La pandemia de la COVID-19 ha cambiado la vida de la mayoría de nosotros de manera profunda. El tamaño y la complejidad del desafío se reflejan en las cifras: se han perdido millones de vidas y se han añadido billones de dólares a la montaña de la deuda mundial. La calidad de la información varía enormemente, y las cuestiones clave sobre la pandemia pueden malinterpretarse con facilidad, ya que los retos trascienden las áreas de especialidad y dificultan la identificación de las soluciones más eficaces. Los programas de vacunación en curso y la diligencia continua en materia de seguridad proporcionan instantáneas del fin de la pandemia, pero a medida que persisten las dudas sobre la vacuna y las variantes se manifiestan y se extienden por todo el mundo, la promesa de la inmunidad de rebaño parece más desafiante. En su lugar, la necesidad de una gestión continua y un plan para minimizar los costos de esta pandemia y de cualquier crisis futura se convierte en la prioridad.
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Entonces, ¿cómo poner fin a la pandemia de forma eficaz y prepararse para la próxima? Tal vez sea necesario un enfoque más holístico que permita una mayor visibilidad y comprensión de los retos y revele las interdependencias de las posibles soluciones. Los equipos interfuncionales con habilidades complementarias pueden reunir perspectivas que permitan una visión más amplia y mejor de las situaciones de crisis. Esto es lo que ha juntado a un grupo de expertos (véase el recuadro “Biografías”) de diversas disciplinas para redactar el próximo libro blanco centrado en Estados Unidos “Reality injection: The true cost of COVID-19” (“Inyección de realidad: El verdadero costo de la COVID-19”),1 que pretende reducir la ambigüedad y empoderar a los ciudadanos y a los líderes para tomar mejores decisiones para gestionar el fin de la pandemia y planear a largo plazo. Gretchen Berlin, de McKinsey, habló recientemente con este grupo interdisciplinario:
- Eric Achtmann, capitalista de riesgo, innovador, miembro del consejo de administración de varias empresas médicas y tecnológicas, asesor experto de la Comisión Europea y miembro fundador de la Iniciativa de Seguridad Pandémica.
- Raquel Bono, vicealmirante retirada de la Marina de Estados Unidos, antigua directora de la Agencia de Salud de la Defensa y responsable de la respuesta a la COVID-19 en el Estado de Washington.
- Anita Goel, MD, PhD, médica y galardonada doctora en física, experta en seguridad sanitaria mundial y emprendedora, y presidenta y directora general de Nanobiosym.
- Margaret Hanson-Muse, diplomática de carrera y presidenta de la agencia del Departamento de Comercio de Estados Unidos en la Escuela Eisenhower para la Seguridad Nacional y Estrategia de Recursos, centrada en el liderazgo, la biotecnología y los temas contemporáneos de la seguridad nacional.
- Steven M. Jones, científico de la salud pública e inventor de la primera vacuna del mundo contra el ébola.
Aunque el debate se centra principalmente en los acontecimientos de Estados Unidos, la naturaleza de la pandemia y las soluciones ofrecidas adquieren con rapidez un contexto global. El debate revela algunas de las dinámicas en curso entre las preocupaciones locales y mundiales sobre los esfuerzos de recuperación en curso y lo que debe suceder a continuación para ayudar a poner fin a la pandemia y proteger a la sociedad de la próxima. Lo que sigue son extractos editados de la conversación.
Cómo hemos llegado hasta aquí: comprender la naturaleza de la pandemia de la COVID-19
McKinsey: La COVID-19 no es la primera pandemia y, por desgracia, probablemente no será la última. ¿Cómo describirían la pandemia de la COVID-19 en relación con las crisis anteriores y qué factores clave desde el punto de vista sanitario, económico y de seguridad la definen?
Steven M. Jones: Las pandemias aparecen con relativa frecuencia. Las pandemias de influenza pueden producirse cada pocas décadas en promedio.2 Y tanto el brote de SARS en 2003 como el de MERS en 2012 en Medio Oriente nos advirtieron que los coronavirus podían, y probablemente lo harían, propagarse hasta niveles pandémicos. El mayor factor de esta pandemia es la interconexión actual del mundo. Las enfermedades se desplazan ahora —desde China o, de hecho, desde Estados Unidos en el caso del brote de influenza de 2009— a través de las fronteras y hacia las zonas rurales con una rapidez increíble.
