Los CEOs que sitúan el marketing en el centro de sus estrategias de crecimiento tienen el doble de probabilidades que sus homólogos de lograr un crecimiento anual superior al 5 por ciento, según una encuesta reciente que realizó McKinsey con la Association of National Advertisers (ANA). Los CEOs y los directores de marketing (CMOs) deben colaborar estrechamente para que cualquier plan de marketing prospere. En este episodio de The McKinsey Podcast, Robert Tas, socio de McKinsey, se une a Roberta Fusaro, directora editorial, para hablar de cómo fomentar la relación entre CEO y CMO.
Nuestro segundo segmento presenta un extracto de nuestra serie Author Talks, con la autora Karin M. Reed. Ella escribió Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work (Wiley, marzo de 2021) y comparte consejos sobre cómo crear la reunión virtual perfecta.
Esta transcripción ha sido editada por motivos de claridad y extensión.
The McKinsey Podcast es presentado por Roberta Fusaro y Lucia Rahilly.
Una mirada más atenta a los CEOs y CMOs
Roberta Fusaro: McKinsey estudió la relación entre los CEOs y los CMOs. ¿Por qué se centró la investigación en esta relación de la alta dirección en particular?
Robert Tas: Siempre que hay un CEO coordinando la estrategia de una empresa, es fundamental que sus líderes funcionales tengan un asiento en la mesa. Dedicamos mucho tiempo a tratar de entender cuáles eran los problemas en la relación entre el CEO y el CMO.
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Roberta Fusaro: ¿Qué tipo de valor otorgan los CEOs al marketing en general?
Robert Tas: Es interesante. Las empresas que lo están haciendo bien tienen dos veces más probabilidades que sus pares de tener un crecimiento anual superior al 5 por ciento. Pero los CEOs y los CMOs se enfrentan a muchos retos. Se dividen en varios grupos.
El primero es la capacidad de definir el papel del marketing dentro de la propia estrategia. El segundo es comprender las palancas de las capacidades modernas de marketing. Y el tercero es un viejo problema: ¿cómo medimos el impacto? ¿Cómo vinculamos nuestras actividades de marketing a los resultados empresariales?
Roberta Fusaro: ¿Los CEOs y los CMOs suelen tener la misma visión del papel que debe desempeñar el marketing en la empresa?
Robert Tas: Desafortunadamente, según la investigación, el 90 por ciento de los CEOs creen conocer los beneficios del marketing. Sin embargo, solo el 50 por ciento de los CMOs ven la misma conexión. Eso significa que casi la mitad de los CMOs tienen una visión diferente de las prioridades de marketing de la organización.
El 90 por ciento de los CEOs creen conocer los beneficios del marketing. Sin embargo, solo el 50 por ciento de los CMOs ven la misma conexión.
Roberta Fusaro: En las empresas que ha investigado, ¿qué tan definido está el papel de marketing en la alta dirección?
Robert Tas: En toda la industria, hay muchos títulos y cambios en la definición de marketing. Hemos visto nuevas funciones, como las de director de crecimiento, director digital y director de atención al cliente. Las cuatro P tradicionales del marketing se han fragmentado en múltiples funciones de la organización, lo que crea un desafío.
Roberta Fusaro: Robert, ¿puede recordarnos cuáles son esas cuatro P?
Robert Tas: La definición estándar de Procter & Gamble es producto, precio, punto de venta y promoción. Las cuatro P se han trasladado a diferentes partes de la organización. Aunque algo de esto es bueno, todavía se necesita ese agregador, ese defensor principal del cliente en toda la organización, para asegurarse de que las cuatro P trabajan juntas de forma sinérgica.
Cuando también analizamos la categoría oficial de CMO, vimos que menos del 40 por ciento de las empresas de Fortune 500 tienen un CMO o incluso un responsable de atención al cliente en la mesa de la alta dirección. Es una señal preocupante.
Esta no es la organización de marketing de su padre
Roberta Fusaro: Las funciones han evolucionado, pero también lo ha hecho la tecnología, que permite a los CMOs acceder a muchos más datos. Nuestra encuesta reveló que existe una desconexión entre el análisis de datos y el impacto empresarial. ¿De dónde viene esa desconexión?
Robert Tas: Bueno, el CEO tiene menos pedigrí de marketing que nunca. Se calcula que solo el 10 por ciento de los CEOs de Fortune 250 tienen experiencia en marketing. También hay una aceleración espectacular de la tecnología digital en el mundo del marketing.
