Resiliencia para un crecimiento sostenible e inclusivo

La resiliencia debe entenderse como la capacidad de hacer frente a la adversidad, resistir los impactos y adaptarse y acelerar continuamente a medida que surgen disrupciones y crisis a lo largo del tiempo.

Desde el comienzo del milenio, las sociedades, las economías y la Tierra misma han estado sometidas a disrupciones cada vez más frecuentes y graves. Cada una de ellas evoluciona de forma diferente a las demás, pero muchas disrupciones tienen consecuencias superpuestas que pueden ser de larga duración y no se comprenden por completo en el momento del impacto. Las disrupciones no son nuevas, y las sociedades han desarrollado formas sofisticadas de gestionarlas, utilizando instituciones para crear estabilidad frente a eventos extremos.

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At the annual meeting in Davos, Switzerland, in 2022, the World Economic Forum launched the Resilience Consortium, to gather committed leaders from the public and private sectors to build resilience globally—across regions, economies, and industries. The context and objectives of the Resilience Consortium are explored in depth in this position paper created by Børge Brende, president of the World Economic Forum, and Bob Sternfels, global managing partner of McKinsey & Company.

Hoy, el mundo está acosado por varias crisis de importancia global. La invasión rusa de Ucrania ha precipitado una tragedia humanitaria con consecuencias sociales y económicas de gran alcance. La crisis de refugiados derivada de esta guerra amplifica la atención sobre una crisis de refugiados más amplia que afecta a decenas de millones de personas en todo el mundo. Las repercusiones económicas y humanitarias del aumento de los costos de la energía y los alimentos también se están intensificando. La guerra en Ucrania ha conmocionado a un mundo cansado y dañado por la pandemia de la COVID-19. El virus se ha cobrado más de seis millones de vidas y, en abril de 2022, sigue causando miles de muertes cada día.

Además, el contexto en el que se producen estas disrupciones es una crisis climática siempre presente, cuya mitigación efectiva requerirá una transición global hacia una economía baja en carbono. Los desplazamientos humanos y el costo económico que esto conlleva podrían convertirse en disruptores de proporciones históricas por derecho propio.

La era actual se define cada vez más por la interacción de disrupciones complejas, con sus orígenes dispares y sus consecuencias a largo plazo. Las instituciones no están totalmente preparadas para la nueva realidad y, a menudo, reaccionan por separado a cada disrupción.

Esta posición es insostenible y las organizaciones están descubriendo que sus prácticas actuales de gestión de riesgos deben evolucionar para adaptarse a este nuevo entorno. Los líderes señalan ahora a la resiliencia como la condición esencial. ¿Cómo pueden las organizaciones de los sectores público y privado llegar a una postura resiliente, alertas a lo que se avecina, listas para resistir los impactos y acelerar hacia la próxima realidad? La resiliencia se ha descrito como la capacidad de recuperarse rápidamente, pero la recuperación por sí sola no es un objetivo adecuado. Las organizaciones verdaderamente resilientes se recuperan mejor e incluso prosperan.

1. Afrontar los desafíos que plantean las crisis para el crecimiento sostenible e inclusivo

Las lecciones de las crisis pasadas deberían servir de base para soluciones innovadoras y adaptables a futuras disrupciones

La resiliencia concierne a las organizaciones de los sectores público y privado, así como a las economías y sociedades en su conjunto. La postura resiliente de las organizaciones debe estar orientada al futuro, anticipándose a la disrupción en lugar de simplemente reaccionar a ella, pero aprendiendo y rectificando continuamente sobre la base de la experiencia.

Las disrupciones son focos de atención que revelan dónde son fuertes las capacidades y dónde se necesita inversión. La experiencia de crisis y disrupciones pasadas ofrece lecciones esenciales sobre cómo proceder. Estas lecciones contribuirán a la arquitectura del marco común de resiliencia en los sectores público y privado.

1.1 La gestión de las disrupciones define el crecimiento sostenible más que la gestión de la continuidad

Las crisis dañan a las instituciones y a las comunidades, pero el proceso de reconstrucción puede crear bases más sólidas para el crecimiento futuro. La crisis financiera y la recesión de finales de la década de 2000, por ejemplo, provocaron acciones por parte de los bancos y cambios regulatorios que fortalecieron el sistema bancario. El sistema se ha mantenido sólido a lo largo de las posteriores disrupciones económicas. Asimismo, los cambios introducidos durante la pandemia de la COVID-19 pueden dar un nuevo impulso para acelerar el crecimiento: el cambio hacia la digitalización, los nuevos modelos de trabajo híbridos, el replanteamiento de las cadenas de suministro y la aceleración de las inversiones públicas hacia el cambio climático. Estos son los tipos de cambios estructurales que las crisis suelen imponerle a instituciones que de otro modo serían recalcitrantes. La resiliencia es, por lo tanto, más que medidas de protección; es también la capacidad de reinventar e innovar en respuesta a las disrupciones.

