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En el futuro, su restaurante favorito podría conocer sus antojos antes que usted. Esa es la visión de Flynn Group, el mayor operador de franquicias de restaurantes del mundo, que hoy genera más de $5,000 millones de dólares en ventas anuales a través de más de 2,900 restaurantes. Al invertir en perspectivas (insights) del consumidor impulsadas por inteligencia artificial (IA) que crean menús digitales personalizados y experiencias en aplicaciones móviles, la compañía busca ayudar a sus franquiciadores de restaurantes —en concreto Applebee's, Taco Bell, Panera Bread, Arby's, Wendy's y Pizza Hut— a predecir cuándo y qué pedirán los comensales.
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“Poder anticipar lo que los clientes quieren, cuando lo quieren, con suerte conducirá a un mejor nivel de interacción con la marca”, afirma Ashley Fenn, vicepresidenta de perspectivas de negocio y marketing de Flynn Group. Fenn, que tiene un doctorado en neurociencia y se incorporó a Flynn Group en 2021 tras cuatro años en McKinsey, supervisa la analítica en toda la diversa cartera de productos de Flynn.
En agosto, el socio de McKinsey Prabh Gill se sentó con Fenn y con el veterano ejecutivo del sector restaurantero Jeremy Biser, quien ha ocupado cargos de liderazgo en Starbucks, Dunkin' Brands y Roy Rogers Restaurants y ahora es el presidente de la marca Pizza Hut en Flynn Group. Hablaron sobre cómo la IA y la robótica están transformando tanto la experiencia del cliente como las operaciones de los restaurantes, por qué las perspectivas entre marcas son fundamentales para anticiparse a los cambios en las preferencias de los consumidores y su visión para el futuro de la industria.
Esta entrevista ha sido editada por motivos de extensión y claridad.
Prabh Gill: Es un momento difícil para los restaurantes, con muchos consumidores preocupados por la inflación que optan por comer en casa para ahorrar dinero. En este mercado sensible al precio y cargado de promociones, ¿cómo aprovechan el modelado analítico para equilibrar precios competitivos y rentabilidad?
Ashley Fenn: Es un entorno sumamente complejo. Los márgenes están comprimidos como nunca, y los consumidores están frustrados por la inflación. Siempre es un equilibrio: tratar de atraer a los consumidores con ofertas atractivas y agresivas, al tiempo que se garantiza que las transacciones sean rentables en términos generales. Pero hemos construido un motor de precios muy sofisticado que hemos venido perfeccionando durante varios años.
Todo comienza con tener una relación estrecha con nuestro franquiciador y comprender qué estamos intentando lograr como marca: “¿Cuáles son los objetivos de las próximas campañas? ¿Buscamos transacciones, rentabilidad o construir afinidad con la marca?”. Cada objetivo requiere tácticas diferentes.
Luego, abordamos la arquitectura de precios y del menú de manera que tenga sentido tantopara los clientes como para la economía del restaurante. Consideramos cómo equilibrar factores como la disposición del cliente a pagar, el entusiasmo en torno a nuevos productos y el panorama competitivo a lo largo de los distintos niveles de precios.
Antes, la fijación de precios consistía en personas en una sala de juntas diciendo: “¿Debería subir el producto X 20 centavos? El producto Y debería subir 30 centavos. Pero no toquemos el producto Z porque he escuchado a tres clientes decir que está sobrevalorado”. Ahora, desplegamos modelos holísticos que controlan todo tipo de factores, incluidos el clima, las promociones, los desafíos operativos e incluso las obras de construcción que afectan el acceso a los restaurantes.
También incorporamos presiones empresariales típicas, como los aumentos salariales y los costos de los insumos. Tras considerar esas distintas capas, ajustamos los precios del menú en consecuencia. Es fundamental ayudar a los franquiciadores a comprender estas presiones y a garantizar que la estrategia de marca responda a las necesidades del resultado final, todo mientras se compite en un mercado impulsado por el valor.
