Cómo los CEOs a la mitad de su mandato encuentran un nuevo impulso

En este episodio del pódcast Inside the Strategy Room, Kurt Strovink, quien codirige los servicios globales para CEO de McKinsey, y Carolyn Dewar, colíder de nuestra práctica CEO Excellence y coautora del éxito de ventas CEO Excellence, comparten las estrategias que los mejores líderes utilizan para evitar la complacencia a la mitad de su mandato, basándose en un artículo reciente que escribieron. Ésta es una transcripción editada de su conversación. Para más debates sobre las cuestiones estratégicas que importan, siga la serie en su plataforma de pódcast preferida.

Sean Brown: Carolyn, ¿puede empezar explicando la investigación para este capítulo de mitad de mandato del viaje del CEO?

Carolyn Dewar: Esto forma parte de una serie sobre el ciclo de vida del CEO. Gran parte de ella se basa en nuestra investigación para CEO Excellence, durante la cual nos sentamos individualmente con unos setenta de los directores ejecutivos de mayor rendimiento en el mundo para entender en qué consiste el cargo, cómo lo afrontan y qué lecciones han aprendido. Una y otra vez, volvimos a seis responsabilidades: establecer la dirección a través de la estrategia y la visión; alinear la organización en torno a la cultura, el talento y el diseño organizacional; movilizar a través de los líderes para que el CEO desempeñe esencialmente el papel de director de orquesta; interactuar con el consejo de administración; conectarse con las partes interesadas externas; y cultivar la eficacia personal.

Sean Brown: ¿Cómo cambian esas responsabilidades a la mitad del mandato?

Kurt Strovink: Un CEO a la mitad del mandato puede haber tenido una buena racha inicial, pero está llegando a un punto en el que debe considerar renovar su agenda inicial. La probabilidad de que un CEO pueda hacer que su empresa pase de la mitad del pelotón al cuartil superior de rendimiento es solo de una entre doce, así que tiene que elevar constantemente su ambición y pensar en la próxima frontera. Para lograrlo, necesita crear diferentes formas de aprender o puede instalarse cierta complacencia.

Sean Brown: Los mandatos de los directores ejecutivos son cada vez más breves, así que, ¿cuándo cree que empieza a notarse el cambio a la mitad del mandato?

Kurt Strovink: La mitad del mandato puede empezar tan pronto como a los dos años de asumir el cargo, pero lo más habitual es que sea a los tres. Uno de los indicadores es que uno siente que el primer conjunto de iniciativas que puso en marcha se ha agotado y empieza a pensar dónde desarrollar, refrescar o modificar esa trayectoria. Los CEOs que son conscientes de que el estallido inicial acabará por estabilizarse y que necesitarán buscar la siguiente curva S son los que obtienen mejores resultados. Identificar el momento adecuado para lanzar esa segunda curva S es una importante conversación privada con el equipo sénior y tal vez con el consejo de administración y otras partes interesadas.

Sean Brown: ¿En qué prioridades deberían centrarse los CEOs que entran en la fase intermedia de su cargo?

Kurt Strovink: Vemos cuatro elementos. El primero es establecer una agenda de aprendizaje. Al comienzo de su mandato, el CEO realiza giras de escucha (listening tours), amplía sus propios conocimientos y se reúne por primera vez con algunas partes interesadas. Suele ser un período de gran aprendizaje personal y un momento de renovación institucional para la empresa. Hacia el segundo o tercer año, el ritmo de aprendizaje suele disminuir, a menos que se redoble la apuesta. A medida que se sienta cómodo con los ritmos del trabajo de CEO, tendrá la oportunidad de ampliar su engagement externo, hablando con diferentes grupos o aprendiendo más sobre sus clientes. El CEO de Lego, por ejemplo, pasó tiempo con grupos de discusión y clientes a la mitad de su mandato y descubrió que los adultos eran una categoría con un potencial enorme para la empresa, por lo que creó una franquicia para adultos que ahora representa el 30 por ciento del negocio.

Del mismo modo, pasar más tiempo con los inversionistas puede ser valioso. Algunos inversionistas pueden estar presionando para que se recompren acciones o se tomen otras medidas que generen impactos a corto plazo, pero habrá inversionistas a más largo plazo que pueden ayudarle a pensar en las palancas de creación de valor. Muchos CEOs a la mitad de su mandato profundizan más con un número selecto de inversionistas que les ayudan a crear la narrativa del siguiente capítulo. No delegan esas decisiones en los accionistas, sino que se nutren de sus perspectivas.