1.2 Las crisis evolucionan a través de las categorías y no tienen soluciones únicas

Las crisis significativas no son eventos de un solo tema confinados a categorías rígidas. Traspasan las áreas predefinidas de experiencia y responsabilidades, ganando impulso a medida que crecen en alcance y a través de las regiones. La pandemia de la COVID-19 se extendió por todo el mundo como una crisis de salud pública, pero rápidamente se convirtió en una crisis económica, social y, en algunos lugares, organizacional.

Los problemas que desencadenan las crisis y las respuestas de los sectores público y privado a estos problemas primarios tienen efectos iniciales y producen efectos secundarios y terciarios. Estos pueden dar lugar a un nuevo problema primario. Para navegar por estas interacciones rápidas, las organizaciones deben responder con conjuntos de soluciones correlacionadas que se puedan ajustar a medida que evolucionan las condiciones.

1.3 Las redes ocultan interdependencias, acelerando las crisis (aunque también pueden permitir una recuperación más rápida)

El alcance de las redes dentro de la economía global, las sociedades y las industrias es solo parcialmente visible. En una disrupción, pueden surgir interdependencias ocultas que aceleran inesperadamente el impacto. Las disrupciones de la cadena de suministro afectan la producción, la disponibilidad y los precios más rápidamente. La guerra en Ucrania amenaza la seguridad alimentaria en los países de bajos ingresos en el Medio Oriente y África del Norte. La interconectividad nueva y oculta hace que los sistemas sean más vulnerables. Por otro lado, las redes que brindan más flexibilidad y reducen las interdependencias permiten que surja una gama más amplia de soluciones y que se compartan rápidamente. Comprender mejor las redes y las conexiones en el entorno actual es un aspecto clave de la resiliencia.

1.4 La falta de preparación y las respuestas inadecuadas pueden magnificar el daño de las crisis

Una respuesta deficiente puede magnificar fácilmente el daño causado de forma directa por una crisis. Una respuesta eficaz, por otro lado, puede limitar significativamente el daño. Las decisiones son cruciales, y las crisis pasadas ciertamente han producido su cuota de malas decisiones. Incluso las organizaciones más exitosas han tomado decisiones que, en retrospectiva, fueron erróneas. Sin embargo, pocos indagan más a fondo por qué se toman malas decisiones. Puede parecer una obviedad, pero la razón suele ser que la decisión no estuvo bien pensada. Bajo presión, los líderes tienden a favorecer las acciones que se pueden implementar rápidamente, evitando un curso más lento y reflexivo. Las decisiones tomadas bajo presión y con rapidez pueden tener consecuencias inesperadas. El marco de resiliencia necesariamente dará espacio a la toma de decisiones meditadas. Las organizaciones tendrán que crear los medios para decidir cuándo actuar con rapidez y cuándo frenar, y poner a prueba las decisiones en una crisis determinada con personas ajenas a la red principal.

1.5 Las crisis afectan de forma desproporcionada a los más vulnerables

Las crisis y las disrupciones son más profundas en los países más pobres, entre los segmentos de población más marginados y vulnerables, y, en particular, en los estados frágiles y afectados por conflictos. La desigualdad en términos de ingresos, riqueza, movilidad social, salud, acceso a los servicios y oportunidades de aprendizaje conduce a una base desigual para la resiliencia. En las economías desarrolladas, la recuperación de la pandemia se basa en un amplio gasto gubernamental de estímulo. Los países de bajos ingresos dependen de la asistencia para el desarrollo y de los préstamos de emergencia de las instituciones financieras internacionales, lo que aumenta el riesgo de vulnerabilidades de la deuda soberana. Las medidas de estímulo en los países más ricos magnifican la demanda, ejerciendo más presión sobre las cadenas de suministro interrumpidas por la pandemia. Esta dinámica ha dado lugar a un aumento de los precios de las materias primas y de la inflación al consumidor, que, a su vez, han afectado más a los países de ingresos más bajos. Otros acontecimientos mundiales, por muy positivos que sean para los países más ricos, podrían causar dificultades en los países más pobres, como el cambio acelerado a la economía digital y las presiones para reducir las emisiones de carbono.

El crecimiento es sostenible en la medida en que apoya la salud y la reparación del entorno natural; es inclusivo cuando mejora significativamente los medios de subsistencia de segmentos más amplios de la población.

