Cómo está evolucionando el transporte aéreo en la pospandemia

A continuación presentamos una versión editada de la conversación entre Diane Brady y los socios Alex Dichter y Robin Riedel sobre las perspectivas de las aerolíneas y otros participantes de la industria del transporte aéreo, que se emitió recientemente en The McKinsey Podcast.

Diane Brady: ¡Hola y bienvenidos a The McKinsey Podcast! Soy Diane Brady. Durante la pandemia causada por la covid-19, pocas industrias se vieron tan afectadas como las aerolíneas. A medida que nos recuperamos, pocas industrias tendrán tantos desafíos para regresar a la normalidad. Hoy están conmigo dos socios de McKinsey que han estado trabajando sobre estos temas desde hace años. Alex Dichter es socio sénior en la oficina de Londres y lidera la práctica de Viajes, Logística & Infraestructura de McKinsey. Robin Riedel es socio de la práctica de Industria Aeroespacial y de Defensa de McKinsey y lidera el grupo de movilidad aérea avanzada para el McKinsey Center for Future Mobility, con base en San Francisco.

Alex, vamos a empezar contigo. ¿Por qué no nos haces un esbozo general del estado actual de la industria del transporte aéreo?

Alex Dichter: Entre abril y mayo del 2020, la gran mayoría de los viajes se redujeron prácticamente a cero, a nivel mundial. En cierto momento, estábamos funcionando 95 por ciento abajo, si comparamos el tráfico del 2020 con el del 2019 en el mismo periodo. Obviamente, algunas partes del mundo han regresado a cierto grado de normalidad. Si miramos el transporte aéreo en China continental, por ejemplo, donde contuvieron el virus hace rato, los viajes domésticos están a un nivel casi normal. En Nueva Zelanda y Australia, al menos internamente, las cosas han vuelto a algo que empieza a parecerse y sentirse como la normalidad, y los Estados Unidos también tienen un cierto nivel de tráfico doméstico.

En prácticamente todas las otras partes del mundo, lo que está deteniendo los viajes internacionales y, hasta cierto punto, también los viajes internos, es la cantidad de restricciones asociadas con los viajes. Todo el mundo se quiere ir de vacaciones; todo el mundo quiere ver a sus amigos y a su familia. Pero si usted tiene que hacerse la prueba y entrar en cuarentena al regresar, el asunto empieza a parecer una misión casi imposible. Eso ha mantenido los viajes internacionales en un punto cercano al mínimo. De hecho, una de las pocas razones por las que todavía vemos funcionando una cantidad razonable de vuelos de larga distancia es porque la demanda del transporte de carga sigue siendo relativamente fuerte.

Un sector muy afectado por la pandemia

Diane Brady: Esta es una industria que lleva años en un cierto estado de vulnerabilidad, aun desde antes de enfrentar esta inmensa disrupción. ¿Cuáles son las consecuencias económicas?

Robin Riedel: Para ponerlo en cifras, y solo con respecto al año pasado, el 2020, el impacto estimado sobre las aerolíneas se acerca a los 370.000 millones de dólares en pérdida de ingresos con respecto al 2019.

Esto representa un agujero inmenso para la industria, y eso es solo si miramos las aerolíneas. También hay que mirar la cadena de suministro y otros sectores y subsectores. Cuando uno suma todo eso, obtiene algo cercano a medio billón de dólares en pérdidas en toda la industria de las aerolíneas y el transporte aéreo. Esa pérdida ha tenido impacto sobre las compañías, por un lado, pero también sobre los colaboradores. Hemos visto cómo los pilotos, los asistentes de vuelo, los mecánicos y toda clase de colaboradores perdieron sus empleos durante la crisis y todavía no tienen una perspectiva clara para regresar.

La pregunta sobre cuántas aerolíneas van a sobrevivir dependerá, en gran medida, del apoyo que el gobierno está brindando, de cómo sea realmente la recuperación, y de si este año veremos un regreso significativo a los niveles prepandemia, o tendremos que esperar hasta el 2022, el 2023 o, incluso, el 2024, para ver un regreso total de los viajeros y los ingresos.

Mirando hacia la recuperación

Diane Brady: Alex, ¿puedes darnos una idea de cómo sería esa normalidad?

