Cómo los viajes de ocio prémium están transformando la economía de las aerolíneas

¿Ventana o pasillo? Hoy en día, si uno viaja en la parte delantera del avión, no tiene que elegir: “Todo gira en torno a ofrecer acceso directo al pasillo desde cada asiento”, afirma Steve Saxon, codirector de la Práctica de Viajes de McKinsey. Y esta es solo una de las muchas maneras en que las aerolíneas están reinventando la experiencia prémium para un segmento de clientes en rápido crecimiento: los vacacionistas con alto poder adquisitivo que ahora ocupan asientos en los que antes predominaban los viajeros corporativos habituales. En este episodio de The McKinsey Podcast, Saxon conversa con la directora editorial global Lucia Rahilly sobre por qué están aumentando los viajes de ocio prémium, qué significa esto para la economía de las aerolíneas y cómo está llevando a las compañías aéreas a replantearse todo, desde los precios y el servicio hasta el diseño de las cabinas y la innovación de productos.

The McKinsey Podcast es presentado conjuntamente por Lucia Rahilly y Roberta Fusaro.

La siguiente transcripción ha sido editada para mayor claridad y brevedad.

Demanda sólida, economía frágil

Lucia Rahilly: Me gustaría empezar con una pregunta difícil que genera mucho debate entre mis hijos. Para responderla, tendrá que recurrir a sus más de veinte años de experiencia de trabajo de consultoría con nuestra Práctica de Viajes en McKinsey. Steve, cuando vuela, ¿prefiere ventana o pasillo?

Steve Saxon: Definitivamente, ventana.

Lucia Rahilly: ¿Es un hombre de ventana?

Steve Saxon: ¡Hay que mirar hacia afuera y ver el mundo allá abajo! Pero hoy en día, en las clases prémium, ventana y pasillo son lo mismo. Todo gira en torno a tener acceso directo al pasillo desde cada asiento.

Lucia Rahilly: Usted y sus colegas han publicado un análisis anual de la economía de las aerolíneas desde hace casi dos décadas. ¿Observa alguna tendencia general que esté surgiendo en las investigaciones más recientes?

Steve Saxon: Actualmente, el sector de las aerolíneas se encuentra en una situación relativamente buena. Muchas aerolíneas están registrando buenas utilidades. Sin embargo, el sector aún no genera una rentabilidad equivalente a su costo de capital. Incluso en sus años de mayor éxito, la industria no llega a generar los rendimientos que sus accionistas e inversionistas esperarían.

Lucia Rahilly: Estamos grabando esto en pleno verano, cuando los viajes de vacaciones probablemente están en su punto álgido. Mucha gente viaja en avión, pero me imagino que son menos quienes realmente entienden la economía que determina cómo ganan dinero las aerolíneas cuando compramos un boleto. Denos una explicación rápida y sencilla de lo que la mayoría de los viajeros no entiende al respecto.

Steve Saxon: Lo principal que la gente no entiende es lo reducidos que son los márgenes de las aerolíneas. Sí, uno paga cientos de dólares por su boleto, o quizá miles si viaja en las clases prémium. Pero todo ese dinero se gasta —en combustible, aeronaves, mantenimiento y tripulación—. Los márgenes reales de las aerolíneas son muy reducidos. La utilidad promedio por pasajero apenas supera el precio de una taza de café.

Lucia Rahilly: Si las aerolíneas se están volviendo más rentables, ¿por qué el sector tiene dificultades para generar de manera consistente una rentabilidad equivalente a su costo de capital?

Steve Saxon: Algunas aerolíneas han logrado ser más rentables de manera consistente. Las grandes aerolíneas estadounidenses y algunas de las principales aerolíneas europeas están obteniendo márgenes de utilidad sólidos, algo que históricamente no había ocurrido. Sin embargo, las pérdidas en otras regiones están reduciendo el promedio mundial. Por ejemplo, recientemente, muchas aerolíneas asiáticas no han generado una rentabilidad equivalente a su costo de capital.

El sector de las aerolíneas plantea desafíos singulares. Los precios de los boletos son sumamente transparentes. Uno puede consultarlos en una agencia de viajes en línea, y la gente elige entre aerolíneas aunque la diferencia entre sus precios sea de apenas unos cuantos dólares.