De acuerdo con su naturaleza, muchas crisis transmiten globalmente los efectos de las cargas más pesadas, que son soportadas inmediatamente por las naciones en desarrollo. La escasez de recursos o las crisis de refugiados creadas por las guerras o el cambio climático hacen que el énfasis en el crecimiento inclusivo sea de crucial importancia. Las poblaciones expuestas no deben quedarse atrás en un planeta compartido. Las disrupciones deben aprovecharse como oportunidades para intensificar los esfuerzos colectivos para mejorar los hábitats, la seguridad alimentaria y del agua, la salud pública y la infraestructura social y técnica donde más se necesitan.

El aumento de la fragilidad y la disminución de la resiliencia entre algunas poblaciones o en algunos contextos nacionales plantean riesgos adicionales de efectos indirectos, que incluyen disrupciones más profundas de la cadena de suministro, aumentos de la pobreza extrema y la posibilidad de conflictos. En última instancia, un músculo de resiliencia debe servir al objetivo más amplio del crecimiento sostenible e inclusivo. El crecimiento es sostenible en la medida en que apoya la salud y la reparación del entorno natural; es inclusivo cuando mejora significativamente los medios de subsistencia de segmentos más amplios de la población. En el ámbito de la empresa, las cuestiones de igualdad y justicia están directamente vinculadas a las discusiones sobre el propósito y los valores de una organización.

1.6 La preparación para las crisis va más allá de las reservas financieras y los amortiguadores

La preparación óptima para las crisis incluye medidas defensivas como los amortiguadores [buffers] y las reservas financieras, pero igual de importantes son las capacidades de respuesta activa. Estas permiten que las organizaciones se adapten rápidamente, crezcan en las nuevas condiciones y avancen rápidamente hacia nuevas oportunidades. Las crisis han acelerado el crecimiento de la economía digital, con una mayor aceptación organizacional y social de las reuniones a distancia, la computación en la nube y la banca digital. En la industria automotriz, la electrificación de vehículos se está expandiendo a medida que los gobiernos establecen objetivos de emisiones, ofrecen subsidios e instalan infraestructura de recarga.

En las esferas pública y gubernamental, muchos sistemas nacionales de salud y programas de respuesta a pandemias están sobrecargados. El éxito en la aplicación de los planes de emergencia existentes ha variado de un país a otro y dentro de los estados y departamentos. Las dificultades subrayan la importancia de combinar los amortiguadores defensivos (reservas de suministros y recursos financieros) con la flexibilidad y los enfoques menos centralizados. Ciertamente, las crisis geopolíticas pueden tener graves consecuencias para las cadenas de suministro y el abastecimiento energético. Los amortiguadores solo proporcionarán soluciones parciales y temporales. Por lo tanto, las capacidades de respuesta y la adaptabilidad son tan importantes como la preparación. En las crisis, la mitad del impacto surge de la propia crisis, mientras que la otra mitad, buena o mala, está determinada por la respuesta.

2. Perspectivas de resiliencia de los sectores público y privado

Las estrategias de todos los sectores deben coordinarse para garantizar que las disrupciones no disminuyan el crecimiento.

La resiliencia es un término ampliamente utilizado que abarca muchos aspectos de la salud organizacional y las operaciones dentro de los gobiernos y las fundaciones públicas, así como las corporaciones y las instituciones financieras. El Consorcio de Resiliencia del Foro Económico Mundial respalda la visión estratégica de la resiliencia y enfatiza la capacidad a largo plazo de las organizaciones y las economías para crear las capacidades necesarias para hacer frente a las disrupciones, resistir los impactos y adaptarse continuamente, a medida que surgen las disrupciones y las crisis a lo largo del tiempo. Es el prerrequisito estratégico para un crecimiento a largo plazo, sostenible e inclusivo.

Las fallas de resiliencia cuestan. La investigación del Foro Económico Mundial sugiere que el impacto de la resiliencia (o la falta de ella) en el crecimiento anual del PIB es del 1 al 5 por ciento a nivel mundial. Por ejemplo, en la pandemia de la COVID-19, el desgaste de la fuerza laboral puede haber reducido el crecimiento en un 3.6 por ciento en algunos países. Además, las bajas tasas de vacunación en los países en desarrollo han reducido el crecimiento en un 1 por ciento. Más allá de la pandemia, es probable que las desigualdades de ingresos, de género y raciales reduzcan el crecimiento entre un 0.6 % y un 1.0 %, mientras que los fenómenos meteorológicos extremos restan un 0.4 % al crecimiento. Por otro lado, el éxito en la recalificación [reskilling] y la mejora de capacidades [upskilling] de la fuerza laboral en la economía digitalizada podría aumentar el crecimiento en un 4.5 por ciento anual hasta 2030. Se pueden capturar mejoras económicas proporcionales a corto y largo plazo a través de respuestas exitosas a los principales riesgos y factores de impacto en cada uno de los temas de resiliencia. Dada la interconexión de los temas, las mejoras no son discretas ni acumulativas, y su magnitud variará entre economías, industrias y poblaciones (Gráfica 1).