Ya no juzgamos el marketing por los anuncios de televisión. Hay toda una serie de componentes distintos en los que pensar. Y la parte de los datos que usted mencionó se debe a que las señales de estos clientes ahora están en todas partes. A nosotros, como profesionales del marketing, nos corresponde interpretarlos y transmitirlos a nuestras organizaciones de manera que no hablemos de datos, sino de percepciones, y que seamos capaces de conectar los puntos.
Tenemos que reimaginar cómo nos relacionamos con los clientes en todas las plataformas, incluidas YouTube, TikTok, X y Meta. Y eso significa aprender. Hay que sentir curiosidad por los datos. Tenemos que estar buscando siempre la manera de servir cada vez mejor a ese cliente.
Tenemos que reimaginar cómo nos relacionamos con los clientes en todas las plataformas, incluidas YouTube, TikTok, X y Meta. Y eso significa aprender. Hay que sentir curiosidad por los datos.
A medida que se nos ocurren medios para medir el marketing, el CEO o el CFO tienen que aprender los sistemas de medición existentes para comprender qué significa cuando recorto el presupuesto, qué significa cuando invierto en él y cómo vinculamos esas actividades a los resultados. Ese sólido sistema de medición puede ayudarle a entender su marca, cómo la perciben sus clientes y qué nivel de fidelidad le reconocen.
Ahí es donde las puntuaciones de marca son realmente útiles. Pero también se necesita un modelo econométrico que relacione cómo el dinero que se gasta en diferentes canales, como vídeo, contenidos y búsquedas —todos trabajando en conjunto—, ayuda a crear los resultados deseados. Y luego hay que probar, probar y probar; es decir, hacer pruebas incrementales y significativas para ver si el marketing está conduciendo a los resultados deseados.
Un enfoque holístico del marketing
Roberta Fusaro: Es probable que también exista la sensación de que, aunque se domine una tecnología o un enfoque, hay otro que le pisa los talones y debemos mantenernos al día.
Robert Tas: Es un punto fabuloso. Muchas empresas eligen la palanca de la promoción, pero los verdaderos profesionales del marketing que utilizan todas las palancas a la vez eligen muy bien cómo usar las mejores para sus clientes, para dar vida a sus propuestas de marca e impulsar un negocio sostenible y un impacto en los márgenes.
Roberta Fusaro: ¿Cómo están empezando los CMOs a utilizar los datos de forma diferente?
Robert Tas: La promesa del marketing one-to-one en Internet no es nueva. Existe desde hace más de 25 años. Pero estamos viendo marcas que utilizan la personalización y la tecnología de inteligencia artificial para ayudar a garantizar que el mensaje adecuado llegue a la persona adecuada en el momento adecuado.
Si estoy en el negocio de los cosméticos, como Sephora, ahora se dirigen a mí en función de mis preferencias. Sephora sabe lo que me gusta, qué color de pelo tengo, cómo me relaciono con esa marca y la mejor manera de comunicarse conmigo. La tecnología de personalización está cambiando la forma en que interactuamos con los clientes durante todo el recorrido.
Los CMOs necesitan un asiento en la sala de planeación estratégica
Roberta Fusaro: Si analizamos los datos del informe, ¿con qué frecuencia se incluye a los CMOs en la toma de decisiones de la alta dirección?
Robert Tas: Lamentablemente, no lo suficiente. Una de las cosas preocupantes que vimos fue que los CMOs se estaban convirtiendo en ejecutores de la estrategia, en lugar de ayudar a crearla. Para que funcione realmente bien, tiene que haber un equilibrio: los CMOs deben estar en la mesa haciendo ambas cosas. Deben tener voz a la hora de dar forma a la estrategia. Este es un gran ejemplo en el que puede verse claramente que el CEO y el CMO están comprometidos en impulsar el negocio y realizar las actividades de marketing que produzcan resultados que todos puedan comprender y con los que puedan identificarse.
Una de las cosas preocupantes que vimos fue que los CMOs se estaban convirtiendo en ejecutores de la estrategia, en lugar de ayudar a crearla.
Roberta Fusaro: La investigación presenta un plan para acercar a los CEOs y los CMOs. Los CEOs deben definir el papel del CMO como unificador del crecimiento. ¿Puede describir lo que eso significa, según las necesidades de la empresa? ¿Qué significa ser un unificador de crecimiento si uno es el típico director de marketing?