Raquel Bono: La seguridad nacional se define a través de los elementos nacionales de poder, como los elementos militares, económicos o financieros. Y cada vez que se produce un acontecimiento como una pandemia, que interrumpe o desestabiliza esos elementos, creo que hay que considerarlo desde el punto de vista de la seguridad nacional.
En el caso de esta pandemia, las áreas específicas que experimentamos revelaron mucha fragilidad y delicadeza de las interfaces entre nuestro sistema de salud pública y la prestación de asistencia médica, las cadenas de suministro y la logística de dichas cadenas de suministro. Y como esto tuvo un impacto tan amplio no solo en Estados Unidos sino a nivel mundial, también afectó la economía, y estos problemas se manifestaron como las áreas de reto.
McKinsey: ¿Cómo podemos empezar a entender los costos duraderos de la pandemia de la COVID-19?
Eric Achtmann:Vale la pena dar un paso atrás para contextualizar los costos a corto plazo. Estamos hablando de entre $16 y $35 billones de dólares para 20253 como costo directo potencial de la pandemia. Esto equivale aproximadamente a eliminar dos años de ingresos brutos del contribuyente estadounidense medio, suponiendo un ingreso bruto medio, o entre el 5 y el 10 por ciento de la vida productiva de una generación. Y si pensamos que las implicaciones sanitarias a largo plazo pueden ser de unos $8.6 billones de dólares, el costo es de unos $26,000 dólares por persona. Esa factura tiene que ser asumida por alguien, de alguna manera.
Si lo desglosamos en costos estructurales a largo plazo, eso incluiría la educación, la diversidad, la disparidad de ingresos y la inflación de los problemas de salud tardíos y de largo plazo.
En cuanto a la educación, hemos perdido un año de matemáticas y lectura, prospectivamente, en una nación cuyo sistema educativo ha sido clasificado en el puesto 38 a nivel internacional4.
En cuanto a la diversidad, 2.5 millones de mujeres salieron de la fuerza de trabajo, después de décadas de conseguir que las mujeres entraran en ella5. Será necesario un esfuerzo concertado para recuperar esa pérdida y darle la vuelta a esa tendencia.
En cuanto a la disparidad de ingresos, la riqueza de los multimillonarios aumentó un 55 por ciento durante la pandemia. Eso significa que $1.6 billones de dólares fueron a dar a los que ya eran multimillonarios6. Esto tiene implicaciones estructurales a largo plazo para nuestra sociedad.
En cuanto a la inflación, las cifras de mayo en Estados Unidos del Consejo de Asesores Económicos indican que fue del 5 por ciento. Para el estadounidense promedio, esto significa que hemos recortado aproximadamente un 5 por ciento de sus ahorros7.
¿Cuál es la principal conclusión de todo esto? Las implicaciones de la pandemia son significativas y multifacéticas, y no van a desaparecer rápidamente. La cuestión es cómo cada individuo —en este caso, los estadounidenses— va a pagar la factura, esa deuda que se ha ido acumulando silenciosamente en el trasfondo.
McKinsey: ¿Qué les ha sorprendido hasta ahora, tanto positiva como negativamente, en cuanto a las respuestas nacionales y mundiales a la pandemia de la COVID-19?
Steven M. Jones: La respuesta de los trabajadores de la salud fue, y es, extremadamente fuerte, pero las medidas de salud pública para cerrar las fronteras no funcionan de manera muy eficaz8, y vimos que el intercambio de información, que es una parte extremadamente importante de las primeras medidas de control, fueron limitadas en la etapa inicial de este brote. Como consecuencia, es posible que hayamos perdido muchas fechas potenciales de control temprano de esta pandemia. Todavía tenemos que mejorar en el intercambio de información a través de las fronteras para poder controlar la propagación de enfermedades.
Raquel Bono: Tuvimos una asociación público-privada (APP) muy exitosa con los fabricantes de productos farmacéuticos y vacunas y nuestras agencias reguladoras del gobierno. Su éxito se debió en parte a que los fabricantes, los científicos y los desarrolladores de investigación de las vacunas estaban dispuestos a aportar toda su capacidad intelectual para que eso sucediera. Y, por parte del gobierno, estaban dispuestos a poner en marcha un proceso regulador paralelo, en lugar de secuencial, que les permitiera aprobar las vacunas rápidamente. Y al hacerlo juntos, pudieron llegar a una solución mucho más pronto de lo que hubiéramos logrado de otra manera. Ese tipo de APP es un gran modelo de cómo podríamos seguir enfocando las soluciones de aquí en adelante.