Al mismo tiempo, los proveedores tienen un gran poder en el sector. Esto puede deberse a que, en realidad, solo existen dos fabricantes de aeronaves, a que la fuerza laboral tiene un gran poder o a que muchas aerolíneas tienen un alto grado de sindicalización. En cuanto las aerolíneas empiezan a generar utilidades, los proveedores intentan arrebatárselas.

También es un sector con barreras de entrada relativamente bajas —se puede crear una nueva aerolínea con apenas unos cuantos millones de dólares— y barreras de salida bastante altas. Muchos gobiernos apoyan a las aerolíneas nacionales en momentos difíciles. Es un mercado competitivo, sus proveedores tienen un gran poder de negociación y los clientes cambian de aerolínea por una diferencia de muy poco dinero. Todo ello se traduce en bajos rendimientos.

Lucia Rahilly: ¿Cómo afecta la estacionalidad a la economía de las aerolíneas y qué hacen estas para planear en función de ese tipo de dinámicas y tendencias?

Steve Saxon: El verano es cuando las aerolíneas obtienen una gran parte de sus utilidades. Muchas no son rentables durante el invierno. Con la creciente popularidad de los viajes de ocio, esta situación se acentúa aún más. Los viajes de negocios se mantienen razonablemente constantes durante todo el año y proporcionan una buena base estable de demanda. Dado que los viajes de ocio están creciendo más rápido, observamos que la industria de las aerolíneas en su conjunto se está volviendo más estacional y, por lo tanto, son más las aerolíneas que obtienen sus utilidades en verano.

Lucia Rahilly: ¿Los cambios en la dinámica geopolítica han afectado de algún modo a los viajes? Por ejemplo, ¿ha cambiado la demanda?

Steve Saxon: La gente sigue queriendo irse de vacaciones, pero los destinos han cambiado en cierta medida. También estamos observando dónde quieren hacer escala los pasajeros. Una categoría en crecimiento es la de las personas que no vuelan directamente a su destino, sino que hacen una escala en algún lugar durante el trayecto. Esto también ocurre especialmente en los viajes prémium.

Lucia Rahilly: Probablemente sea quedarse corto decir que muchas industrias han sufrido disrupciones en los últimos años. ¿Cómo se ha visto afectado el negocio de las aerolíneas? ¿Ha cambiado fundamentalmente durante la última década o su dinámica económica sigue siendo, en gran medida, la misma?

Steve Saxon: El sector siempre ha estado expuesto a conmociones. Creo que las aerolíneas son únicas por la cantidad de tipos diferentes de conmociones que las afectan. Pandemias, terrorismo, volcanes, fenómenos meteorológicos… todos ellos han afectado al sector de las aerolíneas en algún momento. Pero con el tiempo se han producido algunos cambios, y uno de ellos es la creciente importancia de los viajes prémium.

El giro hacia los viajes prémium

Lucia Rahilly: Usted y sus colegas dedican mucho tiempo a estudiar la rentabilidad de las aerolíneas, y como acaba de mencionar, un tema recurrente es la creciente importancia de las cabinas prémium. ¿Por qué se están volviendo tan fundamentales para la economía de las aerolíneas?

Steve Saxon: Para algunas aerolíneas, las cabinas prémium representan más de la mitad de los ingresos totales del avión. Antes no era así. Obviamente, las cabinas prémium constituyen una proporción menor del número de asientos. Pero estas cabinas se han ido ampliando, los precios de sus boletos han aumentado y, para varias compañías aéreas, las cabinas prémium son ahora más importantes que las de clase económica.

Lucia Rahilly: ¿Quién viaja en estas cabinas? La clase ejecutiva se llama así por algo, obviamente: históricamente la gente la ha utilizado cuando viaja por trabajo. ¿Está cambiando eso?

Steve Saxon: Sí. Eso ha ido cambiando de manera constante durante los últimos 20 años. Los viajes de negocios se mantienen relativamente estables. Los viajes de negocios prémium realmente no están creciendo, pero las cabinas prémium sí, y esto se debe a que los viajeros que no viajan por negocios están pagando de su propio bolsillo. Se debe a los viajes de ocio prémium.