Jeremy Biser: A veces también hay que preguntarse: “¿Tu marca es relevante en este momento? ¿Los consumidores están hablando de ti?”. En el pasado, hemos trabajado con marcas para lanzar ofertas agresivas, como los Personal Pan Tuesdays de Pizza Hut a $2 dólares. Eso generó una gran repercusión y tráfico, incluso superiores a los de los días del Super Bowl, que históricamente habían sido nuestros días de mayor afluencia del año. ¿Se gana dinero con pizzas a $2 dólares? No. Pero atraes a nuevos comensales, recuperas a los que se habían alejado y, si los conviertes en miembros de programas de lealtad, el valor de vida de esos clientes hace que valga la pena.
Así que, además de las estrategias de precios a largo plazo, trabajamos de cerca en tácticas de corto plazo para mantener la relevancia de la marca y atraer clientes.
Actualizaciones de IA y robótica
Prabh Gill: La analítica ya desempeña un papel importante en sus estrategias de precios. ¿Cómo creen que el uso de la analítica y la IA cambiará la industria de los restaurantes en los próximos cinco años? Por ejemplo, ¿cómo prevén utilizar las herramientas de analítica e IA para estar más en sintonía con lo que quieren los clientes?
Ashley Fenn: Lo que veo es un mundo completamente nuevo. Si alguien acude a mi equipo de perspectivas con una pregunta, el equipo se pone a buscar la aguja en el pajar que nos llevará al resultado que necesitamos perseguir, para que luego podamos dedicar tiempo a la estrategia.
Por ejemplo, uno de nuestros presidentes de marca dijo: “Hay una tienda que ha perdido un volumen considerable. Creemos que está relacionado con el precio. ¿Podrían revisarlo?”. Nos pareció un poco extraño porque esa tienda se encuentra en un nivel con varias otras tiendas que no estaban perdiendo volumen.
El equipo de perspectivas profundizó en distintos factores. Resultó que la tienda tenía un nuevo gerente y la rotación de personal se había acelerado, lo que tuvo un impacto en el servicio al cliente. Además, el lector de tarjetas de crédito se apagaba cada dos días desde hacía seis meses. Y cuando no se pueden aceptar pagos con tarjeta, obviamente se frustra a muchos clientes. Terminamos encontrando cinco desafíos diferentes en esa tienda, ninguno de los cuales se centraba en el precio.
Lo que me entusiasma del futuro es poder preguntar, en lenguaje natural: “¿Por qué mi tienda está a la baja?”, y que un sistema responda: “Aquí hay tres lugares por donde deberías empezar a buscar”. En este momento, dedicamos tanto tiempo a averiguar cuál es el problema que no nos damos suficiente tiempo para resolverlo antes de que surja otro problema.
La IA también será fundamental para la forma en que nuestros restaurantes se relacionan con los consumidores. La personalización se convertirá en una parte esperada de la experiencia del cliente. Imagina un estado futuro en el que abres tus aplicaciones y sabemos que siempre pides Pizza Hut los martes. Aparece una ventana emergente: “Hola, es martes. ¿Te gustaría que hagamos este pedido por ti? Sabemos que lo quieres listo a las 6:00 p.m.” Poder anticipar lo que los clientes quieren, cuando lo quieren, con suerte conducirá a un mejor nivel de interacción de los clientes con la marca. Además, en el futuro podremos curar un menú digital personalizado. Imagina entrar en un restaurante de servicio rápido y que el tablero del menú digital te conozca, te salude por tu nombre, destaque los artículos que te gustan y haga ofertas promocionales que estén personalizadas para ti.
Jeremy Biser: En todas nuestras marcas, escuchamos de manera constante que dos de las cosas más importantes para los comensales son la calidad de los alimentos y la precisión en los pedidos. Por eso estamos encontrando formas de aprovechar la tecnología y la IA para ayudarnos, por ejemplo, con inspecciones visuales que pueden realizarse mediante sistemas de cámaras en la tienda, garantizando que cada producto cumpla con nuestros estándares de calidad y que estemos empaquetando los artículos de modo que los clientes reciban todo por lo que han pagado.