Margaret Hanson-Muse: Si consideramos una perspectiva socioeconómica más amplia de la respuesta a la pandemia, vimos un alto grado de movilización y adaptabilidad. Por ejemplo, las pequeñas empresas “hicieron doble clic” para actuar muy rápidamente. Muchas fueron ágiles y movilizaron su efectivo y adoptaron el comercio electrónico y la digitalización. Y algunas encontraron formas de reconvertir a su personal para evitar despidos, si podían hacerlo.
Vimos a empresas más grandes convertir sus líneas de producción para producir desinfectantes para las manos o fabricar respiradores. Vimos a las fuerzas armadas y al sector privado cooperar para producir las vacunas y llevar a cabo las directivas de salud pública de los gobiernos estatales, como la entrega del equipo de protección personal (EPP). Vimos que los estilos de liderazgo ágil y de mando y control ofrecían soluciones con éxito. Pero ¡qué forma de tener que responder: sobre la marcha! ¡Qué forma de tener que ser tan reactivos! Esperamos que la próxima vez no tengamos que serlo.
Qué hacer a continuación: gestionar el fin de la pandemia de la COVID-19
McKinsey: ¿Qué innovaciones son las que más les entusiasman que puedan ayudar a ofrecer soluciones más rápidas y eficaces para poner fin a la pandemia, tanto desde la perspectiva sanitaria como desde la económica?
Anita Goel: Vivimos en una economía global altamente interconectada, donde las infecciones viajan a la velocidad del rayo. Para combatir eso, necesitamos adoptar la innovación y las mejores tecnologías y capacidades: tecnologías para detectar, intervenir y crear contramedidas a una escala masiva de manera temprana. Ahora tenemos las capacidades tecnológicas, pero se requerirá un cambio de paradigma para escalarlas e implementarlas a nivel nacional y mundial. Por ejemplo, pasar de un paradigma más centralizado a uno descentralizado en cuanto a cómo brindamos atención médica.
También necesitamos una fuerte movilización nacional para escalar la adopción rápidamente. Por ejemplo, escalar la tecnología nanobiofísica, que puede resolver el problema de las pruebas y crear pruebas moleculares de precisión en tiempo real a escala masiva y permitir la vigilancia en tiempo real, la detección temprana y habilitar contramedidas.9
Margaret Hanson-Muse: Lo que me entusiasma de los posibles resultados de la pandemia es que estamos presenciando, una vez más, un cambio de época. La pandemia es una gran oportunidad para reiniciar nuestra vida comercial y personal. Por ejemplo, las innovaciones en modelos de trabajo remotos —e híbridos— que nos ayudaron a mantener en marcha parte de la economía durante los encierros, se han vuelto más aceptables, incluso cuando las restricciones se levantan y los directivos se sienten más cómodos. En el futuro, para continuar la lucha contra el impacto económico de la COVID-19 y con las expectativas de que habrá más pandemias, es posible que los directivos deban ver a su fuerza laboral de manera diferente para adaptarse no solo a las innovaciones tecnológicas, sino también a los cambios en la forma en que las personas abordan las carreras conforme surgen nuevas prácticas organizacionales, como las portfolio careers o carreras de cartera en ascenso, que permiten a los trabajadores tener múltiples fuentes de ingresos. Esta es una nueva realidad para los directivos y una nueva oportunidad para muchos.
McKinsey: ¿Hacia dónde vamos desde aquí en términos de poner fin de manera efectiva a la pandemia de la COVID-19?
Steven M. Jones: En esta pandemia, nos hemos comportado como un gato persiguiendo un puntero láser. Nos lanzamos sobre el distanciamiento físico, las máscaras, los encierros y las vacunas. Pero ninguna de esas soluciones, en sí misma, es suficiente para resolver el problema. Necesitamos un enfoque multifacético.
Nos decidimos por el distanciamiento físico, las máscaras, los encierros y las vacunas. Pero ninguna de esas soluciones, en sí misma, es suficiente para resolver el problema. Necesitamos un enfoque multifacético.