Alex Dichter: Predecir el futuro siempre es un juego peligroso. Aquí hay dos ejes fundamentales. Uno es hasta qué grado se va a recuperar el mundo de las consecuencias económicas asociadas con la pandemia, y el otro es la velocidad a la cual logremos dejar atrás el virus desde el punto de vista funcional.

Es claro que el virus se está demorando en pasar mucho más tiempo del que creímos que duraría en marzo o abril del año pasado. También es claro que la velocidad a la cual se han desarrollado las vacunas sorprendió a mucha gente.

Estamos empezando a ver un poco de luz al final del túnel, aunque lo que queda del túnel todavía es largo. Si bien las consecuencias económicas han sido, sin duda, muy significativas, no hemos visto una caída en los mercados globales, por ejemplo, en la medida en que los precios de los activos se han mantenido.

Los balances corporativos también son relativamente fuertes, así que hay buenas noticias en medio de tantas cosas malas. Nuestro escenario más pesimista es que la demanda solo se recupere en el 2024. Si miramos ese escenario con más detalle, veremos una recuperación mucho más rápida de los viajes de turismo, en comparación con los viajes de negocios.

Todas las empresas, aunque estén en buenas condiciones financieras, han aprendido que tecnologías como Teams, Zoom y Webex funcionan relativamente bien y pueden reemplazar algunos de los viajes de negocios que solían hacer. Es muy probable que las tecnologías reemplacen esos viajes en el futuro.

El escenario más optimista sería que volviéramos a la normalidad, o al menos a los volúmenes del 2019, a finales del 2022. La única advertencia que haría es que, en esta industria, no es posible tener más pasajeros que asientos. Esta es una industria en la que tomamos decisiones relativamente importantes relacionadas con la capacidad, que tienen tiempos de desarrollo y producción muy largos. Uno no puede solo chasquear los dedos y traer de vuelta una cantidad de aviones que dejó estacionados en el desierto. Para volver a llamar a los pilotos cuyo contrato fue suspendido se necesita tiempo. Aun si la demanda regresa pronto, puede suceder que no veamos el regreso de los mismos volúmenes hasta bien entrado el 2023, sencillamente porque la industria todavía no está preparada para recibir a esos pasajeros.

Qué está pasando con los colaboradores

Diane Brady: Robin, tú estás allá en el frente de batalla, hablando permanentemente con ejecutivos, colaboradores e ingenieros. ¿Podrías darnos una idea de qué está haciendo todo el mundo para manejar y sobrevivir a esta situación?

Robin Riedel: Tanto para los ejecutivos como para los colaboradores de estas compañías, todo este tiempo ha sido realmente muy difícil. Me han conmovido muchas de las acciones que hemos visto emprender a las compañías para tratar de proteger el empleo tanto como fuera posible.

Los colaboradores y sus sindicatos han cooperado para encontrar arreglos creativos que protejan los empleos y ayuden a las compañías a sobrevivir, y han trabajado más en conjunto de lo que solían hacerlo en el pasado. Ha habido una serie de acuerdos que reducen las horas de vuelo para los pilotos individuales —lo cual permite mantener la cantidad total de pilotos en el nivel más alto—, o reducen ciertos paquetes de compensación a corto plazo, de forma que las finanzas puedan mantenerse en estos tiempos difíciles. Ver eso ha sido muy impresionante. Al mismo tiempo, y a pesar de todo eso, también hemos visto despidos masivos.

Por el lado de los pilotos, en particular, es una situación muy desafiante. Como piloto, tú necesitas mantener la certificación y mantenerte activo en tu trabajo para sentirte cómodo volando. Muchos pilotos que han sido despedidos no tienen, realmente, ninguna oportunidad de irse para otro lado a seguir volando.

Es probable que estos pilotos pasen uno, dos o tres años sin volar, antes de que vuelvan a llamarlos. Para entonces es posible que se hayan pasado a otro sector. Es posible que sientan que perdieron la habilidad y necesitan volver a recibir un entrenamiento importante para volver a volar. Hay muchas probabilidades de que esto cause lo que podríamos considerar una escasez de pilotos en un par de años, sencillamente porque hay mucha gente que se está saliendo de la industria a causa de todo esto.