Robert Tas: Este punto es mi favorito, porque es lo que toda empresa necesita. Necesita un ejecutivo que elimine las fricciones para los clientes. Tenemos que dejar de funcionar como nuestro organigrama. Necesitamos operar como el cliente quiere que lo hagamos. Para mí, el CMO es el principal defensor del cliente, porque su función es recorrer toda la empresa para defenderlo y facilitarle hacer negocios con la empresa.
El CMO es la persona que utiliza las perspectivas de los clientes. Lucha por los diferentes segmentos que la empresa podría atender, porque se da cuenta de que no todos los clientes son iguales. Sabe cómo atender a sus clientes de forma eficaz y elegante a través de los productos y canales de la empresa –como afiliados, motores de búsqueda, venta al por menor, servicio al cliente y marketing en redes sociales– para captar la demanda de los clientes. Esto es fundamental para cualquier negocio exitoso.
Roberta Fusaro: ¿Qué tan cómodos cree que se sienten los CMOs al contextualizarse o considerarse a sí mismos como unificadores del crecimiento?
Robert Tas: La buena noticia es que algunos de ellos se sienten muy cómodos. Y eso se nota en su forma de operar, de navegar por toda la alta dirección, de defender al cliente, de utilizar los datos y las nuevas tecnologías.
El mensaje esencial que les digo a todos los CMOs es que tienen que tomar la estrategia empresarial, adaptarla a las necesidades de sus clientes y luego unir ambas cosas.
Lo último, y esto es probablemente lo más importante, es que deben ser responsables de los resultados empresariales reales y ser capaces de conectar los puntos.
Roberta Fusaro: ¿Cómo puede el CMO ayudar a que el CEO se ponga al día en marketing sin pisarle los talones?
Robert Tas: Este es uno de esos comportamientos que vemos que hacen los grandes. Se trata del ejercicio de llevar a su CEO, a su alta dirección, y presentarles la innovación que está cambiando rápidamente nuestro mundo. Tengo excelentes ejemplos de CMOs que llevan a todo su equipo ejecutivo al Consumer Electronics Show o a Silicon Valley para exponerlos a empresas que lo están haciendo bien y mostrar a su equipo de liderazgo el arte de lo posible. Es un esfuerzo continuo. Los grandes siempre están buscando formas de aprender y son curiosos por naturaleza.
La lucha del CMO
Roberta Fusaro: ¿Qué es lo que más le ha sorprendido del informe?
Robert Tas: En el fondo, soy un operador de marketing. Fui director de crecimiento, CMO, y me he sentado en la silla. Fue duro escuchar la desconexión. Fue duro oír que mis jefes no entendían y no reconocían la prioridad del marketing como yo lo hice como CMO.
Eso me dejó atónito. Lo mismo me ocurrió con mi CFO, que fue otra cosa que vimos en el informe y que constituye una buena práctica. Cuando vemos que el equipo de finanzas acepta el sistema de medición del marketing, funciona realmente bien. Hablamos mucho con los CMOs para que hagan del CFO su mejor amigo. Aún tenemos trabajo por hacer para conseguirlo.
Roberta Fusaro: ¿Cómo ha cambiado el propio marketing en los últimos 20 años?
Robert Tas: El marketing ha cambiado drásticamente en los últimos diez o quince años. Todo el mundo recuerda la época de Mad Men, cuando lo único que necesitábamos era un anuncio de televisión y tres cadenas que llegaban a casi todo Estados Unidos.
Ya no vivimos en ese mundo. Ahora tenemos estos increíbles pequeños dispositivos en nuestros bolsillos que siempre están encendidos y en nuestro poder.
Hay dos cosas que van a ser realidades. Una es que el marketing cambia constantemente. Ya no será como: “Ah, ya lo entendimos y se acabó”.
Esto añade un nuevo nivel de fidelidad que los profesionales del marketing y las empresas deben cumplir. Esto significa que tienen que realizar pruebas continuamente. Necesitan aprender lo que funciona para ellos y sus clientes.
Por ejemplo, mi esposa y yo compramos de manera muy diferente. A ella le encanta la información. Quiere ver las reseñas. Quiere visitar un sitio web diez o quince veces antes de comprar. Yo solo quiero pulsar el botón de pago y que el artículo aparezca en mi casa al día siguiente. La belleza del marketing actual es que puede servir muy bien a todo tipo de compradores.