Los clientes están decidiendo que quieren gastar más dinero para hacer más agradables sus vacaciones. Están gastando su propio dinero para volar en clase ejecutiva, primera clase o también en alguna modalidad de clase económica prémium, que muchas aerolíneas han introducido debido a esta tendencia.

Lucia Rahilly: ¿Qué cree que motiva esto? Es interesante porque sabemos, gracias a nuestra investigación sobre el estado del consumidor, que la gente es cada vez más consciente de los costos en este entorno macroeconómico incierto. ¿Cómo se concilia el aumento de los viajeros de ocio entre los pasajeros de las cabinas prémium con esa tendencia?

Steve Saxon: Si bien amplios segmentos de la población están reduciendo sus gastos y son sensibles a los precios, a otros les ha ido bastante bien. También existe una tendencia de largo plazo a que la gente quiera gastar más dinero en experiencias que en bienes materiales. Vimos surgir esta tendencia tras la pandemia de la COVID-19. Pensábamos que se trataba de viajes de revancha, pero ha continuado.

Así que hoy, aunque algunos segmentos de la población son conscientes de los costos, existe un segmento con alto poder adquisitivo que está cada vez más dispuesto a gastar. Están gastando en sí mismos y en mejores experiencias.

Lucia Rahilly: Cuando los viajeros pagan por una experiencia prémium, ¿qué buscan principalmente? ¿Un mejor asiento? ¿Un viaje con menos fricciones de principio a fin, desde la llegada al aeropuerto hasta el destino?

Steve Saxon: Todo. Empieza por la posibilidad de contar con un check-in prémium y evitar una larga fila para pasar por el control de seguridad. Si uno paga su propio boleto, quiere disfrutar de la sala VIP, tomar una copa de vino antes de subir a bordo y comer algo.

Están pagando por una experiencia más agradable. Pagan por el lujo de no tener a nadie sentado a su lado, por el acceso directo al pasillo, por un asiento que se reclina hasta quedar completamente horizontal, por una llegada más rápida gracias a trámites de inmigración más ágiles y por recibir un mejor trato a bordo, con un nivel de servicio superior. Estamos viendo que los clientes están dispuestos a pagar por todo esto.

Lucia Rahilly: Dentro de las cabinas prémium, ¿qué tipo de innovación de producto se está llevando a cabo que podría llevar a los viajeros a gastar más?

Steve Saxon: Dado que el crecimiento está impulsado por los viajes de ocio, estamos viendo bastante innovación. Por ejemplo, muchas aerolíneas están introduciendo cabinas privadas para los asientos de primera clase, que pueden convertirse en camas dobles a bordo. En la cabina de clase ejecutiva, el acceso directo al pasillo ya es habitual. Se están introduciendo innovaciones en las comidas, como los servicios a demanda en lugar del menú fijo. Algunas aerolíneas incluso han incorporado un chef a bordo del avión.

Hemos visto salas VIP mejores que nunca, con spas y otras áreas para tratamientos. Hemos visto innovaciones como terminales privadas o un automóvil privado que lleva al pasajero directamente hasta el avión. Cuando la gente gasta su propio dinero, está dispuesta a pagar este tipo de experiencias.

Lucia Rahilly: ¿Cómo deciden las aerolíneas cuánto capital asignar a esas innovaciones?

Steve Saxon: Hay mucha experimentación. A la gente se le ocurre un sinfín de ideas. Por supuesto, todas esas ideas cuestan dinero, así que las aerolíneas las introducen a modo de prueba. Las veremos redoblar la apuesta por algunas de las que funcionan y retirar discretamente algunas de las que no. Por ejemplo, quizá los masajes a bordo no funcionaron y las aerolíneas los eliminaron. Ahora veo mucha inversión destinada al servicio de comidas prémium, por el que el viajero de ocio está dispuesto a pagar.

Lucia Rahilly: Cabe suponer que los viajeros de negocios y los de ocio pueden tener preferencias diferentes dentro de la misma cabina. ¿Cómo afecta eso en la manera en que las aerolíneas conciben el servicio?