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2.1 Resiliencia empresarial

Las organizaciones y economías resilientes se aceleran a partir de los puntos de inflexión. Las crisis y las disrupciones exponen las debilidades, separando a los resilientes de los no preparados. La investigación de McKinsey ha demostrado que las empresas evaluadas como más resilientes generaron un mayor valor para los accionistas que sus pares menos resilientes a lo largo de todo el ciclo de vida de las principales crisis económicas de las últimas dos décadas. 1

En la crisis financiera mundial de 2007–09, las empresas resilientes generaron alrededor de un 20 por ciento más de rentabilidad para los accionistas, una ventaja que se aceleró hasta alrededor del 50 por ciento en los años de recuperación de 2009–11 y el 120 por ciento durante el período estable de 2011–17. Surgieron dos dimensiones igualmente importantes de la resiliencia: fortaleza financiera (reservas de efectivo, una base de costos flexible y rentabilidad) y adaptaciones decisivas del modelo de negocio a través de desinversiones y reinversiones.

Un estudio sobre el rendimiento de 1,500 empresas durante la crisis financiera reveló que el 20 por ciento de cada sector salió del punto más bajo de la recesión un poco por delante del resto.

Un estudio sobre el rendimiento de 1,500 empresas durante la crisis financiera reveló que el 20 por ciento de cada sector salió del punto más bajo de la recesión un poco por delante del resto. Luego convirtieron esa pequeña ventaja en un rendimiento claramente superior al de sus pares durante la siguiente década. Las suposiciones de que el mejor desempeño se debió a ventajas arraigadas durante mucho tiempo no resistieron una inspección minuciosa. Las empresas resilientes no habían sido los líderes indiscutibles antes de la disrupción, y la mayoría no tenía negocios preexistentes que la disrupción beneficiara. Lo que sí tenía ese 20 por ciento era una ventaja que se había creado a sí misma y que adquirió moviéndose rápido, temprano y con decisión en la disrupción. Esto no ocurrió por accidente; se habían elaborado estrategias de antemano para proteger los márgenes (en lugar de los ingresos) o para comprar buenas empresas a precios desinflados y utilizarlas para catalizar el crecimiento a medida que la recesión pasaba a la recuperación.

Del mismo modo, a través de la recesión y las disrupciones de la pandemia de la COVID-19, las empresas resilientes generalmente se desempeñaron mejor que sus pares. Las “resilientes” generaron un 10 por ciento más de rendimiento total para los accionistas durante la recesión económica del cuarto trimestre de 2019 al segundo trimestre de 2020. Durante el período de recuperación económica (del segundo trimestre de 2020 al tercer trimestre de 2021), el diferencial se aceleró hasta el 50 por ciento. Estas se adaptaron de manera más flexible en la recesión económica y pivotaron rápidamente para satisfacer el resurgimiento de la demanda. Adoptaron modelos de negocio digitalizados, flexibilidad organizacional y los cambios necesarios en la cartera de negocios (Gráfica 2).

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Los líderes empresariales desempeñarán un papel crucial en la dirección de la sociedad hacia este futuro más próspero, sostenible e inclusivo. El sector empresarial impulsa el 72 por ciento del PIB y hasta el 85 por ciento de la inversión en tecnología y el crecimiento de la productividad laboral.

2.2 Resiliencia económica y social

Se pueden observar patrones similares a nivel de las economías y las sociedades, con medidas financieras o intervenciones de salud pública, por ejemplo. Una vez que impactó la pandemia de la COVID-19, los países que combinaron el estímulo fiscal con una gestión eficaz pudieron estabilizar las economías locales y proteger a las sociedades. Muchos países se recuperaron rápidamente, pero el ritmo varió de un país a otro.