La vacunación es una parte de la solución y es de gran ayuda, pero es poco probable que alcancemos la inmunidad de rebaño global, lo que significa que siempre hay una oportunidad para que el virus evolucione.10 Y estamos viendo esto ahora con los virus mutantes. La vacunación nos ayudará a prevenir que el sistema de salud se vea abrumado, pero no va a solucionar el problema por completo.
Hacer pruebas a la gente es la única forma de saber si unas personas representan un peligro para otras y de comprender qué tan bien las vacunas están suprimiendo la infección. Existe una variedad de pruebas que se pueden implementar tanto a nivel nacional como internacional. Las pruebas de antígenos-anticuerpos proporcionan datos razonables cuando se mide una población de forma regular.11 Otras pruebas —las pruebas de ácido nucleico, como la reacción en cadena de la polimerasa (PCR por sus siglas en inglés) y las cuantitativas— proporcionan otros elementos de especificidad, pero pueden no ser fácilmente accesibles para todas las naciones, en particular los países de ingresos medios y en desarrollo.12 Para enfocarnos en soluciones globales, es posible que necesitemos una red muy compleja de diferentes niveles de pruebas diseñadas para cumplir con propósitos específicos pero variados.
El punto final de este virus es que empezaremos a vivir con él,13 se volverá endémico en la población.14 Y podemos esperar que se vuelva menos virulento con el tiempo, como suele ocurrir con las enfermedades. Pero puede haber picos, como los hay con la influenza, cuando ocasionalmente surge una nueva variante que es más mortal. Tenemos que estar preparados para el virus que vendrá después, posiblemente mientras todavía estemos lidiando con este.
Anita Goel: Para apoyar la recuperación de esta pandemia y prevenir futuras pandemias, necesitamos tener un sistema de cuarentena más inteligente, en lugar de confinamientos completos de nuestra economía, habilitado por nanoprecisión descentralizada e incluso pruebas cuantitativas en tiempo real de la COVID-19 y otros biomarcadores. Hay un estudio de la Universidad de Harvard que señala que un confinamiento en Estados Unidos cuesta alrededor de $12,000 millones de dólares al día.15 Y a los estadounidenses les costaría $20 millones de dólares al día hacer pruebas al 6 por ciento de la población —aproximadamente 20 millones de estadounidenses— para reabrir la economía de manera efectiva y segura, y mantenerla abierta.16
Un sistema de cuarentena inteligente significa que creamos zonas de seguridad libres de la COVID-19, donde podemos garantizar que las personas, familias y comunidades, al menos dentro de un cierto subconjunto de la población, están libres de la enfermedad. Para hacer eso, necesitamos pruebas movilizadas de muy alta precisión a nivel molecular que puedan brindar datos en tiempo real. Así es como vamos a poder separar a quienes están infectados, incluidos los portadores asintomáticos o “superpropagadores”, que portan el virus y pueden transmitirlo pero sin mostrar síntomas. En la actualidad, se están realizando menos del 10 por ciento de las 20 millones de pruebas diarias necesarias en Estados Unidos. Y las pruebas que se están haciendo solo brindan respuestas cualitativas de sí o no y tienen una calidad variable.
Cómo prepararnos para el futuro: planear para obtener el mejor resultado
McKinsey: ¿Cómo nos preparamos mejor para una futura pandemia o crisis potencial?
Eric Achtmann: Invertimos y nos preparamos. Debemos llegar a un acuerdo y actuar sobre la cruda realidad de que cualquier pandemia futura se enfrentará con la carga de $35 billones de dólares que ya está sobre nuestros hombros debido a la COVID-19. Eso tiene un impacto profundo en el futuro de Estados Unidos y su capacidad para combatir las amenazas emergentes. Este es un problema de seguridad nacional que trasciende la diplomacia, la información, el ejército y la economía. Y es un desafío planetario que se manifiesta de manera diferente a nivel local. No hay una versión de esto en la que un lado del barco tenga una fuga y los del otro lado del barco piensen que todo irá bien.
Anita Goel: Necesitamos unificar nuestro pensamiento nacional y global. Este virus definitivamente nos está enseñando que no reconoce fronteras. Para combatir eso y los casos futuros, necesitamos un acceso democratizado a las mejores tecnologías disruptivas y enfoques de APP para escalarlos rápidamente a nivel mundial.
