El riesgo geopolítico está en el lugar más alto en la agenda de los directores generales (CEO), según la última encuesta de McKinsey sobre las condiciones económicas mundiales. Ante la fragmentación y la incertidumbre, muchos líderes empresariales han respondido intensificando su enfoque en la resiliencia.
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Durante las últimas tres décadas, globalizarse significó desbloquear la especialización y la escala, desarrollar mercados y crear corporaciones multinacionales. Solo en 2021, las bajas tasas de interés y la abundancia de liquidez llevaron a las empresas estadounidenses a gastar $506 mil millones de dólares en fusiones y adquisiciones en el extranjero.
Pero la ortodoxia de la globalización está bajo presión. La última salva: múltiples disrupciones provocadas por la invasión rusa de Ucrania. El mundo parece estar atado a la crisis, o a la amenaza de ella. Los CEOs deben saber si aún pueden seguir siendo actores globales y, en caso afirmativo, cómo.
De cara al futuro, es probable que los desafíos se agudicen. Según el informe Global Trends 2040 del Consejo Nacional de Inteligencia de Estados Unidos, en las próximas dos décadas es posible que la competencia por la influencia mundial alcance su nivel más alto desde la Guerra Fría: “Es probable que ningún Estado domine todas las regiones o dominios, y una mayor gama de actores competirá para promover sus ideologías, metas e intereses”.
En medio de estos desafíos, el valor de la resiliencia está en alza. Por eso, McKinsey y el Foro Económico Mundial lanzaron el Consorcio de Resiliencia (Resilience Consortium) a principios de este año. El consorcio pretende convocar a ministros de gobierno, directores ejecutivos y jefes de organizaciones internacionales para desarrollar un marco común de resiliencia para las organizaciones de los sectores público y privado. Aprovechando los principios establecidos en el marco, el consorcio puede aspirar a lograr un crecimiento más sostenible e inclusivo en medio de las crisis externas.
Sin duda, muchos ejecutivos globales tienen un sentido intuitivo de dónde enfocarse inicialmente para desarrollar resiliencia. Sin embargo, la mayoría busca un enfoque más riguroso y analítico para fomentar la resiliencia geopolítica y crear una "prima de resiliencia" en toda la empresa.
Para abordar los riesgos geopolíticos del presente –y del futuro–, los líderes deben desafiar a sus organizaciones en seis dimensiones clave de resiliencia: el modelo de negocio, la reputación, la organización, las operaciones, la tecnología y las finanzas (Gráfica).
1. La resiliencia del modelo de negocio
“Las organizaciones que adoptan un enfoque serio, sistemático y dirigido por los altos cargos para la gestión del riesgo político probablemente se vean sorprendidas con menos frecuencia y se recuperen mejor.”
– Condoleezza Rice y Amy Zegart, Political Risk: How Businesses and Organizations Can Anticipate Global Insecurity (Riesgo político: cómo las empresas y las organizaciones pueden anticipar la inseguridad global) (Hachette, 2018)
La construcción de la resiliencia del modelo de negocio comienza con el consejo directivo. Para ejercer una supervisión y una toma de decisiones eficaces, los consejos de administración primero deben desarrollar una comprensión de los acontecimientos geopolíticos que son importantes para la organización.
Si bien la mayoría de los miembros del consejo tendrán una perspectiva de “gran altura” sobre riesgos específicos, los miembros individuales pueden variar en su percepción e interpretación, y la visión agregada puede fluctuar a medida que evoluciona la membresía del consejo. Para establecer un punto de referencia para la resiliencia, las organizaciones deberían adoptar un enfoque sistemático para transmitir conocimientos sobre los cambios y las tendencias geopolíticas al consejo de administración y al equipo de liderazgo. Esto puede adoptar la forma de productos analíticos, sesiones informativas o ejercicios de escenarios, anclados no en el “qué”, sino en el “entonces qué” y el “ahora qué”.