La tercera fuente de aprendizaje puede ser una red de colegas directores ejecutivos. Durante la pandemia de la COVID-19, escribimos sobre el espectacular aumento del número de CEOs que pasaban tiempo con otros CEOs de diferentes sectores porque esa crisis creó problemas comunes. Muchas de esas redes se han profundizado desde entonces y pueden ser una gran fuente de información para trazar su próxima curva S. Ed Breen de DuPont, por ejemplo, nos dijo que la red de directores ejecutivos que había creado en distintas industrias le aportó ideas provocadoras para la siguiente fase de su recorrido, ideas que quizá no habría obtenido dentro de la empresa o de su propio sector.

Sean Brown: ¿Cómo desarrollan los directores ejecutivos sus agendas de aprendizaje y en quién suelen confiar para organizarlas?

Carolyn Dewar: Tanto Satya Nadella como Bill Gates, de Microsoft, se tomaron la idea de una agenda de aprendizaje muy literalmente. Reservaron un día al mes para el aprendizaje y trabajaron con sus jefes de personal para decidir sobre qué temas querían aprender más. Tal vez, según lo que dice Kurt, se tratara de la evolución de otro sector o de una nueva tecnología o tendencia. Sirvieron como modelos organizacionales de la mentalidad de aprendizaje, que es uno de los grandes cambios culturales que querían impulsar.

Kurt Strovink: El director de recursos humanos (chief human resources officer, o CHRO) desempeñará un papel en la institucionalización del aprendizaje. ¿Cómo nos aseguramos de que cada líder, quizá en los niveles superiores de la empresa, tenga una agenda de aprendizaje? Para ser claros, no queremos decir que el CEO deba salir al mundo exterior y regresar con una nueva idea cada semana. Eso desestabiliza a la organización y dificulta concentrarse en la misión real. El tipo de aprendizaje al que nos referimos es el que da lugar a un giro más grande, un movimiento más grande, y se considera en profundidad.

Una pregunta que me gusta hacer a los clientes es: ¿qué analogías con otras empresas o equipos directivos podrían ayudarles? A menudo vemos un aumento de lo que podríamos llamar visitas a mitad del mandato: se trata de visitar empresas que pueden estar fuera de su sector, pero que se enfrentan a problemas similares o hacen algo análogo a su negocio de lo que puede aprender. Es importante que la organización sea porosa a las aportaciones de otras empresas e industrias. El CEO puede ser un buen ejemplo de ello haciendo preguntas como: “¿Qué sabemos hoy que no sabíamos hace seis meses?”. La clave está en asegurarse de no osificarse y de que el gran período de aprendizaje de las primeras etapas no decaiga.

Sean Brown: Además de aprender, ¿qué más deberían hacer los directores ejecutivos a la mitad de su mandato?

Carolyn Dewar: El segundo elemento es adoptar una perspectiva externa. Daniel Kahneman, psicólogo y economista ganador del Premio Nobel, realizó una vez un estudio con una empresa de sopas para probar la promoción de precios. En la mitad de las tiendas, el equipo simplemente puso las latas con el precio. En la otra mitad, el cartel decía: “79 centavos la lata, límite de 12 por cliente”. ¿Qué cree que pasó? La gente compró más del doble de latas en las tiendas que tenían un límite. La única diferencia entre los dos grupos de tiendas era que, en un grupo, los clientes pensaban: “Algunas personas compran 12, así que bajaré a partir de ahí”, mientras que, en el otro, pensaban: “Mi estado actual es que compraré cero, pero subiré hasta tres”.

Es un ejemplo de sesgo de anclaje, un proceso de pensamiento natural que nuestro cerebro utiliza para saltar rápidamente a respuestas con información incompleta. Este tipo de anclaje ocurre en los negocios todo el tiempo. El presupuesto promedio anual de todas las unidades de negocio o funciones cambia solo un par de puntos porcentuales al año. Muy pocas veces adoptamos una perspectiva nueva y decimos: “Si estuviera llegando en frío, ¿cómo fijaría el presupuesto?”. Muchos CEOs excelentes a la mitad de su mandato adoptan esa perspectiva externa, analizando los indicadores de negocios —tanto los principales como los de producción, los duros y los blandos— y dicen: “Si tuviera que adoptar una perspectiva fresca, ¿qué amenazas u oportunidades vería?”.

