevado a los bancos a incrementar el gasto, y se prevé que los presupuestos globales de riesgo y cumplimiento bancario crezcan un 5 por ciento anual hasta 2028, según un análisis de McKinsey. Sin embargo, la reciente tendencia hacia una menor regulación en Estados Unidos podría moderar los aumentos de gasto previstos.²Gina Heeb, “Trump advisers seek to shrink or eliminate bank regulators” (“Los asesores de Trump buscan reducir o eliminar los reguladores bancarios”), Wall Street Journal, 12 de diciembre de 2024.
• El gasto en tecnología ha sido una propuesta con bajo retorno de la inversión (return on investment, o ROI) para muchos bancos. Además, en los últimos años, el gasto global en tecnología en el sector bancario ha aumentado un promedio de 9 por ciento al año, en comparación con el crecimiento de los ingresos del 4 por ciento. El gasto en tecnología ha aumentado debido a las mayores necesidades de datos relacionadas con la IA generativa y la migración a la nube, entre otros factores. Sin embargo, las empresas de servicios financieros están gastando menos en IA que las empresas de sectores como la sanidad, la tecnología y los medios de comunicación y las telecomunicaciones (Gráfica 1). El gasto inteligente y específico en tecnología, incluida la IA generativa, puede marcar la diferencia en las mejoras de la productividad.

• Las expectativas de los clientes de tener experiencias personalizadas y sin contratiempos siguen aumentando, lo que significa que los bancos deben tomar medidas para satisfacerlas. Estas medidas pueden incluir el rediseño de procesos críticos y experiencias digitales, lo que puede implicar un mayor gasto en tecnología.
• La intensificación de la competencia por el talento en áreas como la tecnología, el riesgo y el cumplimiento normativo, y el análisis ha llevado a los bancos a aumentar los salarios para competir mejor con las empresas de tecnología financiera (fintechs) y otras empresas tecnológicas.

¿Qué debe cambiar para lograr un crecimiento duradero de la productividad?

Desde 2010, la productividad de los bancos estadounidenses ha caído un 0.3 por ciento anual, en promedio, a contracorriente de las ganancias de productividad en la mayoría de los demás sectores (Gráfica 2).

Mejorar la productividad en la banca es como escalar una montaña cuya pendiente se vuelve más pronunciada a medida que se sube. Las primeras etapas tienen una inclinación suave, y los enfoques clásicos de reducción de costos –como optimizar el proceso de adquisición, gestionar los costos de viajes y entretenimiento, y recortar el gasto en ciertos proyectos– pueden dar resultados. Pero por encima de cierta altitud, los desafíos se vuelven más complejos. Las siguientes etapas requieren un enfoque integrador y multidominio que involucre varias palancas tácticas y estratégicas en tándem. Este enfoque, que llamamos simplificación a escala, da como resultado una mayor productividad, junto con una mejor experiencia para clientes y empleados.

El núcleo del enfoque consiste en replantear el modelo operativo del banco para reducir el costo unitario de entrega. Para cada proceso o actividad, el banco adopta una mentalidad de ROI que tiene en cuenta el resultado producido por cada unidad de trabajo completada. Un componente clave es reducir o incluso eliminar la demanda del cliente que genera escasas ganancias o añade una complejidad operativa innecesaria. Minimizar o eliminar la demanda a un nivel granular da como resultado un efecto sustancial a nivel agregado, doblando de forma fundamental y sostenible la curva de costos.

Según nuestra experiencia, los bancos que adoptan este enfoque integral pueden lograr mejoras sostenidas de productividad de hasta un 15 por ciento en dos años, lo que se traduce en un aumento del ROE de entre 1.0 y 1.5 puntos porcentuales.

A continuación, exploramos con mayor detalle los dos componentes del enfoque que hemos descrito: la simplificación y la escala. Después, desglosamos el impacto en la productividad y la experiencia.

Simplificación

Este es el momento de aplicar sin piedad la navaja de Occam, el principio de que la solución más simple suele ser la mejor. Para simplificar, los bancos pueden examinar su negocio como lo haría un inversionista, calculando el ROI de varias funciones, procesos y segmentos. La simplificación puede abarcar los siguientes temas:

• Racionalizar las operaciones. Los bancos han racionalizado con éxito sus carteras deshaciéndose de activos, filiales o negocios que no cumplen con los umbrales de ROI ni se alinean a la visión estratégica general. Identificar estos negocios implica evaluar qué tan centrales son, cuánto cuesta gestionarlos y cuánto riesgo conllevan. Varios bancos regionales han reducido recientemente su exposición al sector inmobiliario comercial y han reorientado su enfoque e inversiones hacia la digitalización y la gestión patrimonial. Además, muchos bancos se han retirado del financiamiento al comercio y a las cadenas de suministro porque estas actividades requieren un mayor capital regulatorio.