Los viajes de placer están de regreso

Diane Brady: Alex, tú mencionaste el cambio de la relación entre los viajes de placer y los de negocios. Las aerolíneas constantemente están innovando en ese frente. Recuerdo que alguien me contó alguna vez que piensan hasta en la forma como distribuyen los baños y cuántos baños tienen en los distintos vuelos, dependiendo de la cantidad de cerveza que toma la gente. ¿Cómo está cambiando esto el enfoque de las inversiones que están haciendo estas aerolíneas, tanto ahora como con miras a una recuperación?

Alex Dichter: Hay una serie de cambios. En el frente de las inversiones, realmente depende de la clase de aerolínea. Ciertamente hay aerolíneas cuyos centros de conexión (o hubs) se encuentran en ciudades que tienen mucho tráfico de viajes de trabajo up-scale: el sector bancario, el sector de las consultorías, el sector legal. Históricamente, estas personas suelen viajar mucho y, por lo general, vuelan en la parte de adelante de la cabina. Se ven aerolíneas que tienen más asientos de clase ejecutiva que asientos de clase económica.

Al comienzo, muchas de esas compañías van a tener que luchar para llenar esas cabinas en el mundo pospandemia. Veremos un cambio en la forma como piensan en eso. A lo largo de los últimos años, uno de los segmentos con mayor crecimiento que hemos visto es el turismo de lujo.

Aquí no estamos hablando necesariamente de gente rica, sino de personas que ven los viajes como el uso más importante que pueden darles a sus ingresos disponibles y que están dispuestas a derrochar un poco para tener una mejor experiencia. Si uno observaba la clase ejecutiva de muchas aerolíneas en los últimos años, veía a muchos ejecutivos trabajando en sus computadores con la corbata floja. Pero también veía a parejas que estaban brindando con champaña, y a familias y recién casados y personas retiradas. Ese será un segmento muy importante en la pospandemia. Y aunque tener cien asientos de clase ejecutiva destinados a ese segmento puede ser excesivo en algunos casos, tener cincuenta ciertamente no lo es.

El mercado corporativo tiende a pagar precios muy altos y a reservar relativamente sobre el tiempo. No sería raro ver que un vuelo entre Londres y Nueva York que va a tener lugar en un mes solo tiene reservados un tercio de los asientos y luego, cuando llega el día del viaje, ya está relativamente lleno.

Los pasajeros que viajan por turismo, en cambio, tienden a reservar con mucho tiempo de anticipación. Históricamente, las aerolíneas tenían la costumbre de limitar el número de pasajeros en viajes de turismo que admitían en esos asientos, pues esperaban a que aparecieran los viajeros de negocios. Es posible que veamos un cambio en esa dinámica, que permita la venta anticipada de un mayor número de asientos, tal vez a precios más bajos.

Con esto tal vez venga un cambio hacia un tráfico punto a punto, gente que realmente va de Londres a Nueva York, versus gente que hace una conexión en Londres hacia otro mercado. Es probable que todo esto genere ingresos promedio más bajos, pero estos ingresos promedio no tienen por qué ser dramáticamente bajos.

El tema de los precios en un mundo sin precedentes

Diane Brady: Robin, he estado mirando, por ejemplo, que se están vendiendo asientos de Nueva York a Miami por 60 dólares el viaje de ida y vuelta. Da la impresión de que va a ser difícil privar a la gente de estas tarifas tan increíblemente bajas a las que nos hemos vuelto adictos en los últimos años, incluso antes de la pandemia. ¿Qué piensas que va a pasar ahí en términos de la capacidad de fijar nuevos precios?

Robin Riedel: Por el lado de los precios, el desafío que estamos enfrentando es que los sistemas mediante los que se gestionan los precios, los sistemas de gestión de ingresos y los sistemas de fijación de precios, dependen, en muchos casos, de información antigua y datos obsoletos. No obstante, la información antigua no es tan útil ahora para entender lo que los pasajeros realmente quieren, o cuánto están dispuestos a pagar.

Lo que estamos viendo con nuestros clientes es que los consumidores son muchos menos flexibles de lo que solían ser. Antes, uno podía sacar una tarifa muy baja y la gente hacía la bandada. Ahora, la tarifa no es, necesariamente, lo que hace que la gente viaje o deje de hacerlo, sino el miedo a contagiarse, o el miedo a estar viajando y lejos de casa y no poder volver. El tema de los precios presenta un gran desafío en este momento y no hay muchos precedentes en los cuales apoyarse.