Hemos visto estudios —y McKinsey ha hecho algunos en el pasado— que muestran que, sobre todo en tiempos difíciles, el marketing es lo primero que se recorta.
Pero las empresas que realmente invierten en marketing son las que llevan la delantera. Después de una recesión de marketing, dos o tres años más tarde, vemos que son las que están acelerando, porque han invertido y desbloqueado esa palanca de crecimiento dentro de sus organizaciones.
Ya no podemos ser esa caja negra. Tenemos que ser capaces de demostrar con transparencia cómo funciona y cómo un dólar gastado aquí equivale a valor allá. Sé que el meollo es el enfoque inmediato a corto plazo en ese dólar, pero entender cómo los dólares, con el tiempo, trabajan juntos para crear resultados sostenibles, rentables e impactantes es realmente fundamental para que la alta dirección esté en la misma página.
Roberta Fusaro: Robert, gracias por acompañarnos en el pódcast de hoy.
Robert Tas: Gracias por invitarme.
Lucía Rahilly: A continuación, la autora Karin M. Reed ofrece algunas ideas sobre cómo aprovechar al máximo sus reuniones a distancia.
Karin M. Reed: Hay muchas buenas prácticas para hacer que las reuniones sean eficaces que no se utilizan comúnmente. Los malos hábitos se exacerban en un entorno virtual. Muchas veces, las videollamadas no son necesarias si se trata simplemente de comprobar un punto. Hay un uso abrumador de las videoconferencias por defecto. Esto es lo que está llevando a la fatiga de Zoom.
Lo que hemos descubierto es que las reuniones virtuales más eficaces son las que son más breves y tienen un propósito. En lugar de tener una agenda de diez puntos, piense en reducirla a dos. Y tal vez celebrar una reunión de 20 minutos en lugar de una de dos horas, porque realmente hay que comprender los límites de la resistencia y la capacidad de atención.
En primer lugar, considere si debe ser una videollamada. Si la respuesta es afirmativa, asegúrese de que se realiza en el marco temporal adecuado. No deje que su calendario decida por defecto la duración. Si puede hacer el trabajo en 20 minutos, programe una llamada de 20 minutos, porque muchas veces tenemos estas videoconferencias una detrás de otra y no queda tiempo para hacer realmente el trabajo o para tener ese momento de cambio de tarea en el que descargamos lo que acaba de pasar y nos preparamos para la siguiente llamada.
También es importante determinar quién debe estar en la reunión. Lo ideal para un debate productivo es que participen entre cinco y siete personas. Si hay más de siete personas en una reunión virtual y se intenta mantener un diálogo productivo, resulta muy difícil de manejar.
Todas las tendencias indican que estaremos en una situación de trabajo híbrido en un futuro próximo. Hay que saber cómo gestionar una reunión híbrida en la que tengamos tres personas en una sala de conferencias y cinco que se conectan a través de cámaras web individuales. El reto para el líder de la reunión es averiguar cómo lograr que todos hablen entre sí, no solo con sus redes particulares. Por lo tanto, el líder de la reunión tiene una gran responsabilidad a la hora de conseguir una participación equilibrada de todos. Se puede considerar la posibilidad de incluir una función adicional de “facilitador”, es decir, alguien que no tenga interés en el resultado de la reunión y que simplemente se asegure de que se escucha la voz de todos.
La facilitación proactiva es fundamental en cualquier reunión virtual. Hay muchas conversaciones forzadas y atrofiadas, porque la gente no sabe cuándo le toca hablar. Puede buscar señales no verbales que indiquen que alguien tiene algo que decir. Si alguien se inclina hacia la cámara, por ejemplo, suele indicar que tiene algo que añadir.
Puede ser realmente desalentador atreverse a hablar. A otras personas les puede resultar mucho más eficaz y fácil poner su participación en forma de texto. La función de chat puede mejorar la participación en general. El reto es que el líder eche un vistazo a ese chat y sea capaz de incorporarlo a la conversación verbal que se está llevando a cabo.
Mucha gente ha confiado en su intuición, pero estamos en la era de los datos en la que hay muchos puntos de datos que los líderes pueden utilizar para tomar decisiones mejor informadas.