Steve Saxon: Es un gran desafío. Hipotéticamente, en una misma cabina hay quienes buscan trabajar un poco y descansar, mientras que otras personas quieren disfrutar de una gran experiencia y del lujo. Es posible que también hayan llevado a sus hijos. Hay más niños que nunca en las clases ejecutiva y prémium.

¿Y qué debe hacer la tripulación de cabina si alguien está durmiendo a la hora del desayuno? ¿Despertarlo para que disfrute la experiencia prémium y de lujo del desayuno? ¿O dejarlo dormir para que descanse? Este es uno de los desafíos del servicio. La tripulación necesita comprender a sus clientes y sus expectativas.

Lucia Rahilly: Estoy pensando en cuando viajaba con mis hijos cuando eran bebés. Exigían mucha atención durante los vuelos. ¿Qué hace la tripulación si hay un bebé inquieto en primera clase o en clase ejecutiva?

Steve Saxon: Tiene que hacer lo mejor que pueda. Desafortunadamente, los bebés sí interrumpen la tranquilidad de la clase ejecutiva, y hay más bebés que nunca en esa cabina. Por ejemplo, una vez viajaba con mi familia en un vuelo de Melbourne a Shanghái. Mi esposa y yo nos enfermamos a bordo del avión por una intoxicación alimentaria, y fue la tripulación de cabina la que cuidó de nuestros hijos.

Lucia Rahilly: ¡Es increíble! Y lamento mucho oírlo. Parece muy desagradable estar atrapado en un vuelo estando enfermo.

Steve Saxon: No suelo escribir después de un vuelo para agradecer a la tripulación, pero esa fue una de las veces en que lo hice.

Optimizar el valor, no el volumen

Lucia Rahilly: Pasemos a las implicaciones para las aerolíneas. ¿Qué significa para ellas el auge de los viajes de ocio prémium? ¿Ha cambiado las premisas que las aerolíneas han manejado históricamente sobre sus clientes?

Steve Saxon: Parte de esto es lo que estamos comentando: las innovaciones en el producto. Las aerolíneas están volviendo a centrarse en el servicio y en la comida y los vinos a bordo, que son más apreciados y por los que están más dispuestos a pagar los viajeros de ocio que los de negocios. Hemos visto inversiones en nuevas salas VIP porque el viajero de ocio llega antes al aeropuerto. Las aerolíneas también han tenido que mejorar sus capacidades internas. Si una mayor proporción de sus clientes son viajeros prémium, deben asegurarse de que los asientos tengan el precio correcto y de gestionar adecuadamente el inventario de esos asientos.

Lucia Rahilly: Y si la demanda de servicios prémium se mantiene sólida, ¿qué implicaciones tendrá para la estructura futura de los modelos de negocio de las aerolíneas?

Steve Saxon: Las aerolíneas responden a la demanda, y por eso vemos que las cabinas prémium están aumentando de tamaño en muchos aviones. Algunas aerolíneas han reintroducido la primera clase, que se consideraba un producto en vías de desaparición, porque existe un segmento de personas dispuesto a pagar considerablemente más por una experiencia diferenciada.

Vemos que las cabinas de clase ejecutiva ocupan una mayor parte del avión, de modo que una mayor proporción de la superficie de la aeronave se destina a asientos prémium. Y también vemos que las aerolíneas están introduciendo la clase económica prémium. Las personas que quizá no puedan permitirse viajar en clase ejecutiva, pero estén dispuestas a pagar un poco más que por un asiento estándar de clase económica, ahora pueden optar por la clase económica prémium.

Lucia Rahilly: ¿Es correcto decir que, si un asiento prémium puede generar varias veces los ingresos de uno de clase económica, maximizar el número de asientos se volverá menos importante que optimizar la composición de clientes?

Steve Saxon: Sí. Las aerolíneas abordan esta cuestión pensando cuántos asientos de clase económica ocupan el espacio de un solo asiento de clase ejecutiva. Por lo general, son entre tres y cuatro asientos, por lo que es necesario asegurarse de que los ingresos generados por ese asiento de clase ejecutiva sean entre tres y cuatro veces superiores a los de un asiento de clase económica. Si es así, conviene añadir más asientos de clase ejecutiva al avión.