  Por ejemplo, Citigroup ha racionalizado sus operaciones de banca minorista en los últimos años para centrarse en áreas más lucrativas como la gestión de patrimonios, vendiendo o liquidando sus negocios de banca minorista y tarjetas de crédito en países como China, India, Indonesia, Malasia, Filipinas, Rusia, Corea del Sur, Tailandia y Vietnam.³Dave Sebastian y Jing Yang, “Citigroup exits more Asian consumer-banking operations with $3.7 billion deal” (“Citigroup abandona más operaciones de banca de consumo en Asia con un acuerdo de 3.700 millones de dólares”), Wall Street Journal, 14 de enero de 2022. Citi logró mejoras importantes en 2024 en comparación con 2023, incluyendo aumentos de ingresos del 20 por ciento en gestión de patrimonios y del 15 por ciento en servicios institucionales.⁴Jesse Pound, “Citigroup swings to fourth-quarter profit, tops estimates on investment banking strength” (“Citigroup alcanza ganancias en el cuarto trimestre y supera las estimaciones gracias a la fortaleza de su banca de inversión”), CNBC, 15 de enero de 2025.

  Otro ejemplo es el de HSBC, que está reorientando su enfoque hacia sus regiones principales, Reino Unido y Hong Kong, y hacia clientes más adinerados en varios mercados.⁵Ortenca Aliaj y Kaye Wiggins, “HSBC reviews retail banking outside UK and Hong Kong” (“HSBC analiza la banca minorista fuera del Reino Unido y Hong Kong”), Financial Times, 13 de diciembre de 2024. Para ello, ha vendido sus negocios de consumo en Canadá, Francia y Estados Unidos, y está considerando reducir sus operaciones minoristas en otros lugares. Estos movimientos forman parte de un repliegue estratégico respecto a su anterior ambición de expansión global.

• Mejorar el modelo operativo. Con el tiempo, la complejidad puede infiltrarse en las operaciones de un banco, haciéndolas lentas, congestionadas y opacas. Los empleados dedican tiempo y esfuerzo a tareas que no solo no mejoran los resultados, sino que, en muchos casos, obstaculizan el rendimiento. Por ejemplo, nuestro análisis de calendario específico del sector bancario reveló que entre el 60 y el 70 por ciento del tiempo de los empleados (en los niveles N-3 a N-7, o de tres a siete niveles por debajo del máximo ejecutivo) se dedicaba a debates y actualizaciones internas, mientras que solo entre el 30 y el 40 por ciento se dedicaba a actividades de cara al cliente o vinculadas a resultados. Esto es muy diferente de lo que ocurre en las empresas fintech y tecnológicas, donde más del 80 por ciento del tiempo de los empleados se dedica a resultados claros de cara al cliente. Esta disfunción se ha colado en muchos departamentos de los bancos.

  Los bancos pueden abordar un modelo operativo disfuncional a través de las siguientes acciones:

  
  
  • Simplificar la toma de decisiones. El número de partes interesadas y niveles involucrados en la toma de decisiones puede reducirse, siendo el primer paso determinar la proporción entre ejecutores y supervisores. En muchas situaciones, hemos observado que esta proporción es de 1:2, 1:3 o 1:4. Sin duda, es demasiado alta. Tras la racionalización, es importante supervisar si la toma de decisiones ha mejorado, no solo si se ha acelerado.
  • Integrar la agilidad en toda la empresa y acelerar el tiempo de comercialización. Al aumentar la velocidad de producción, ya sea en el diseño, las fases piloto o los productos mínimos viables, los bancos pueden responder con mayor rapidez a los cambios del mercado y a las necesidades de los clientes. La clave está en adoptar un ciclo rápido de diseño, pruebas y perfeccionamiento, seguido del escalamiento, en lugar de depender de ciclos de desarrollo largos y prolongados que pueden hacer que los productos o las capacidades queden obsoletos incluso antes de su lanzamiento, sobre todo en el ámbito tecnológico.
  