Una vez dicho esto, las aerolíneas están haciendo algunos progresos en el uso de lo que llamaríamos fuentes de información no tradicionales y realmente están tratando de entender qué es lo que impulsa la disponibilidad a pagar. ¿Qué es realmente lo que están buscando los clientes, y cuál es el servicio por el que están dispuestos a pagar en este nuevo escenario? Las aerolíneas están mirando las tendencias de búsqueda, analizando lo que sienten los clientes y estudiando la forma en que la gente hace búsquedas en los sitios web.

Todas estas cosas están empezando a alimentar los sistemas de gestión de ingresos y esperamos que nos ayuden a gestionar los precios para alcanzar de nuevo un nivel más sostenible, en lugar de bajarlos y bajarlos, tratando de estimular un tráfico que realmente no es posible en este momento.

Un trabajo incesante en el tema de la sostenibilidad

Diane Brady: Alex, sé que has trabajado mucho con McKinsey en el tema de la sostenibilidad. La pandemia casi nos ha hecho olvidar el año tan terrible que fue el 2020. Creo que fue el año más caliente del que se tenga registro.

La industria del transporte aéreo ha estado en el centro de este tema, tanto como emisora de gases de efecto invernadero, como innovadora en ese frente. ¿Dirías que la pandemia cambió el enfoque de la industria en este tema?

Alex Dichter: Sí y no. No creo que haya un solo CEO que crea que la sostenibilidad no va a volver a ser uno de los temas definitivos de la agenda de las compañías. Es algo que están pidiendo nuestros clientes corporativos, y lo están pidiendo porque sus colaboradores y sus clientes también se los están pidiendo a ellos.

La buena noticia es que quienes están trabajando en innovación tecnológica —el desarrollo de combustibles sostenibles para el transporte aéreo, el uso de hidrógeno, la electrificación y otros por el estilo— han estado trabajando sin cesar y no se han tomado ni un minuto de descanso.

Robin Riedel: Casi no hay semana en que no nos reunamos con ejecutivos sénior de la industria que están hablando de sostenibilidad. A mí me sorprende y me entusiasma el hecho de que esto esté ocurriendo y que la pandemia no haya hecho que la sostenibilidad pase a un segundo plano. Sigue estando en el primer puesto de la agenda para muchos ejecutivos de la industria.

Vemos que las aerolíneas de todo el mundo se están preguntando qué hacer. Algunas están trabajando con compensaciones, y algunas están trabajando para adquirir combustible sostenible y tratar de impulsar esa industria. Algunas están invirtiendo en nueva tecnología de propulsión, ya sea de combustión eléctrica o de hidrógeno, u otras similares. Estamos viendo un gran flujo de inversión en ese sector.

La promesa de los viajes aéreos personalizados

Diane Brady: Antes de la pandemia había un gran entusiasmo en torno a los viajes aéreos personalizados. ¿Esas conversaciones van a tener que esperar hasta la recuperación? ¿O todavía estamos viendo inversiones en inteligencia artificial y algunas de las otras áreas que podrían llevar el transporte aéreo a una etapa más avanzada?

Robin Riedel: Esos modelos del futuro no están muy lejos. Algunas personas se refieren a ellos como el equivalente de autos voladores. Se trata de aeronaves más pequeñas que pueden volar, digamos, hasta 300 o 500 millas.

Esta es una industria totalmente nueva, impulsada por una serie de grandes tendencias, una de las cuales es la electrificación y la densidad de las baterías. Estamos llegando a un punto en el que se vuelve técnicamente viable tener vehículos que operen de esa manera. También está el impulso por ser más sostenibles.

El avance de la inteligencia artificial hace que esto sea más efectivo. Por último, aunque no menos importante, está el interés de los clientes en ver la movilidad como un servicio. Los consumidores ya no quieren tener un auto para ir de un lugar a otro, sino contratar un viaje o estudiar la posibilidad de compartir diferentes modos de transporte.

Vistas en conjunto, todas estas tendencias crean un terreno fértil para una nueva forma de transporte aéreo. Les hacemos seguimiento a más de 250 compañías que están tratando de jugar en ese campo. Y probablemente hay aproximadamente una docena de estas que ya cuentan con una financiación importante.