Lucia Rahilly: ¿Qué implicaciones tiene para los pasajeros de clase económica el aumento del número de asientos prémium? ¿Es correcto decir que los pasajeros prémium contribuyen a que la economía del vuelo en su conjunto funcione, lo que a su vez beneficia a los pasajeros de clase económica?

Steve Saxon: Sí, contribuyen a que la economía del vuelo en su conjunto funcione. Cuantos más ingresos obtenga la aerolínea del segmento prémium, menos necesitará obtener de la cabina de clase económica. Una demanda prémium sólida puede ayudar a reducir las tarifas de la clase económica, sobre todo en rutas donde el segmento prémium tiene un peso muy elevado. En los vuelos en los que la cabina prémium siempre está llena y la aerolínea opera para satisfacer esa demanda, se pueden encontrar tarifas muy baratas en clase económica.

Lucia Rahilly: Cuando un grupo relativamente pequeño de asientos prémium puede generar una proporción desmesurada de las utilidades, ¿cómo deciden las aerolíneas cuánto espacio asignar a esos productos?

Steve Saxon: El espacio a bordo del avión es el factor limitante. Como comentamos, si un asiento prémium ocupa el espacio de tres o cuatro asientos de clase económica, la aerolínea debe sopesar cuántos ingresos puede generar con un asiento de clase económica frente a uno de clase ejecutiva. Sin embargo, un avión no vuela en una sola ruta. Las aerolíneas encargan aviones y necesitan que esos mismos aviones operen muchas rutas de la red. También analizan un promedio y, por eso, en algunas rutas no hay suficientes asientos prémium, mientras que en otras hay demasiados.

Lucia Rahilly: ¿Cómo abordan las aerolíneas este problema?

Steve Saxon: Lo abordan mediante los precios, y por eso a veces se pueden encontrar tarifas muy convenientes en las clases ejecutiva y prémium.

Lucia Rahilly: Hace un par de semanas intenté ascender a clase ejecutiva en un vuelo, pero estaba todo vendido, así que opté por la clase económica prémium. Debía de haber disponibilidad, porque el ascenso no me costó mucho.

Steve Saxon: Si se analiza la rentabilidad por metro cuadrado del avión, la clase económica prémium suele ser la más alta. Un asiento de clase económica prémium ocupa quizá 1.5 veces el espacio de uno de clase económica estándar, pero la tarifa suele ser al menos el doble.

Lucia Rahilly: Es interesante, porque hace años la tendencia era aumentar considerablemente la densidad de las cabinas de los aviones.

Steve Saxon: Eso sigue ocurriendo en la clase económica, porque existe un segmento de viajeros que vuela basándose exclusivamente en el precio más bajo. Por eso hemos visto a las aerolíneas introducir opciones como la clase económica básica, una versión reducida de la clase económica que no incluye selección de asiento, equipaje ni, en algunos casos, comida. Para quienes eligen solo en función del precio, están la clase económica y la económica básica. Para quienes están dispuestos a gastar un poco más, está la clase económica prémium. Para quienes están dispuestos a gastar para volar con lujo, están la clase ejecutiva y la primera clase. Las aerolíneas están diferenciando aún más el producto para responder a distintos tipos de necesidades de los clientes.

Lucia Rahilly: Muchos sistemas de gestión de ingresos de las aerolíneas se diseñaron en torno a segmentos de clientes y comportamientos de reserva muy predecibles. Si hoy un cliente prémium puede ser tanto un viajero de vacaciones como un viajero corporativo frecuente, ¿qué implicaciones tiene esto para la manera en que las aerolíneas deberían pronosticar la demanda?

Steve Saxon: Esto supone un desafío particular para las aerolíneas. Por lo general, los clientes de negocios reservan con relativamente poca antelación y son bastante insensibles al precio. Pueden pagar entre $6,000 y $7,000 dólares por un vuelo transatlántico de ida porque, en muchos casos, están gastando el dinero de su empresa, no el suyo propio. Los clientes de ocio suelen gastar su propio dinero, por lo que observamos una creciente sensibilidad al precio.