  

  Hemos descubierto que este tipo de cambios pueden ayudar a los bancos a mejorar la productividad entre un 20 y un 30 por ciento, sin necesidad de contratar a más empleados. Pero es imprescindible llevar a cabo una transformación integral que genere resultados duraderos. Según una encuesta de McKinsey de 2021, menos de un tercio de las transformaciones organizacionales terminaron mejorando el rendimiento y manteniendo esas mejoras a lo largo del tiempo.

• Reconsiderar la huella de sucursales y operaciones. Los bancos pueden determinar la huella adecuada de sucursales y oficinas preguntándose dónde pueden lograr un éxito significativo y diferenciarse de la competencia. El enfoque implica una evaluación estructurada de los requisitos para las operaciones de front, middle y back-office, considerando factores como la calidad, el costo del servicio, la reserva de talento, la escalabilidad, el cumplimiento normativo y la experiencia del cliente. Por ejemplo, American Express y Goldman Sachs han establecido grandes centros operativos y tecnológicos en India, principalmente para aprovechar la reserva de talento del país, en lugar de limitarse a reducir costos. Además, muchos bancos han reducido la huella de sucursales en un 30 por ciento o más, al tiempo que mejoran la calidad, los controles de riesgo y la experiencia del cliente.
• Adoptar un enfoque de hoja en blanco para las funciones de apoyo. Con el tiempo, funciones como las finanzas, la informática, el departamento jurídico, las operaciones y el riesgo y el cumplimiento se han vuelto cada vez más complejas debido a las exigencias adicionales de los inversionistas, los consejos de administración y los organismos reguladores. Para reducir la complejidad, los bancos pueden identificar los resultados esenciales necesarios, como la presentación de informes, las autoevaluaciones y las revisiones internas, y luego diseñar y simplificar los procesos para lograrlos de manera más eficiente. Creemos que existe una gran oportunidad para optimizar los esfuerzos en todas las funciones, por ejemplo, utilizando datos comunes en los informes de riesgos y financieros.

Para comenzar con el esfuerzo de simplificación, los bancos pueden considerar una lista de verificación de pasos que los ayude a aprovechar al máximo el proceso (vea el recuadro “Una guía para la simplificación en la banca”).

Escala

Lograr la escala adecuada es esencial, especialmente en el desafiante entorno empresarial al que se enfrentan los bancos. Para seguir siendo competitivo, un banco debe ser fuerte, ágil y adaptable. Con el tiempo, los requisitos regulatorios, el cumplimiento normativo, la tecnología y la gestión de riesgos han añadido cargas significativas. Para hacerles frente, las instituciones pueden optar por aumentar su escala para sostener la carga adicional.

Si bien tanto la simplificación como la escala son fundamentales para el éxito, la combinación de ambas crea un efecto compuesto que puede generar un impacto descomunal. Cuando estos elementos se alinean, los ejecutivos bancarios tienen una visión más clara de dónde enfocar los recursos, desarrollar capacidades y duplicar las fortalezas, así como dónde recortar.

Los bancos pueden usar métricas para evaluar el rendimiento a escala, como los costos de originación y administración de préstamos. Aunque el ROA y el ROE son buenas métricas de alto nivel, los bancos también necesitan una visión más detallada de estos costos, junto con factores como los gastos operativos, las operaciones, la tecnología y el riesgo a nivel de subproceso dentro de la cadena de valor.

Los siguientes son ejemplos de cómo lograr escala teniendo en cuenta la simplificación:

• IA generativa. Los bancos están incorporando nuevas capacidades, como modelos de IA generativa, para renovar sus operaciones. El uso a gran escala de la IA generativa y otras tecnologías puede aumentar significativamente la productividad; por ejemplo, en las operaciones de los centros de atención telefónica, la redacción de notas de crédito, la gestión de fraudes y disputas, la investigación y el análisis, y el desarrollo y las pruebas tecnológicas (Gráfica 3). Un banco mejoró la productividad hasta en un 30 por ciento y la experiencia del cliente hasta en un 20 por ciento gracias al uso de herramientas de IA.