También necesitamos implantar formas descentralizadas de próxima generación para brindar atención médica, algo que en algunos lugares ya está comenzando a suceder. Éstas tienen el potencial de ser adoptadas más rápidamente entre las economías emergentes que pueden eludir las infraestructuras heredadas más fácilmente y potencialmente escalar soluciones de manera más rápida.17
Raquel Bono: Necesitamos más conversaciones sobre nuestro sistema de salud y el enfoque histórico sobre la eficiencia de los últimos 60 años que se puede interrumpir tan fácilmente. Por ejemplo, para tener suficiente EPP disponible para los trabajadores de atención médica de primera línea al comienzo de la pandemia, muchos hospitales suspendieron toda la atención de cirugía electiva para liberar equipo. Pero incluso los sistemas de salud más exitosos, con posiciones de efectivo saludables, descubrieron que un mes de suspensión de la atención de procedimientos electivos tuvo un impacto en su estabilidad financiera. También tuvo un impacto en las personas que no recibieron la atención del procedimiento electivo y, en algunos casos, no recibieron la atención primaria o preventiva que necesitaban.18 ¿Qué tipo de impacto duradero tiene eso en las personas con afecciones crónicas que podrían haber tenido que retrasar su atención?
Necesitamos más conversaciones sobre nuestro sistema de atención médica y el enfoque histórico sobre la eficiencia de los últimos 60 años que se puede interrumpir tan fácilmente.
También debemos mirar el lado de los datos del sistema de salud, particularmente la interoperabilidad de los datos y cómo los compartimos entre los sistemas de atención médica y entre los sectores de la salud. La interoperabilidad de los datos afectó gran parte de nuestra capacidad colectiva en el campo de la atención médica para comprender qué estaba sucediendo con las pruebas, quién estaba en mayor riesgo de contagiarse con el virus o dónde se propagaba a continuación.19 A menudo nos quedamos rezagados en nuestra capacidad para obtener los datos y poder tener el respaldo de las decisiones que representan esos datos.20 Se necesitará más discusión para mejorar eso en el futuro y para crear resiliencia en nuestro sistema.
McKinsey: ¿Qué consejo le darían a los principales responsables de la toma de decisiones en el sector privado para prepararse mejor en los próximos meses y años?
Anita Goel: Primero, no sean complacientes. Traten de evitar el relajamiento de las restricciones —las máscaras y las medidas de distanciamiento físico— demasiado pronto porque aún no hemos salido de la pandemia. Y en segundo lugar, intenten adoptar las mejores soluciones lo más rápido posible para crear un sistema de cuarentena inteligente para que las empresas y las comunidades eviten de manera proactiva otro confinamiento.
Steven M. Jones: Prepárense para la próxima pandemia. La última pandemia de influenza fue en 2009 y ocurren cada 20 a 35 años. El cronograma es corto. Y hay otras amenazas: el calentamiento global probablemente aumentará el riesgo de aparición de nuevas enfermedades, al igual que la creciente densidad de seres humanos en el planeta.21 Y se predijo que la resistencia a los antibióticos eventualmente costaría $125 billones de dólares a la economía global, empequeñeciendo los costos potenciales de los que hemos hablado con la COVID-19, por astronómicos que sean.22
Margaret Hanson-Muse: Aprovechen la diversidad tanto como sea posible para acceder a diferentes grupos de trabajadores, ya que es probable que la mano de obra se vuelva más escasa y permita una mayor flexibilidad que los trabajadores pueden necesitar y desear. Y, algo igual de importante, inviertan en tecnología digital. Si no lo han hecho ya, actualicen su infraestructura.
Eric Achtmann: Sean empáticos; la gente está exhausta y probablemente ustedes estén en mejor forma que nadie. Sean honestos; la gente necesita saber cuál es la mejor información actual y cuál no. Y, por último, sean realistas y mesurados. No existen soluciones mágicas en tales situaciones.
Raquel Bono: Miren las cosas desde una apertura mucho más amplia. Escuchen, vean y aprecien lo que otras personas tienen que decir y comprendan que no existe una solución única que esté disponible desde un solo sector o área de especialización. Debemos adoptar un enfoque multisectorial, de todo el gobierno y de toda la sociedad. Y es posible que los líderes deban poder trabajar con todos esos elementos.