Vemos varios prototipos volando por ahí. Hay expectativas reales de que en los próximos tres a cuatro años podamos ver los primeros modelos comerciales en nuestras ciudades. Todavía está por verse qué forma van a adoptar, si serán como una especie de helicóptero que va de un techo a otro, o un modelo regional que utilice los aeropuertos, o infraestructura similar a la de los aeropuertos, para ir de una ciudad a otra. Todas estas posibilidades parecen prometedoras. Lo difícil va a ser la ejecución y el detalle, pero sin duda esta es una gran época para este espacio.

Diane Brady: ¿Cómo está cambiando ese panorama, en especial en una parte del mundo en la que los viajes aéreos están funcionando con más normalidad?

Alex Dichter: Veremos algunos cambios grandes en el corto a mediano plazo.

Estamos viendo una tendencia hacia menos vuelos y, por lo general, aeronaves más grandes. Montar tanta gente como se pueda en cada uno de los relativamente pocos vuelos. La otra razón para eso es que hay demanda por el transporte de carga. Las aeronaves más grandes son más útiles para acomodar la carga que las aeronaves más pequeñas.

Si miramos hacia el futuro, vemos que las aerolíneas están buscando aeronaves más eficientes desde el punto de vista del consumo de combustible. Tendrán que buscar aeronaves con características más amigables con el usuario, como tener wi-fi, mejores cabinas ejecutivas y compartimentos superiores más grandes.

El interés en las aeronaves de 100 asientos seguirá existiendo por algunas de las mismas razones que lo promovían antes de la pandemia. Esas aeronaves son muy útiles para llenar rutas entre pares de ciudades que exigen una estructura de costos más baja que la que se puede lograr con aeronaves de 50 a 70 asientos, pero no necesitan tener 140 o 150 asientos para lograr factores de carga razonables.

Lo único que la industria espera cambiar es la cantidad de inversión global en capacidad de fuselaje ancho de larga distancia. La razón de esto es que, antes de la pandemia, muchos de los aviones del mundo que hacían rutas de larga distancia estaban perdiendo dinero.

Y estaban perdiendo dinero porque eran operados por aerolíneas relativamente pequeñas, respaldadas en muchos casos por Estados nacionales, cuyos objetivos iban más allá de las utilidades. Tener esas rutas era importante por razones políticas: por orgullo, por soberanía nacional y, en algunos casos, por consideraciones de desarrollo económico. Muchos gobiernos están cambiando de opinión y diciendo: “Miren, tenemos un montón de prioridades para un presupuesto que ya no da más. No vamos a poder seguir financiando para siempre operaciones que dan pérdidas”.

Estamos viendo que cada vez son más los gobiernos que les están pidiendo a sus aerolíneas nacionales que presenten planes que les permitan ser financieramente sostenibles. En muchos casos, esto implicará redes de larga distancia más pequeñas y con menos aviones, lo cual es bueno para las emisiones de carbono, pero probablemente no tan bueno para los precios de los tiquetes de viajes de larga distancia.

Diane Brady: Ustedes dos deben ser un par de viajeros consumados, que tuvieron que aplazar muchos viajes de negocios y planes. En lo personal, yo me muero de ganas de volver a montarme en un avión. ¿Eso les hace ilusión?

Robin Riedel: Sí. Es extraño, por un lado, me alegra pasar ahora más tiempo en casa. Tenemos un bebé y es fantástico poder ver a mi hijo entre una reunión y otra, o estar con él al final del día. Me gusta no estar todo el tiempo de viaje.

Pero al mismo tiempo, realmente extraño ver a mis clientes y a mis amigos y familiares. El otro día hice cuentas, y esta es la vez en que he pasado más tiempo sin ver a mis padres. Y eso me entristece. El hecho de no viajar tiene aspectos positivos y negativos.

Diane Brady: ¿Y qué hay de ti, Alex?