Prabh Gill: ¿Qué otros casos de uso de IA en el front-of-house y el back-of-house les entusiasman o ya están utilizando?
Jeremy Biser: Hoy en día hay mucha tecnología dentro de las tiendas, pero no toda está conectada entre sí. Es muy difícil supervisar cinco aplicaciones diferentes para entender qué está sucediendo dentro de la tienda. Por eso, nos entusiasma aprovechar la IA para monitorear todos los distintos insumos dentro de una tienda y, luego –cuando se detecta un problema, por ejemplo, en un equipo–, poder alertar proactivamente al franquiciatario o al gerente de área o de tienda para que tome medidas de inmediato.
Recientemente hemos implementado una nueva herramienta dentro de las tiendas que analiza la retroalimentación de los clientes a través de múltiples canales. Para los gerentes de tienda es relativamente nuevo tener acceso a tal cantidad de datos. Es un desafío para ellos contar con tiempo suficiente para profundizar en los datos y encontrar causas raíz o temas comunes en los que puedan mejorar la eficiencia o la experiencia del cliente. Así que esta nueva herramienta realiza parte de ese análisis por ellos y luego muestra automáticamente comportamientos de capacitación recomendados que pueden incorporar en su día a día para abordar algunos de los temas más comunes.
También estamos implementando nuevas herramientas para ayudar con la contratación y el coaching. Por ejemplo, los gerentes pueden hacer juegos de rol de sesiones de coaching con una herramienta de IA que les responde y les ofrece retroalimentación sobre cómo entrenar mejor.
Otras maneras en las que puedo anticipar que la IA ayudará a los restaurantes son a través de sistemas operativos centrales del back-of-house, como la programación de turnos y el inventario. ¿Cómo se programa a las personas adecuadas en el momento oportuno para satisfacer las necesidades de la tienda semana a semana? ¿Cuál es el número ideal de días de inventario disponible para una tienda en particular, en función de su volumen en lugar de un estándar general? Un motor de pronóstico asistido por IA –que considera tanto datos históricos como cientos de variables que el gerente nunca podría anticipar– puede responder a ese tipo de preguntas y aumentar drásticamente la productividad. Cuando se trata de impulsar el crecimiento rentable de los ingresos, sus dos mayores gastos siempre son la mano de obra y los alimentos, por lo que optimizar las variantes de alimentos y gestionar la mano de obra de manera proactiva realmente beneficia a las tiendas y a los franquiciatarios.
Ashley Fenn: Y, aunque no se trata estrictamente de IA, también tenemos grandes expectativas con la robótica, ya sea para el lavado de platos, una estación de fritura, voltear hamburguesas o la preparación de la línea.1 Lo que me entusiasma de eso es el efecto que tendrá en la experiencia del cliente. Cada punto de contacto humano con el cliente va a importar más en el futuro, porque gran parte será digital. En lugar de que un miembro del equipo pase tiempo lavando platos, puede dedicar tiempo a interactuar con el cliente, pensar en la experiencia del cliente, capacitar a los miembros del equipo y desarrollarlos como futuros líderes.
El valor de las perspectivas entre marcas
Prabh Gill: Ustedes tienen un conjunto diverso de marcas. ¿Cómo adaptan su estrategia para que cada marca se centre en las perspectivas del consumidor más relevantes para ella?
Ashley Fenn: Contamos con un amplio espectro de restaurantes –de servicio rápido (quick service restaurants, QSR), de servicio rápido informal (fast casual), informales con servicio en mesa (casual dining), internacionales–, así que, cuando se trata de hacia dónde se dirige la industria, el abanico de lo que podemos observar es bastante amplio. Las marcas individuales solo ven el espacio en el que operan, mientras que nosotros vemos a lo largo de todo el sector. A medida que sigamos diversificándonos, veremos aún más. Siempre respetamos la confidencialidad de nuestras marcas, pero podemos decirles a nuestros franquiciadores: “Estas son las últimas tendencias que estamos viendo en toda la industria. Anticipémonos a ellas”.