Si bien la resiliencia económica se puede medir por el crecimiento general a largo plazo, un aspecto importante considera la resiliencia social como un reflejo de las desigualdades sociales, de género y raciales-étnicas. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) estimó la relación entre la desigualdad de ingresos y el crecimiento del PIB per cápita. Descubrió que el cambio en el tiempo de la desigualdad de ingresos (medida como la relación entre los deciles de ingresos superiores e inferiores) tiene un impacto significativo en el PIB per cápita en promedio en los países de la OCDE. El impacto es estadísticamente significativo: un aumento en la desigualdad de ingresos del 1 por ciento reduce el potencial general del PIB entre un 0.6 por ciento y un 1.1 por ciento. 2

En Estados Unidos, la riqueza mediana de las familias blancas es diez veces mayor que la de las familias negras e hispanas, cuya riqueza no cambió esencialmente entre 1992 y 2016, un periodo de 24 años.

El Banco Mundial estima el costo económico de la desigualdad de género a nivel mundial en $160.2 billones de dólares, una cifra asombrosa. La investigación descubrió que las mujeres poseen solo el 38 por ciento de la riqueza individual en general y menos del 33 por ciento en los países de ingresos bajos y medianos bajos. El estudio enfatizó que las inversiones en el avance de la educación y las oportunidades para las niñas y las mujeres tienen sentido económico, ya que cerrar la brecha de género en la riqueza es esencial para un desarrollo sostenible e inclusivo. 3

Lo mismo puede decirse de las brechas de riqueza basadas en la desigualdad racial. En Estados Unidos, la riqueza mediana de las familias blancas es diez veces mayor que la de las familias negras e hispanas, cuya riqueza no cambió esencialmente entre 1992 y 2016, un período de 24 años. Durante este tiempo, la riqueza mediana de las familias blancas se expandió en más de un 50 por ciento. La investigación de McKinsey sugiere que esta gran disparidad le costará a la economía estadounidense billones de dólares en pérdidas de consumo e inversión en la próxima década.

2.3 Una respuesta coordinada de los sectores público y privado

Las crisis y las disrupciones requieren una respuesta coordinada de los sectores público y privado. De hecho, las crisis más apremiantes del mundo están acabando con las divisiones tradicionales sobre cómo y cuándo responden las organizaciones públicas y privadas. Cada vez más, la resiliencia empresarial, económica y social están interrelacionadas. Recientemente ha surgido un consenso entre los líderes de ambos sectores en el sentido de que ninguno puede actuar solo: el mundo y sus organizaciones están demasiado interconectados (Gráfica 3).

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La naturaleza general y el alcance de ciertas crisis se han estimado con bastante antelación. La mayoría de los líderes entienden que no tomar ninguna medida o tomar medidas limitadas solo provocará peores resultados. La crisis climática ilustra claramente cómo los sectores industriales, por ejemplo, deben alinear objetivos y valores. Muchas empresas están avanzando en los objetivos climáticos antes de la regulación gubernamental. El sector financiero está explorando formas de medir la resiliencia climática en las valoraciones, reconociendo que las respuestas más fuertes se reflejarán en los resultados económicos y para los accionistas.

3. Un marco común de resiliencia

Un marco proporcionaría a las organizaciones un lenguaje, una estructura y unos objetivos comunes para la resiliencia

El debate actual sobre resiliencia todavía se caracteriza por las diferencias en la interpretación y la opacidad en cuanto a los objetivos, la manera de cuantificarla y las áreas de acción. En consecuencia, el requisito previo para un enfoque coordinado y sistemático de la resiliencia es un marco de resiliencia común. Este marco, similar al ambiental, social y de gobernanza (ASG), proporcionaría a las organizaciones un lenguaje, una estructura y unos objetivos comunes para la resiliencia. También proporcionaría orientación sobre cómo proteger y mejorar la sostenibilidad y la inclusión en un entorno de crisis y disrupciones más frecuentes. Con el marco como base, las organizaciones pueden mejorar sus prácticas de gestión de riesgos, en su mayoría reactivas, aprovechar el pensamiento estratégico y adoptar una visión más prospectiva.

El marco daría prioridad a la capacidad humana por encima de todo, al tiempo que reconocería las necesidades esenciales de recalificación y mejora de capacidades. Abarcará una cadena de suministro adaptable, con la tecnología como facilitador, y desplegará amortiguadores financieros y fiscales como apoyos defensivos dentro de una postura activa general. Dentro del marco, las organizaciones pueden identificar acciones preventivas, inversiones proactivas y áreas para profundizar la cooperación entre el sector público y el privado. Al igual que los marcos ASG, el marco de resiliencia está diseñado para ayudar a los líderes a ver más allá de los resultados inmediatos y los objetivos financieros a corto plazo.