En segundo lugar, el ritmo y la volatilidad de los acontecimientos geopolíticos hacen que los consejos de administración no deban dejar de prestar atención. Deben dedicar tiempo en cada reunión a debatir los temas relevantes y reunirse según sea necesario en el ínterin.
Una forma de enfocar y estructurar la discusión del consejo es identificar los riesgos geopolíticos prioritarios. Los consejos de administración podrían aprovechar un enfoque escalonado, en el que el nivel cinco indicara los mercados con el nivel más alto de riesgo geopolítico y el nivel uno indicara los mercados con riesgos localizados que pueden ser administrados por los líderes y equipos locales.
Para muchos consejos directivos, los mercados de mayor nivel suelen ser identificables. Las preguntas que escuchamos de los CEOs sobre la resiliencia del modelo de negocio en los mercados de alto nivel incluyen:
¿Cómo debo pensar en mi huella corporativa y mi propiedad intelectual en medio de las tensiones geopolíticas?
¿Debo ver mi operación como una región separada para aislarla de las tensiones geopolíticas, o la propia falta de control directo genera riesgo?
¿Cómo debo considerar mi relación con mi socio de coinversión en el corto, mediano y largo plazo?
¿Cómo gestiono los requisitos legales, fiscales o reglamentarios extraterritoriales y/o contradictorios?
¿Existe un punto en el que me veré obligado a salir, y cómo trabajo hacia atrás desde ese punto?
Además de lidiar con estas cuestiones estratégicas en un mercado de primer nivel, los consejos de administración también deben gestionar el riesgo de cola larga (long-tail risk) de operar en múltiples mercados de primer nivel.
Para hacerlo, las organizaciones deben establecer un mecanismo para realizar exploraciones periódicas del mercado global y evaluar en forma de cuadro de mando (scorecard) en todos los equipos internos —legal, seguridad, finanzas, riesgo y comunicaciones— el riesgo agregado (frente a las oportunidades) de operar en un mercado concreto. Estos equipos pueden proporcionar recomendaciones al consejo de administración sobre las opciones para recalibrar la presencia en el mercado o evolucionar la estructura legal y financiera de la organización. Sus esfuerzos pueden ser coordinados por una unidad dedicada al riesgo geopolítico que puede ubicarse dentro de los equipos de finanzas, relaciones gubernamentales, jurídico, de riesgos, de estrategia o de otro tipo, según la estructura de la organización.
Comprender y supervisar el riesgo geopolítico es necesario, pero no suficiente. El consejo de administración debe impulsar y dirigir el desarrollo de medidas proactivas de mitigación de riesgos y de respuesta a las crisis con actualizaciones permanentes de los equipos sobre la ejecución y los nuevos problemas importantes.
2. La resiliencia reputacional
“Si bien hay un llamado creciente para que las empresas se involucren más en la geopolítica, el llamado también se extiende a los CEOs, de quienes se espera que no solo sean el rostro de la nueva corporación geopolítica, sino que también den forma a la política sobre cuestiones sociales y geopolíticas.”
– Informe especial del Edelman Trust Barometer 2022: The geopolitical business
Un primer paso para construir la resiliencia reputacional es luchar por la alineación interna en torno a las operaciones conectadas con los mercados geopolíticamente sensibles. En resumen, las organizaciones necesitan saber qué defienden (y contra qué están).
No todas las crisis geopolíticas supondrán un punto de inflexión tan agudo como la invasión rusa de Ucrania, en respuesta a la cual muchas organizaciones han optado por reducir o detener sus operaciones en Rusia. En muchos casos, las decisiones serán menos claras. Por lo tanto, las organizaciones deben dar un paso atrás y analizar su postura sobre situaciones individuales. Una forma de hacerlo es crear evaluaciones específicas del mercado, o "convenios" (“compacts”), que fusionen la estrategia corporativa y la gestión de riesgos. Estos convenios deben ser claros en cuanto a las prioridades de la organización en los mercados de alto riesgo y los criterios sobre los que las organizaciones evalúan y gestionan los riesgos. También deben establecer cómo implementar los criterios de manera que estén alineados con los objetivos operativos y de rendimiento. Los riesgos pueden ser de diversa índole, como financieros, de salud y seguridad, legales, políticos o de reputación; por ejemplo, trabajar con el sector público en países gobernados por regímenes autoritarios.