Hay ciertas señales que tendemos a observar con frecuencia entre marcas. Por ejemplo: ¿La mezcla general se está desplazando más hacia el valor? ¿Los consumidores se inclinan más por productos innovadores o por artículos y experiencias prémium?
A medida que vemos que estos patrones cambian entre marcas, podemos decir: “Esto es algo importante que deberíamos tener en cuenta”. El valor es una [tendencia] que está muy presente hoy. Trabajamos de la mano con los franquiciadores para preguntar: “¿Qué significa valor para esta marca? ¿Cómo lo hacemos realidad para nuestra base de consumidores?”. Otra área que analizamos es qué es lo que genera la mayor insatisfacción entre los consumidores: ¿Es la calidad? ¿Es la lentitud del servicio? ¿Es la falta de amabilidad? ¿Es la inexactitud?
Jeremy Biser: Un ejemplo que hemos aplicado en Flynn es reunir a un equipo colaborativo entre marcas para abordar el crecimiento del negocio de los agregadores2 en los últimos años. Hemos trabajado juntos para desarrollar mejores prácticas sobre cómo minimizar artículos faltantes o incorrectos, garantizar excelentes puntuaciones de calidad desde los canales de agregadores y asociarnos con ellos para mejorar la experiencia del cliente. Para algunas marcas, esta es la primera vez que hacen entregas a domicilio. En el caso de Pizza Hut, la entrega a domicilio es fundamental, pero ahora se realiza tanto con nuestros propios repartidores como con repartidores de terceros. Queremos que ambos sean sobresalientes, por lo que compartir mejores prácticas entre nuestros equipos internos ha sido muy beneficioso para nosotros.
Prabh Gill: Flynn está ampliando su presencia en Nueva Zelanda y Australia, específicamente con restaurantes Wendy's y Pizza Hut. ¿Qué aprendizajes del mercado estadounidense se pueden aplicar al mercado australiano, si los hay?
Ashley Fenn: El lanzamiento de Wendy's en Australia fue una oportunidad emocionante; se sintió como construir una marca casi desde cero. Antes de internacionalizarnos, analizamos quiénes están teniendo éxito en Estados Unidos y qué competidores están prosperando. Algunos aprendizajes clave: tener un producto de pollo excepcional y diferenciador. Mantener un menú simplificado: hacer muy bien unas pocas cosas y construir un fandom, una especie de culto, en torno a esos productos. También sabíamos que tendríamos que rendir por encima de nuestro tamaño en redes sociales, porque cuando tienes una sola tienda de Wendy’s en todo un país, no cuentas con millones de dólares en marketing para involucrar a la base de consumidores.
Otra pregunta clave era: ¿Cuál queremos que sea la personalidad de la marca? En Estados Unidos, Dave Thomas3 es icónico; en Australia, nadie sabe quién es Dave Thomas. Así que, en su lugar, nos apoyamos en la personalidad de Wendy que sabemos que ha funcionado en Estados Unidos: la mujer mordaz, audaz, fuerte y creadora de tendencias.
Hay varias marcas estadounidenses exitosas en Australia, así que sabíamos que había apetito. Y aunque “australizamos” la marca –por ejemplo, allí ofrecemos tiras de pollo empanizadas a mano– sigue siendo Wendy’s. El Single Combo, el Baconator (allí lo llamamos Baconmator) y el Frosty siguen viéndose y sabiendo como los productos de Wendy's en Estados Unidos.
Jeremy Biser: La expansión internacional nos permite probar cosas nuevas en el extranjero y traer de vuelta aprendizajes, artículos del menú o experiencias al mercado estadounidense. Tras el éxito de las tiras de pollo empanizadas a mano en el mercado de Wendy’s Australia, compartimos nuestra estrategia con la marca global y promovimos el lanzamiento de “Tendy's” en Estados Unidos. Esto también nos está enseñando a trabajar de manera eficaz con los franquiciatarios. En Australia, con Pizza Hut, somos el franquiciatario principal, por lo que la mayoría de las tiendas son propiedad y están operadas por franquiciatarios más pequeños. Esta experiencia también nos ayuda a fortalecer nuestras relaciones con los franquiciantes en Estados Unidos.