Alex Dichter: En primer lugar, antes de la pandemia estaba viajando más que prácticamente cualquier otra persona que haya conocido. Muchas veces podía visitar hasta tres continentes distintos en la misma semana. Duermo muy bien en los aviones. Mi rutina era algo así: me montaba a un avión por la noche, dormía, me despertaba en otro continente, tenía un día lleno de reuniones, me montaba en otro avión por la noche, dormía, me despertaba en otro continente y regresaba a casa el jueves en la noche o el viernes en la mañana. Eso me permitía recorrer mucho mundo, ver a muchas personas y hacerlo de una forma que era relativamente sostenible desde el punto de vista del estilo de vida. Recuerden que puedo dormir bien en los aviones, así que podía dormir en el avión exactamente las mismas horas que dormiría en casa, y en algunos casos hasta más horas. Eso ha cambiado totalmente.

He hecho algunos viajes, es especial de larga distancia. Dicho sea de paso, algunas de las conversaciones que he tenido con la tripulación han sido realmente conmovedoras. Hice un vuelo entre los Estados Unidos y Londres con solo ocho pasajeros a bordo. La tripulación estaba prácticamente llorando. Era su primer vuelo en meses y entendían perfectamente que, sin pasajeros, no tenían ningún futuro. Por el bien de ellos, realmente espero que la demanda se reactive tanto como sea posible.

Por otro lado, al igual que Robin veo ciertos beneficios en esto. Me parece que es mucho más eficiente interactuar con mis colegas, a los que conozco bien, a través de estas tecnologías. No necesito leer su lenguaje corporal. Claro que quiero verlos en algún momento, pero es mucho lo que podemos hacer y más rápido.

El hecho de que nadie esté viajando también significa que las agendas personales son mucho menos rígidas. Si quiero reunirme con un cliente para discutir un asunto, por lo general encuentro un momento propicio en un plazo máximo de un par de días. En otras épocas, solíamos pasar dos semanas tratando de cuadrar nuestras agendas para encontrar un momento en que los dos pudiéramos estar en el mismo lugar del mundo.

Eso es algo a lo que no quisiera renunciar. Al mismo tiempo, estoy en este negocio porque quiero ayudar a la gente. Me gusta la gente y me gusta llegar a conocer a mis clientes a un nivel personal. Y eso es difícil de hacer vía Zoom.

Pienso hacer muchos menos viajes internos. Voy a reemplazar parte de eso con más viajes con mis clientes. Lo otro que he notado, y he oído a otras personas comentar lo mismo, es que, en el futuro, tal vez necesite ver personalmente a los miembros de mi equipo con menos frecuencia. Podemos hacer a distancia dos de cada tres interacciones, y así también puedo ver más gente.

No me sorprendería que, en un par de años, me vean viajando tanto como antes, pero tal vez ahí aproveche más mis viajes.

Lo que necesitan saber los líderes de la industria

Diane Brady: ¿Algún consejo para quienes están en la industria?

Robin Riedel: Aquí hay un par de cosas que vale la pena tener en mente. La primera es asegurarse de entender cuáles son los riesgos relativos y qué muestran las últimas investigaciones sobre lo que se considera seguro, o lo que es relativamente seguro, versus lo que puede ser una conducta peligrosa. Aun dentro del sector de los viajes, con la cantidad de estudios que se han hecho, hay suficiente evidencia que muestra que los viajes aéreos son relativamente seguros, y que uno se puede proteger si toma unas cuantas medidas.

Lo segundo es pensar muy bien en qué son los viajes esenciales; ¿cómo se definen y cómo puede orientar a la organización? Las preguntas serán: ¿Cómo regresar a los viajes? ¿Se trata simplemente de volver al punto en que estábamos antes, o hay que ajustar la política de viajes y hacer también algunos ajustes por temas como la seguridad, el medio ambiente y la forma en que todos hemos aprendido a trabajar con la tecnología moderna para evitar algunos viajes?

Diane Brady: Alex, ¿hay algo que quisieras agregar?

Alex Dichter: Todos necesitamos prepararnos para una recuperación o un regreso que no va a ser igual para todo el mundo a lo largo de los próximos doce meses. Ninguno de nosotros sabe realmente qué va a pasar en el verano.

La expansión puede ser complicada. Cuando la demanda se reduce, de inmediato sigue una reducción en la capacidad, casi por definición. Cuando hay menos gente en los aviones, uno reduce los vuelos. Y a medida que reduce los vuelos, reduce el número de pilotos.