Una postura clara es un requisito previo para el siguiente paso en la construcción de la resiliencia reputacional: desarrollar una narrativa coherente basada en valores. De hecho, muchas organizaciones están lidiando con la forma de explicar no solo su postura, sino también su identidad principal, sobre todo en torno a su presencia en mercados gobernados por regímenes autoritarios. Se reconoce que los viejos argumentos relacionados con la globalización y el wandel durch handel (cambio a través del comercio) se han debilitado.
Con base en nuestra evaluación comparativa de las empresas multinacionales con sede en Estados Unidos, vemos tres posturas potenciales: proactiva –por ejemplo, el compromiso es importante para la competitividad y el liderazgo estadounidense; reactiva –por ejemplo, el compromiso basado en principios con especial atención a la integridad de la cadena de suministro; o silenciosa –lo que significa que, generalmente, se evitan las declaraciones públicas.
Cualquiera que sea la narrativa que elija una organización, debe tener en cuenta que, en la era de la información instantánea, la historia que se cuenta en un mercado no se quedará ahí. Y una narrativa que funciona en un lugar podría inhibir las oportunidades de mercado en otro, o crear sensibilidades internas y entre regiones. En resumen, no hay una solución mágica.
Con una postura clara sobre el quid de la narrativa, el tercer paso para reforzar la resiliencia reputacional es una sólida capacidad de relaciones gubernamentales y de asuntos públicos para comunicar la narrativa a las partes interesadas clave (key stakeholders). Aunque la responsabilidad última de articular la postura y la narrativa recae en el CEO, los profesionales de relaciones gubernamentales y de asuntos públicos situados en los mercados clave son fundamentales para gestionar las relaciones con las partes interesadas, cultivar la "cobertura mediática" (“air cover”) en los mercados sensibles y proporcionar un mecanismo para escalar el nivel de compromiso del CEO y de los líderes.
3. La resiliencia organizacional
“Las tensiones geopolíticas están aumentando, dejando a las empresas en la línea de fuego. De repente, las nacionalidades de las empresas y de los ejecutivos vuelven a importar… ¿Podemos tener paz en la empresa cuando el mundo está en crisis?”
— Financial Times (16 de mayo de 2021)
Las presiones geopolíticas externas desencadenan cada vez más presiones internas. Los días del ejecutivo sin fronteras están retrocediendo. De hecho, la nacionalidad y el relativismo cultural están pasando a primer plano en las discusiones sobre la postura, la narrativa, la estrategia y el apetito por el riesgo. Estas discusiones pueden tener lugar en múltiples niveles: entre el liderazgo y los equipos, las oficinas regionales y locales, o la sede mundial.
Los puntos de debate interno citados por los ejecutivos incluyen:
- ¿Somos una organización global con sede en Estados Unidos o somos una empresa estadounidense con una perspectiva global?
- ¿Hasta qué punto la evaluación del riesgo reputacional en torno a un proyecto concreto debe estar indexada a una posible respuesta de los gobiernos y medios de comunicación occidentales en una era multipolar?
- ¿Cómo mantenemos una “postura neutral” en medio de las tensiones geopolíticas? ¿Puede una empresa no tener “ciudadanía”?
- ¿Qué tipo de diversidad de normas y estándares culturales geográficos es factible y deseable en una empresa global cuando las partes interesadas (incluidos los medios y hasta los gobiernos) en muchos países desafían cada vez más las normas y estándares aplicados en otras geografías?