• La función tecnológica. La tecnología es un área crucial, pero costosa, para los bancos. Para modernizar su tecnología con éxito, necesitan adoptar un enfoque más ágil y disciplinado, evitar la personalización excesiva, definir claramente los problemas que deben resolver y garantizar la propiedad directa y la rendición de cuentas de los proyectos. Este enfoque puede ayudar a mitigar los problemas comunes de bajo ROI, altos costos y plazos prolongados.
• Funciones de operaciones y soporte. Algunas áreas, como la originación y la administración de hipotecas, la custodia, la gestión de activos y los centros de atención telefónica tienen que alcanzar una determinada escala mínima de eficiencia para ser rentables y cumplir con el umbral de rentabilidad requerido. Los bancos deben revisar y determinar cómo gestionar estas funciones —ya sea a nivel global, regional o local— para reducir los costos operativos y agilizar los procesos.

Productividad

La entropía aumenta con el tiempo, y los sistemas tienden naturalmente al caos a menos que se corrijan. Entonces, ¿cómo han podido las empresas estadounidenses en general aumentar su productividad mientras que el sector bancario se ha estancado en este sentido?

La mejora de la productividad se reduce a factores como los avances tecnológicos, la globalización, la mejora de las habilidades, las políticas económicas, los patrones de consumo más amplios y la mejora de los procesos. El sector bancario se ha beneficiado de estos factores. ¿Por qué sigue siendo difícil alcanzar todo el potencial de la productividad bancaria?

Un sistema grande y complejo no se reinventa de forma orgánica y natural. Lograr la reinvención requiere un análisis y una preparación profundos y cuidadosos para simplificar y remodelar el sistema, descomponiéndolo primero en pequeños componentes, y luego volviéndolo a ensamblar de una manera más lógica y amplificando el impacto de la transformación.

Un ejemplo inspirador de este método es la transformación de British Cycling (el equipo de ciclismo de Reino Unido), que pasó de ser un contendiente modesto a convertirse en campeón mundial, gracias a una estrategia simple pero eficaz impulsada por Dave Brailsford, su director de rendimiento hasta 2014: la suma de las mejoras marginales.⁶Matt Slater, “Brailsford’s story, part one: The rise of Mr Marginal Gains and the road to Manchester United” (“La historia de Brailsford, primera parte: El ascenso del Sr. Ganancias Marginales y el camino al Manchester United”), New York Times, 26 de febrero de 2024. La estrategia consiste en desmontar en pequeños fragmentos todo lo que interviene en el ciclismo, mejorando cada uno de esos fragmentos en un 1 por ciento y obteniendo un efecto compuesto descomunal en el rendimiento. Los grandes aumentos de financiamiento también ayudaron.

Los bancos son ecosistemas grandes y complejos. Al igual que Brailsford y sus ciclistas, los bancos pueden desmontar todo lo que hacen en pequeñas partes para comprender realmente la cantidad unitaria de trabajo necesaria para producir un resultado determinado, como la incorporación de un cliente, la concesión de una hipoteca o un préstamo comercial, o la gestión de préstamos sindicados. Este enfoque implica cuestionar, eliminar y sustituir procesos ineficientes para reducir fundamentalmente los costos generales. Los bancos deben preguntarse si cada unidad de trabajo en sus operaciones es necesaria y si puede simplificarse o eliminarse. Luego, pueden eliminar los pasos innecesarios, reemplazar los procesos ineficientes por otros más eficientes e implementar nuevos procesos o tecnologías que puedan mejorar la eficiencia.

Por ejemplo, una empresa de pagos transformó su front y middle-office revisando y renovando las operaciones, eliminando fricciones y creando capacidades nuevas e innovadoras, lo que dio como resultado una mejora de los ingresos de $300 millones de dólares y un aumento de la productividad del 30 al 35 por ciento. Mientras tanto, un banco multinacional emprendió una transformación enfocada a rediseñar sus operaciones de pagos para reducir los errores y aumentar la automatización. Los errores disminuyeron en un 85 por ciento, mientras que la tasa de procesamiento directo del banco⁷La proporción de transacciones procesadas automáticamente sin intervención manual. aumentó al 97 por ciento.

Los bancos pueden lograr una simplificación y una reducción de costos significativas aprovechando la tecnología, la automatización, el análisis de datos y la racionalización de procesos y políticas. Cambiar la mentalidad, la formación y la mejora de competencias (upskilling) puede ayudar a implicar a los empleados, una pieza fundamental del rompecabezas de la simplificación.