A veces, un inversionista activista hace esto por usted. Las firmas de capital privado a menudo reexaminan los activos cada dos o tres años y dicen: “Si tuviéramos que hacer la diligencia debida sobre esto ahora, ¿lo compraríamos? ¿Cuál sería la tesis de la creación de valor?”. Los CEOs excelentes adoptan una visión de los mercados de capitales. “¿Qué esperan de nosotros los inversionistas y los mercados? ¿Qué crecimiento han incorporado? ¿Qué les frustra? Si miramos estratégicamente, ¿estamos en los negocios y geografías adecuados? ¿Hay fusiones y adquisiciones que deberíamos hacer? ¿Están nuestros ingresos y costos donde deben estar? ¿Tenemos una organización sana, con la rotación de personal, las reservas de talento y los indicadores culturales que deseamos? ¿Nuestra reputación ante los medios de comunicación, el público y nuestros grupos de interés nos ayuda o nos perjudica?".

Kurt Strovink: Recordemos que el papel del CEO a veces consiste en calibrar el alcance del cambio necesario en un momento dado. ¿Nos estamos moviendo con suficiente rapidez y materialidad en nuestras prioridades estratégicas en relación con el conjunto de nuestros competidores? A esto a veces lo llamamos distancia estratégica. Suficientemente rápido significa ritmo. Suficientemente material significa alcance. Adoptar esa visión completa de la organización es algo que los CEOs no pueden delegar fácilmente, y no deberían hacerlo.

Sean Brown: ¿Existen barreras que impidan a los líderes adoptar esa perspectiva externa?

Carolyn Dewar: Las barreras están en la mentalidad y en el tejido social. Hace falta humildad para abrirse a este tipo de análisis. Es útil contar con voces externas en la mezcla que le ayuden a impulsar su pensamiento. Hay que crear un entorno seguro en el que el equipo de liderazgo esté dispuesto a admitir: “No estoy seguro de que lo que estamos haciendo sea lo correcto para la próxima era. Puede que nos haya traído hasta aquí, pero ¿nos llevará hasta allá?”. Es una mezcla de tener los hechos, para que el debate no se base solo en anécdotas, y la voluntad de enfrentarse a ellos.

Kurt Strovink: A veces, la gente se queda atrapada en su primera fase. Se entregan en cuerpo y alma. Pueden haber desarrollado estrategias, lenguaje y temas propios. Los mejores CEOs encuentran la forma de mantener la coherencia de los mensajes centrales, pero adaptan las estrategias en función del aprendizaje. Buscan constantemente señales de lo que funciona y lo que no. Toda buena estrategia virará como un velero; no siempre irá en línea recta hacia su objetivo. Los directores ejecutivos fuertes a la mitad de su mandato tienen esa mentalidad y, a veces, los equipos de liderazgo necesitan evolucionar para seguir el ritmo de los desafíos en evolución. Un patrón que hemos observado es que, en el primer capítulo, los CEOs lideran directamente desde el frente. Luego, la segunda fase consiste más en dar forma al equipo que lidera y crear las condiciones para que puedan dar un paso adelante. No es un comité de delegación, todavía está dirigido por el CEO, pero con más liderazgo por parte del equipo.

Sean Brown: Usted mencionó antes la necesidad de trazar la siguiente curva S a la mitad del mandato. ¿Puede explicarlo?

Kurt Strovink: Una curva S es el concepto de que, a menudo al principio del desarrollo de una estrategia, se lanzan numerosas iniciativas que, con el tiempo, nos llevan a una velocidad de crucero en la que obtenemos un efecto combinatorio compuesto y una fuerte aceleración del rendimiento. Luego se estabiliza. Por su forma, la llamamos curva S. Es importante darse cuenta de cuándo empezamos a estancarnos –puede ser a los dos años después– y tenemos que reajustar la estrategia. Cuando combinamos la mentalidad externa con nuestro propio aprendizaje, llegamos a un punto en el que podemos definir la siguiente curva S.

Para Hubert Joly, de Best Buy, por ejemplo, el primer capítulo fue un cambio de rumbo, que dirigió en gran medida desde el frente. Fue un cambio significativo con respecto a la época anterior de la empresa y dio lugar a un aumento en el rendimiento. Pero eso siguió su curso y, en cierto momento, sintió que era importante dar por concluida la transformación. A continuación, pasó a una fase de crecimiento basada en esa transformación, desarrollando nuevas capacidades en torno a los hogares inteligentes y otras direcciones estratégicas. Se había dado cuenta de que el primer capítulo debía concluir y que el segundo capítulo, o curva S, podía construirse sobre los logros del primero.

De esto se desprenden dos mensajes importantes. El primero es que, como CEO, usted haría bien en asumir que una curva S no cubrirá todo su mandato, a menos que éste sea inusualmente corto. El segundo es que su propio modelo operativo tendrá que ajustarse para poder crear más líderes a su alrededor que impulsen la segunda curva S.

Sean Brown: ¿Cómo pueden detectar los directores ejecutivos que están llegando a la cresta de su primera curva S?