- ¿Cómo debemos conciliar la percepción de “dobles raseros” en torno a la forma en que el liderazgo responde a las diferentes crisis sociales y humanitarias en los distintos mercados, desde los mensajes hasta las donaciones caritativas?
En este contexto, desarrollar resiliencia organizacional ya no se trata solo de mantener la cohesión cultural, sino también de mantener un ethos global en medio de poderosas fuerzas centrífugas.
Se pueden adoptar tres enfoques para desarrollar la resiliencia de la organización. En primer lugar, las organizaciones deben asegurarse de tener estructuras de gobernanza inclusivas, desde el consejo directivo hasta los comités de riesgo. Éstas deben reflejar diversos puntos de vista geográficos y nacionalidades. Si los colegas no sienten que forman parte del debate sobre la configuración de la dirección, o ven las discusiones como indexadas a una lente particular, la lucha por retener los corazones y las mentes globales se perderá.
En segundo lugar, los líderes, comenzando por el CEO, deben tener diálogos abiertos y honestos en los foros apropiados. Estos deben reconocer las tensiones globales y las formas en que se sienten internamente, empoderar a los colegas para expresar sus puntos de vista sobre la postura y el apetito de riesgo, y crear un sentido común de propósito. Por ejemplo, un mensaje crítico de los líderes corporativos en medio de la invasión rusa de Ucrania es diferenciar la condena de las acciones del gobierno ruso del apoyo a los colegas rusos.
Finalmente, las organizaciones deben considerar una gama de iniciativas específicas para promover la conectividad y la cohesión, desde la rotación de colegas dentro y fuera de los mercados geopolíticamente sensibles, hasta el intercambio de puntos de vista (en particular, a medida que disminuyen las restricciones de viaje relacionadas con la COVID-19), al tiempo que garantizan que los mecanismos de detección y de “amenazas internas” son lo suficientemente robustos.
4. La resiliencia operacional
La suma del proteccionismo comercial, la pandemia de la COVID-19, las crisis de la cadena de suministro y los puntos de tensión geopolítica están poniendo a prueba la resiliencia operativa de las organizaciones en todo el mundo.
Un área prioritaria de atención ha sido y debe seguir siendo proteger y pivotar las cadenas de suministro. Las operaciones de la cadena de suministro deben considerar una serie de medidas de resiliencia. En el corto a mediano plazo, éstas incluyen la creación de un centro neurálgico para la cadena de suministro, la simulación y planeación para disrupciones extremas, la reevaluación de las estrategias “justo a tiempo” y la evaluación de la resiliencia de los proveedores de nuestros proveedores como parte de una revisión completa. Los esfuerzos para diversificar y construir redundancia en las cadenas de suministro deben tener en cuenta, de manera crítica, los riesgos políticos de ingresar en cualquier mercado nuevo a través de una evaluación detallada de múltiples indicadores de riesgo.
Sin embargo, para lograr una resiliencia estructural a largo plazo, las organizaciones deben considerar medidas como la construcción de un "gemelo digital" de las partes más críticas de la cadena de suministro, la creación y prueba de escenarios hipotéticos, y la delimitación de una pequeña parte del equipo de suministro para que se centre en desarrollar resiliencia a largo plazo, en lugar de los problemas cotidianos de la cadena de suministro.
La seguridad de la cadena de suministro debe complementarse con la seguridad física de las personas. Desde Ucrania y Rusia hasta Etiopía y Myanmar, las organizaciones, solo en los últimos 18 meses, han tenido que asegurar y evacuar a sus colegas en todo el mundo. Las consideraciones van desde mantener la redundancia en los canales de comunicación, alinearse con los proveedores de seguridad sobre el terreno y mantener un perfil bajo para mitigar cualquier riesgo de represalias si una organización decide salir. A medida que surjan futuros puntos críticos, es esencial invertir en sistemas de alerta temprana y planes de extracción.