Otra afinidad con ASG es que el marco de resiliencia debe estar respaldado por capacidades de evaluación y medición. Estas permitirán a los líderes comprender y sopesar los costos y beneficios de acciones particulares de desarrollo de la resiliencia. Sin duda, la inacción será más costosa que una agenda de acciones preventivas, pero la asignación de recursos debe estar vinculada a la creación de riqueza real e inclusiva, ya sea que se refleje en el valor para los accionistas, el crecimiento de la energía renovable o la erradicación de la pobreza.

El marco de resiliencia fomentará, por diseño, la cooperación de las organizaciones de los sectores público y privado para apoyar la sostenibilidad y la inclusión en todas las sociedades.

Finalmente, el marco de resiliencia fomentará, por diseño, la cooperación de las organizaciones de los sectores público y privado para apoyar la sostenibilidad y la inclusión en todas las sociedades. Para las empresas, la resiliencia se traducirá en un crecimiento empresarial sostenible; para las sociedades, la resiliencia permite y depende de un crecimiento económico significativo, haciendo hincapié en la mejora de la calidad de vida, la igualdad y la inclusión. La creación de riqueza cobra sentido cuando también eleva la posición de las poblaciones más vulnerables y pobres, en las economías de todas las etapas de desarrollo. Sin un avance social sostenido, las sociedades son menos resilientes y seguras. Asimismo, el objetivo del crecimiento sostenible e inclusivo incluye la protección y reparación de los entornos naturales, más allá de la mitigación de los efectos de la crisis climática.

4. Desarrollar un músculo de resiliencia

Invertir con anticipación, detectar temprano, responder de inmediato y pivotar para acelerar la salida de la disrupción

Las organizaciones suelen considerar la resiliencia desde el punto de vista del riesgo. Las soluciones suelen ser defensivas y se centran en crear amortiguadores costosos y evitar riesgos, enfoques que tienden a limitar el crecimiento en lugar de apoyarlo. El nuevo enfoque de la resiliencia va más allá de la postura defensiva y propone estrategias orientadas al crecimiento. Se enfoca en crear un sistema flexible que oriente y se adapte más rápidamente a las disrupciones y cambios del entorno.

Una estrategia activa se basa en la flexibilidad y la velocidad, lo que permite a las organizaciones asumir más riesgos en lugar de menos. En este contexto, los amortiguadores se convierten en un poder residual para proteger contra las incertidumbres que se resisten a respuestas más inmediatas. Estas consideraciones conducen a la respuesta mejorada que se muestra en la Gráfica 4. El músculo de la resiliencia se fortalece a través de tres acciones clave: preparar, percibir y propulsar.

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4.1 Preparar

La preparación consiste en invertir antes de las grandes disrupciones para reducir la magnitud y la velocidad del impacto. Por lo general, se pueden adoptar tres tipos de medidas: diseñar la flexibilidad de los productos y procesos, crear amortiguadores y fortalecer las redes.

  • Diseñar la flexibilidad generalmente significa invertir para crear alternativas viables, por ejemplo, al tener múltiples proveedores en varias regiones geográficas. Un ejemplo de esto es una empresa de energía que dependía en gran medida de un software de comercio propio. En caso de una disrupción del software, los ingresos se verían gravemente afectados. La compañía invirtió en la “sobrecolocación de garantías” [“over-collateralization”] del déficit de ingresos y acordó continuar comerciando con sus principales clientes en caso de un problema técnico.
  • Desarrollar amortiguadores significa añadir redundancia, por ejemplo, aumentando los factores de seguridad de los productos o manteniendo niveles más altos de existencias de recursos críticos. Por ejemplo, un gobierno estaba preocupado por la posible disrupción del suministro nacional de agua. Para prepararse para tal evento, identificó y adquirió con anticipación equipos y consumibles esenciales para las operaciones que serían difíciles de adquirir rápidamente en caso de una crisis (incluidos los de proveedores únicos). El gobierno también construyó amortiguadores de seguridad y luego identificó roles críticos de alta calificación, asegurando que estas personas tuvieran acceso al sitio para mantener las operaciones en varios escenarios. Este caso muestra un gobierno dispuesto a aceptar los costos más altos de las operaciones, creando redundancia y, por lo tanto, resiliencia frente a eventos extremos.
  • Fortalecer redes es otro tipo de preparación que permite a las organizaciones desarrollar mejores soluciones. Las empresas y los gobiernos invierten cada vez más en mejorar sus protocolos de ciberseguridad, por ejemplo, y se apoyan en sus redes para compartir información y desarrollar herramientas y capacidades para combatir amenazas cada vez más sofisticadas. Si bien cada uno de estos tipos de acciones es conceptualmente simple, determinar cuál de ellas tomar y para qué disrupción está lejos de ser obvio, especialmente si la organización no ha experimentado una crisis de naturaleza similar. Por lo tanto, es poco probable que las organizaciones puedan prepararse por completo para las crisis que no tienen una solución clara y relativamente bien establecida. Sin embargo, las acciones pueden motivarse si las organizaciones captan la inmediatez de las posibles disrupciones y visualizan soluciones bien establecidas.