Kurt Strovink: Una señal es que están viendo un menor rendimiento de las iniciativas que lanzaron en el primer capítulo. En los programas de eficiencia, en particular, es difícil mantener el impulso durante más de 24 meses porque empieza el agotamiento. Otra señal de que están llegando a un estancamiento es ver que las personas innovan de forma distinta a la estrategia original, y uno quiere potenciar esa innovación. Otras veces, se produce un cambio drástico en el entorno externo o en el espacio competitivo y, si no se adopta rápidamente la nueva tendencia, se podría perder cierta distancia estratégica.

Carolyn Dewar: Muchos de los mejores CEOs no esperan a los marcadores. Siempre están pensando en lo que puede venir después.

Sean Brown: Usted mencionó la relación entre la estructura del equipo y el paso a la siguiente curva S. ¿Cómo deberían evolucionar sus equipos los CEOs?

Carolyn Dewar: Después de cada debate estratégico sobre la siguiente dirección, la segunda pregunta es: “¿Tenemos el equipo que nos permitirá llevarlo a cabo?”. A veces, basta con añadir una función. Si lo digital será fundamental para la siguiente fase, es posible que quiera que esa voz esté representada en el equipo directivo. A veces, hay que tener una visión honesta del equipo directivo y preguntarse si son los líderes adecuados. Muchas empresas de alto crecimiento, cuando salen a bolsa o están preparando una oferta pública inicial (Initial Public Offering, o IPO), buscan talento más allá del equipo fundador para sacarlas adelante. ¿Es su director financiero el que necesita para gestionar una IPO, que requiere un conjunto de habilidades específicas? Esa pregunta puede extenderse más abajo en la organización.

A menudo hablamos de una agenda de talento a valor. ¿Sabe cuáles son las 40 o 50 funciones más importantes para su estrategia? ¿Dispone de jugadores “A” en esas funciones? ¿Les está prestando una atención desproporcionada? Se trata de cuestiones estratégicas que los CEOs no pueden turnar a Recursos Humanos ni abordar únicamente en un proceso de revisión de talento.

Sean Brown: La última prioridad que sugiere para la mitad del mandato es preparar a la organización para el futuro. ¿Qué implica eso?

Carolyn Dewar: Muchos CEOs se enfrentan a una crisis en algún momento. Puede ser una creación interna o un choque externo. La forma de sortear esas crisis puede hacer o deshacer la carrera de un director ejecutivo por lo demás fantástico y, lo que es más importante, la fortuna de la empresa. Ken Frazier, exCEO de Merck, nos habló de un ejercicio que su equipo realizaba cada año para evaluar los riesgos críticos. Algunos lo llaman “premortem”: se trata de imaginar una crisis. ¿Qué podría haberla causado? ¿Qué deberíamos hacer ahora para asegurarnos de que eso no suceda o de que estemos preparados?

Reed Hastings, de Netflix, hace lo mismo. Dice: “Imagínense que dentro de diez años Netflix no existe. ¿Qué pasó?”. Es un aspecto de la planificación de escenarios que los equipos utilizan en el trabajo de estrategia, pero también ayuda a un equipo de liderazgo a pensar en el futuro. ¿Está alineado con su consejo de administración sobre el propósito de la empresa, de modo que, si tiene que tomar decisiones sobre la marcha, tenga un ancla para esas decisiones? ¿Tiene buenas relaciones con sus partes interesadas externas para no acudir a ellos en un momento de crisis pidiendo amabilidad? Durante la crisis bancaria, por ejemplo, los CEOs que tenían relaciones sólidas con los reguladores y el mercado se convirtieron en las partes confiables a las que los demás acudían en busca de ayuda.

Otro aspecto de la preparación para el futuro es tener listo un manual o un modelo operativo por si surge una crisis. En una crisis es fácil dejarse llevar por los detalles. Los mejores directores ejecutivos tienen equipos cercanos, pero separados de ellos, que gestionan la crisis. Los CEOs realizan controles diarios y toman las decisiones importantes, pero no se dejan consumir por los detalles.

Finalmente, el viaje del CEO es un maratón, no un sprint. Probablemente haya superado la primera fase de su mandato por pura fuerza de voluntad. Muchas veces, los líderes están agotados en este punto. Sus equipos están agotados. Es un buen momento para reflexionar sobre cuándo fue la última vez que recibió coaching. ¿Ha buscado una perspectiva externa sobre su desempeño como líder? ¿Su equipo ha evaluado cuánta energía se está empleando en gestionar dinámicas potencialmente insanas? ¿Cuánta fricción hay en el sistema? ¿Podría engrasarlo un poco?