5. La resiliencia tecnológica
Las organizaciones actuales también se enfrentan el desafío estratégico de mantener las redes globales de antaño en medio de la fragmentación geopolítica. Construir resiliencia tecnológica en este contexto requiere acelerar la planeación y tomar medidas concretas en cuatro áreas clave.
La primera es navegar por la “splinternet” (fragmentación del acceso a internet por regiones). Las tensiones geopolíticas, especialmente entre Estados Unidos y China, están provocando que internet se fragmente en variantes regionales y pilas de tecnología (technology stacks). Las empresas necesitan equilibrar la segmentación de sus redes y el uso diferenciado de computadoras portátiles y dispositivos en todos los mercados con el mantenimiento de una conectividad cruzada y una experiencia de usuario coherentes.
Cumplir con los requisitos de localización de datos es otra área que pone a prueba las arquitecturas de TI globales, ya que las empresas tienen que pensar en las consideraciones regulatorias y de otro tipo.
Una tercera área es la gestión del acceso a los datos. Las organizaciones deben garantizar la compartimentación adecuada de los datos, así como gestionar las intrusiones cibernéticas externas.
También es esencial prestar mucha atención a garantizar la resiliencia frente a diversas crisis. Esto incluye la capacidad de responder eficazmente a los ataques cibernéticos, desde la recuperación de datos hasta la implementación de nuevos equipos tecnológicos en los mercados con la rapidez necesaria.
6. La resiliencia financiera
En la intersección entre el riesgo geopolítico y la resiliencia financiera hay una serie de cuestiones que las organizaciones deben gestionar con cuidado de forma continua. Éstas van desde los riesgos cambiarios (y de expropiación) de larga data hasta los riesgos de sanciones en evolución.
Los riesgos cambiarios son, por supuesto, bien conocidos por muchas organizaciones. Desde una rápida devaluación de la moneda en Sri Lanka, en medio de la peor crisis económica del país, hasta los controles sobre la retirada de fondos en Myanmar tras un golpe militar, las empresas han tenido que y deben estar preparadas para hacer frente a una serie de restricciones, desde el pago a sus empleados hasta el movimiento de fondos. Con la economía global sacudida por la inflación y otros sobresaltos, estos desafíos pueden seguir manifestándose. Pensar en los protocolos de crisis con antelación y construir un sistema de alerta temprana en torno a los retos macroeconómicos son medidas clave de resiliencia a considerar.
Sin embargo, las sanciones globales y los riesgos regulatorios están evolucionando rápidamente y poniendo a prueba a las organizaciones, ya que la aplicación creciente de sanciones y contrasanciones en múltiples jurisdicciones es hoy el núcleo del riesgo geopolítico. Estas medidas pueden ser existenciales en cuanto a la capacidad de una empresa para operar en un mercado. El cumplimiento de las leyes de una jurisdicción puede suponer el riesgo de entrar en conflicto con las de otra. La resiliencia ante el creciente uso global del comercio y la inversión como un arma requiere no solo tener una comprensión precisa de los regímenes normativos en constante cambio, y una sólida capacidad de cumplimiento, sino también impulsar una cultura de cumplimiento en la propia organización sobre un tema sin margen de error.
“Somos más conscientes de los riesgos, pero no tenemos muchas buenas ideas.”
Para muchas organizaciones, esta observación del jefe global de asuntos gubernamentales de una empresa Fortune 500 es cierta. Sin embargo, cada organización se enfrenta a una serie de circunstancias únicas. Con eso en mente, el marco anterior se ofrece como punto de partida para los debates internos sobre cómo desarrollar soluciones apropiadas. La nueva normalidad requiere una nueva mentalidad de los CEOs. Eso significa hacer de la resiliencia geopolítica una prioridad estratégica que protegerá a la organización y sentará las bases de una ventaja competitiva a largo plazo.