Las métricas son una parte esencial del marco común de resiliencia. Sin embargo, medir el valor de las inversiones en resiliencia puede ser difícil. Los enfoques para calcular el rendimiento de las inversiones (return on investments, o ROI) por pérdidas de valor esperadas pueden subestimar el alcance de la inversión necesaria para una verdadera resiliencia. Un enfoque más adecuado, utilizado por las aseguradoras y las agencias calificadoras para calcular los riesgos de un negocio, se enfoca en reducir el valor final en riesgo. Otra medida potencialmente útil es identificar un conjunto de disrupciones “predeciblemente impredecibles”, aquellas que probablemente ocurran en la próxima década, y luego calcular el ROI en función de la pérdida total evitada.

4.2 Percibir

Percibir es la parte del músculo de la resiliencia que detecta una disrupción presente, descubre rápidamente su alcance e implicaciones, y define la respuesta adecuada.

  • Responder apropiadamente. Demasiadas organizaciones se precipitan o se mueven con demasiada lentitud. Una organización de atención médica experimentó un ataque cibernético después de que las señales de advertencia se habían acrecentado durante meses. El equipo había detectado ransomware en sus servidores, pero se quedó con la información antes de escalarla porque la amenaza no activó los criterios de escalamiento que se habían establecido.
  • Unir la gestión de riesgos y de crisis dentro de un marco de resiliencia empresarial. Una empresa líder en bienes de consumo de rápido movimiento estableció un marco de resiliencia empresarial que unía la gestión de riesgos tradicional con la gestión de crisis, la continuidad del negocio, la seguridad y el fraude, y los seguros. Diseñó activos que podrían identificar las disrupciones de manera temprana; por ejemplo, una máquina expendedora equipada con un sensor de temperatura para respaldar la continuidad operativa en las cadenas de suministro en frío.
  • Crear un equipo de planeación eficaz. Además de la capacidad de detectar las disrupciones desde el principio, las organizaciones necesitan un equipo de planeación eficaz que pueda usar escenarios para tener en cuenta la incertidumbre y convertirla de una gran lista de problemas a claras evoluciones de riesgo que se pueden clasificar y actuar en consecuencia. Los mejores escenarios consideran una amplia gama de posibles disrupciones sociales, geopolíticas, climáticas y tecnológicas. Las redes y las dependencias a veces ocultas crean nuevas vulnerabilidades que deben someterse a pruebas de estrés a medida que se elaboran las evoluciones futuras.
  • Poner a prueba la estrategia y actuar en función de los resultados. Un fabricante mundial de equipos originales (original equipment manufacturer, u OEM) puso a prueba su estrategia al evaluar el impacto de una prohibición hipotética de las importaciones de vehículos y componentes por parte de un cliente-estado-nación. La empresa evaluó los resultados potenciales con y sin palancas de resiliencia. Cuando las palancas estaban presentes, las ventas y las ganancias se regeneraron dos años antes que cuando no había palancas. Las palancas de resiliencia clave fueron la previsión (basada en el monitoreo del panorama regulatorio del país), la capacidad de respuesta (reacción rápida después del primer anuncio) y la resiliencia financiera (incluida una base de costos fijos bajos y la despriorización de determinadas inversiones).
  • Aplicar la planeación a las cadenas de suministro. Una importante empresa farmacéutica estableció indicadores de alerta temprana para materiales críticos de su cadena de suministro. También usó planes basados en disparadores (incluidos los pedidos automatizados) para garantizar respuestas de escalado rápido en caso de disrupciones tempranas. Los disparadores se basaron en acciones prácticas, incluidos umbrales específicos para escalar a los gestores sénior o al equipo superior.

4.3 Propulsar

Propulsar es la parte del músculo de la resiliencia que permite a las organizaciones de los sectores público y privado actuar rápidamente, garantizando una respuesta eficaz en las primeras fases de la disrupción y pivotando para salir de la disrupción más rápido que sus pares.