Cuando la demanda regresa de forma muy rápida, por definición va a regresar más rápido que recuperar la capacidad. En un momento en que las aerolíneas van a estar buscando toda la reputación que puedan obtener de sus gobiernos, sindicatos y pasajeros, hay una alta posibilidad de que empecemos a ver largas filas en los aeropuertos, muchos retrasos y vuelos cancelados. Sencillamente no estamos listos para la demanda que se presenta, y desearía tener una mejor respuesta en cuanto a cómo prepararse para el escenario futuro. Necesitamos prepararnos para los dos escenarios.

También me gustaría que los ejecutivos de las aerolíneas se quedaran con un pensamiento de largo plazo. Espero que, en cinco años, todo el mundo siga hablando sobre la agilidad de la covid-19. Me refiero a la velocidad a la que fuimos capaces de hacer que las cosas funcionaran durante la pandemia.

Muchas aerolíneas se han pasado a un mundo en el que lo que solían ser ciclos de planeación de ocho y doce semanas, se hacen ahora en una o dos semanas.

Mi esperanza es que no olvidemos algunos de estos aprendizajes, y que tal vez nos traslademos a un mundo en el que dejemos de decir que para implementar cualquier gran innovación se necesitan, por definición, varios años. Podemos empezar a actuar un poco más como líderes digitales, que tienden a hacer las cosas bastante rápido, con el método de ensayo y error. Me refiero más al aspecto comercial que al operativo, donde la seguridad es primordial en nuestra industria.

Cómo la pandemia ha impulsado la innovación en la industria

Diane Brady: ¿Puedes darme una idea de lo que ves en el radar y lo que crees que va a pasar durante el próximo año en general, en relación con la industria?

Robin Riedel: Aquí hay probablemente cuatro o cinco temas distintos que se están volviendo importantes en el 2021, más allá de la pandemia. Necesitamos ponernos más serios y encontrar mejores maneras de reducir parte del carbono que estamos produciendo.

Un segundo tema será lo que llamamos el futuro de la movilidad aérea: las aeronaves eléctricas de despegue y aterrizaje verticales (eVTOL, por sus siglas en inglés) o el espacio de la movilidad aérea avanzada.

Otro tema del que no hemos hablado es el transporte de carga por medio de drones. Estamos viendo un gran número de ensayos en todo el mundo, en los que las vacunas, las transfusiones de sangre, e incluso los medicamentos y los paquetes del comercio electrónico, son transportados por drones a lo largo de una distancia corta o en el último tramo de una distancia larga.

En las aerolíneas más tradicionales, la experiencia del cliente es un elemento que hay que vigilar. A medida que salimos de la pandemia, las aerolíneas más astutas van a aprovechar la situación como una oportunidad para prestar un servicio no solo más seguro sino mejor. Ya sea implementar el autoservicio en el aeropuerto, algunas de las ofertas digitales que tienen, o un producto a bordo, estamos viendo cómo se acercan una serie de cambios que mejorarán los viajes en el futuro.

Diane Brady: Alex, ¿qué cosas ves en tu radar que consideres que son importantes para el próximo año?

Alex Dichter: Tengo la esperanza de ver un par de cosas. Vamos a pasar de un mundo en el que la industria está centrada en la supervivencia, a un mundo en el que al menos algunas partes de la industria se van a centrar en el éxito a largo plazo.

Hay que reconocer que esta es una industria que, en la mayor parte de sus más de 75 años de existencia, no ha hecho ni un centavo. Parte de esto tiene que ver con una estructura que implica un gran reto: demasiadas aerolíneas, reglamentaciones obsoletas, cadenas de suministro muy poderosas.

Espero ver algunas de las innovaciones que saldrán naturalmente de esto. Varios de los cambios que la industria ha implementado durante la pandemia, en particular el hecho de pasar de los puntos de contacto físicos a los digitales, son muy relevantes. Las tecnologías digitales le dan a la gente una sensación de control y transparencia que creo que todo el mundo quiere. Como pasajero, estoy a la espera de algunos de esos cambios.

Diane Brady: Muy interesante. Si quieren saber más sobre esto, por favor diríjanse a McKinsey.com. Estuvimos hablando con Alex Dichter y Robin Riedel. Muchas gracias a los dos por acompañarnos.

Robin Riedel: Gracias por invitarnos, Diane. Fue un placer.

Alex Dichter: Gracias, Diane.