El desafío para las aerolíneas es cómo mantener los elevados ingresos procedentes de los clientes de negocios y, al mismo tiempo, atraer a los clientes de ocio. Lo hacen mediante diversos métodos, como ofrecer boletos de menor precio si el vuelo se reserva con mayor antelación. Puede resultar más barato que dos personas viajen juntas que una sola. También pueden cobrar menos por un vuelo con conexión que por uno directo. Las aerolíneas llaman a estos factores de fijación de precios “barreras de precios”, mediante las cuales determinan cómo cobrar más al cliente de negocios y, al mismo tiempo, mantener tarifas competitivas para el cliente de ocio prémium.

¿Quién es el dueño del cliente?

Lucia Rahilly: Pasemos a una pregunta sobre inteligencia artificial (IA), que, evidentemente, está muy presente entre las prioridades de muchos líderes. ¿Está afectando la IA de manera significativa la toma de decisiones de las aerolíneas? ¿Ha hecho posible algo que habría sido difícil o imposible hace tan solo unos años?

Steve Saxon: En primer lugar, la IA no va a cambiar el hecho de que la gente quiera viajar, pero sí está cambiando la manera en que reserva sus vuelos. En lugar de entrar al sitio web de la aerolínea y elegir opciones en una serie de menús desplegables, quizá uno recurra a un agente de IA o a los grandes modelos de lenguaje (large language models, LLM) para explorar destinos. Actualmente, los LLM no pueden reservar el viaje por usted, pero es solo cuestión de tiempo para que lo hagan. A las aerolíneas les preocupa perder la relación directa con el cliente porque las personas recurren a agentes y LLM en lugar de acudir directamente a la aerolínea.

El segundo cambio es interno. Las aerolíneas pueden hacer mucho para mejorar su eficiencia interna, ya sea mediante excelentes chatbots que mejoren el servicio al cliente, agentes que incorporen más fuentes de datos para mejorar la gestión de ingresos o modelos avanzados que permitan predecir mejor las rutas de vuelo para optimizar la rotación de las aeronaves. También se están utilizando muchos análisis de datos para mejorar la eficiencia de las aerolíneas.

Lucia Rahilly: Sobre el primer punto, ¿ve a las aerolíneas tomando medidas para aumentar su visibilidad en los LLM? ¿Cómo están respondiendo al hecho de que la gente ya no llegue a sus sitios web ni utilice, por ejemplo, una agencia de viajes en línea tradicional?

Steve Saxon: Las aerolíneas sin duda están trabajando con los LLM. Lo ideal para ellas sería que los LLM remitieran directamente al cliente a la aerolínea. Por ejemplo, si alguien dice: “Quiero reservar un vuelo”, el agente respondería: “Perfecto, una buena manera de hacerlo es ir a airline.com”, o incluso: “Yo, el agente, puedo ayudarle a reservar en airline.com.” Las aerolíneas están trabajando con los LLM para hacer esto posible.

Algunas aerolíneas también están haciendo transparentes sus precios al facilitar que se puedan encontrar. Si alguien entra a un LLM y busca un vuelo o un horario determinado, el agente puede responder con el precio y la disponibilidad a través del modelo.

Lucia Rahilly: Steve, ¿qué fue lo que más le sorprendió de la investigación más reciente sobre cabinas prémium y las aerolíneas?

Steve Saxon: La principal conclusión fue hasta qué punto las aerolíneas necesitan pensar de manera distinta internamente, dado que la mayor parte del crecimiento proviene de los clientes de ocio y no de los clientes de negocios. Este factor de crecimiento tiene implicaciones para la manera en que desarrollan sus productos y fijan sus precios. También tiene implicaciones para la forma en que los distribuyen. Las aerolíneas están atravesando una transformación interna para centrarse más en estos clientes de ocio prémium.

Lucia Rahilly: Antes de terminar, ¿cuál es su truco favorito para empacar o viajar?

Steve Saxon: Uno puede irse de vacaciones durante el tiempo que sea llevando solo una maleta de mano.