Por ejemplo, animar a los clientes a usar herramientas de autoservicio puede reducir el volumen de llamadas y mensajes a los centros de contacto, lo que permite a los bancos optimizar su huella. Nuestra experiencia demuestra que entre el 70 y el 80 por ciento de las llamadas pueden ser gestionadas por sistemas automatizados, sin necesidad de ser dirigidas a agentes humanos. Del mismo modo, entre el 60 y el 70 por ciento de las disputas entre clientes y comerciantes pueden resolverse sin interacción humana.

La función tecnológica de un banco es una de las más difíciles de simplificar, ya que a menudo sufre sobrecostos, retrasos y un suministro insuficiente de capacidades, como la renovación de la plataforma y la migración a la nube. Incorporar la tecnología en el proceso de simplificación implica adoptar un alcance extremadamente ajustado para definir claramente los límites del proyecto, implementar metodologías ágiles para las pruebas y la codificación, y garantizar la integración empresarial para crear una operación cohesionada. Según nuestra experiencia, la adopción de estos principios puede conducir a una mejora de la productividad del 15 al 20 por ciento.

Experiencia

A nivel mundial, la banca es el sector que genera mayores beneficios, y los bancos desempeñan un papel fundamental para que las empresas y las economías funcionen sin problemas. A pesar de la importancia y el impacto del sector, los bancos podrían hacer mucho más para mejorar la experiencia de sus clientes y empleados. Por ejemplo, una encuesta realizada a clientes de hipotecas residenciales reveló que los bancos estaban entre un 20 y un 30 por ciento por detrás de las entidades no bancarias en cuanto a satisfacción general con el proceso hipotecario.

Dar prioridad a los clientes puede marcar una diferencia significativa, como han demostrado muchas fintechs y bancos selectos. Una excelente experiencia del cliente incluye, entre otros, los siguientes componentes:

• Centralidad del cliente. Las operaciones bancarias deben diseñarse para satisfacer las necesidades de los clientes, en lugar de exigirles que se sometan a los procesos de un banco. Dar prioridad a los clientes también puede ayudar a mejorar la experiencia de los empleados, ya que estos no tienen que dedicar tanto tiempo a explicarles procesos engorrosos.
• Confianza. Las comunicaciones transparentes y claras —por ejemplo, sobre las estructuras de comisiones y las condiciones de aprobación de préstamos— pueden ayudar a los bancos a ganarse la confianza de los clientes. Los clientes también deben poder confiar en que los bancos protegerán sus datos y ofrecerán sólidas protecciones de ciberseguridad.
• Experiencia omnicanal. Los clientes necesitan acceso cuando y como lo deseen, como autoservicio en línea 24/7 y una experiencia superior a través de canales como aplicaciones, sucursales, centros de atención telefónica y sitios web. Por ejemplo, un banco reforzó la integración entre sus sucursales, servicios a distancia y plataformas digitales, lo que permitió a los clientes moverse fluidamente entre los canales sin experimentar interrupciones. Esto condujo a aumentos de dos dígitos en la experiencia del cliente y el crecimiento de las ventas, y redujo los costos para el banco. Asimismo, más clientes decidieron convertir al banco en su principal institución financiera.
• Personalización. Adaptar las ofertas a las necesidades y preferencias de los clientes puede garantizar que esas ofertas resulten relevantes y valiosas. La analítica puede identificar acontecimientos importantes de la vida, como la compra de una casa o el nacimiento de un hijo, que ayudan a los bancos a atender mejor a los clientes y ofrecerles productos y servicios relevantes.

Dada la complejidad del sistema bancario, los bancos tendrán que adoptar herramientas y técnicas para simplificar y escalar radicalmente el impacto resultante. Sin embargo, reconocemos que la simplificación a escala no es la panacea y que la transformación debe adaptarse a cada banco; de lo contrario, es poco probable que funcione.

El contexto importa. Por ejemplo, un banco podría optar por la simplificación a escala para abordar un objetivo a corto plazo, prepararse para una operación de fusión y adquisición, o trabajar en una ya existente que no haya tenido el impacto esperado. La situación determinará si el banco realiza una actualización de toda la empresa o algo más específico. Sea cual sea el contexto, los principios básicos de la simplificación siguen siendo los mismos: reducir la cantidad de trabajo requerido y eliminar tareas y procesos innecesarios.

Impulsar estos cambios puede ayudar a los bancos a lograr un impacto descomunal y duradero, que se traduzca en una mayor productividad, un modelo operativo más sencillo y una experiencia positiva para los clientes y los empleados.