Predicciones para 2030
Prabh Gill: ¿Cómo ven la evolución de los restaurantes fast food y fast casual en los próximos cinco años?
Jeremy Biser: Las cosas fundamentales que los clientes quieren —como variedad, calidad y conveniencia– seguirán siendo críticas en el futuro. La entrega a domicilio se convertirá en un requisito más prevalente para los comensales. Pero también quieren tener grandes experiencias y conectarse entre sí, por lo que el ambiente en el local seguirá siendo clave.
Ashley Fenn: Cuando pensamos en el panorama de los próximos cinco años, no sería adecuado no hablar de cómo llegaremos a los clientes desde la perspectiva de la compra de medios. Antes, simplemente definíamos qué campaña queríamos ejecutar, elegíamos cuándo emitirla en televisión abierta y nos asegurábamos de comprar suficientes espacios publicitarios para que tuviera impacto. Ahora, con la cantidad de plataformas de streaming y programas de lealtad que existen, no solo importan las campañas de marketing, sino todas las formas en que los restaurantes necesitan estar presentes en la vida de las audiencias a las que intentamos llegar. Se trata de aparecer en los espacios donde viven y donde pasan el tiempo. Tendremos que integrarnos en los entornos donde están experimentando la comida y la amistad.
Esto significa que la gestión de las relaciones con los clientes —entender cómo prefieren interactuar con las marcas y qué activaciones generan mayor entusiasmo— cobrará mayor importancia con el tiempo. Por ejemplo, un cliente podría entusiasmarse más con el lanzamiento de un artículo de merchandising, mientras que otro podría preferir recibir una alerta cuando pueda obtener su guarnición favorita como parte de una oferta de “compra uno y llévate otro”. También creemos que el marketing local —estar presentes en las comunidades de los comensales y ser parte de sus momentos especiales, como las celebraciones después de los partidos o las ceremonias de graduación— desempeñará un papel más relevante.
Equilibrar agilidad y autenticidad
Prabh Gill: ¿Qué consejo les darían a otros líderes de marketing del sector restaurantero para ayudarlos a navegar el futuro?
Ashley Fenn: Apóyense en el cambio, ya que el ritmo del cambio solo se acelerará. Al mismo tiempo, no pierdan aquello que es propio y distintivo de su marca. Recuerden por qué la gente amó la marca en un principio y háganla evolucionar de una manera auténtica.
Todo esto requiere un tipo diferente de talento. No necesariamente talento que conozca al detalle un componente del negocio o una pieza técnica o una faceta de la marca. Se trata, más bien, de talento que sea intelectualmente curioso, que se entusiasme con el cambio y que entienda qué hace que algo sea especial. El entorno actual exige fluidez técnica en herramientas impulsadas por algoritmos, una analítica sólida para llegar a audiencias diversas sin presupuestos mayores, agilidad cultural en un mundo donde las tendencias surgen en cuestión de horas y disciplina financiera, ya que el marketing está cada vez más ligado al posicionamiento de valor a largo plazo. No hay un único lugar del que obtendremos ese talento, pero en Flynn estamos comprometidos a invertir en el crecimiento y el desarrollo de los futuros líderes de nuestra organización.
Jeremy Biser: Estoy de acuerdo en que es importante adoptar el cambio. Al mismo tiempo, si cambias demasiado rápido –ya sea en tu enfoque de marketing, en tu mezcla de medios o en otros aspectos de la marca– corres el riesgo de alienar a tus clientes principales.
Debería ser una evolución, no una estrategia de todo o nada. Si decidimos automáticamente: “Vamos a salir por completo de la televisión y pasar a todo digital y streaming”, probablemente eso no funcione