  • Crear equipos multifuncionales. Una estructura que pueda funcionar en condiciones de extrema incertidumbre es un componente crítico de una respuesta exitosa. Una gran empresa industrial creó equipos multifuncionales de operaciones, atención al cliente, jurídico, finanzas y otras funciones. Los miembros del equipo desarrollaron confianza mutua y estaban preparados para apoyarse mutuamente cuando fuera necesario. El equipo era un órgano central diseñado para permitir a la organización limitar la incertidumbre y moverse con decisión a pesar de ella. La estructura necesita reglas claras, respaldadas por los miembros del equipo, y normas que garanticen la continuidad de la toma de decisiones y la ejecución.
  • Superar los silos. Para impulsar a las organizaciones hacia la recuperación, los equipos responsables deben superar los silos sin destruir la confianza. Una gran empresa industrial que se enfrentaba a una gran falla de un producto creó equipos compuestos por personas de las áreas de negocios, finanzas, ingeniería, operaciones, ventas y jurídico. Cada equipo se centró en un solo asunto: un equipo estabilizó a los propietarios de franquicias con inyecciones de capital; otro resolvió rápidamente la parte técnica de la falla del producto; y un tercero definió acciones de liquidez para garantizar la supervivencia de la empresa y el mínimo impacto en su crecimiento.
  • Pivotar y moverse rápidamente. El ejemplo de Islandia en la crisis financiera de 2008 es instructivo. Islandia estaba poco preparada para lo que iba a suceder. Los pasivos de sus tres bancos más grandes representaban más del 800 por ciento del PIB nacional, y la gobernanza de las ventas y los préstamos de capital entre los bancos era limitada. Por lo tanto, Islandia se vio muy afectada durante la crisis (las caídas del PIB de pico a valle fueron superiores al 10 por ciento). Sin embargo, ayudada por su pequeño tamaño (315,000 personas en aquel entonces) y, hasta cierto punto, por tener su propia moneda, Islandia se movió más rápido que otros países. Realizó una serie de movimientos estratégicos rápidos: desapalancó la deuda de los hogares, impulsó incumplimientos a gran escala donde fue necesario y limpió los balances sobreapalancados de las empresas. Esto redujo la deuda de los hogares a menos del 75 por ciento del PIB en 2015 (la relación deuda-PIB de algunos países vecinos superó el 120 por ciento), y el empleo superó los niveles de 2007 en 2013.

Los líderes de los sectores público y privado que adoptan una visión apropiadamente amplia de la resiliencia enfrentan riesgos y desafíos que se abordan de forma aislada, ya sea la escasez de mano de obra, los riesgos digitales, las disrupciones en la cadena de suministro, la inflación o la desigualdad. Sin embargo, este enfoque no puede descubrir las numerosas interdependencias, ni las tendencias a más largo plazo de todo el sistema impulsadas por el cambio climático, los desarrollos sociales y la dinámica geopolítica. Un modelo alternativo a los enfoques puntuales es el Plan de Recuperación para Europa de la Comisión Europea. 4 El plan hace hincapié en las interdependencias entre la educación, la atención médica, la vivienda, el cambio climático, el crecimiento económico, la competencia y el empleo, y las aborda en un marco holístico. Las dificultades en la implementación de este tipo de planes serán una medida de lo que se necesita para que todos los miembros de la sociedad participen.

5. Siete temas de resiliencia que marcan el futuro

Las crisis solo se pueden abordar de manera eficaz si se adopta una agenda mejorada que reconozca su interconexión

Las economías y las sociedades están soportando varias crisis de manera simultánea, todas ellas con importantes repercusiones humanitarias y efectos de segundo y tercer orden potencialmente duraderos. Los tipos de cuestiones de resiliencia que plantean con urgencia el cambio climático, la guerra y la pandemia de la COVID-19 generalmente se han abordado individualmente, a menudo de forma aislada. Este enfoque ya no es suficiente, si es que alguna vez lo fue.

La agenda de resiliencia mejorada debe adoptar una visión más amplia, centrándose en los desafíos específicos, pero también en su interconexión. La visión más amplia solo se puede obtener si el esfuerzo se basa en que los sectores público y privado actúen juntos para desarrollar soluciones que se refuercen mutuamente. Las actividades e iniciativas del Foro Económico Mundial que abordan los desafíos de las crisis y las disrupciones actuales se pueden agrupar en siete temas de resiliencia, con implicaciones transversales fundamentales para los negocios, la economía y la sociedad (Gráfica 5).

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5.1 Clima, alimentación y energía

La Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (COP26), celebrada en Glasgow en 2021, llamó la atención sobre los compromisos globales para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Las investigaciones muestran que, en el camino hacia el cero neto, las emisiones de carbono acumuladas hasta 2050 tendrán que ser de 1,000 gigatoneladas o menos si se quiere que la temperatura media mundial se mantenga por debajo de los 2°C por encima de los niveles preindustriales. Esta gran transformación solo será posible mediante el reemplazo a escala de la base de activos productivos de la economía global por tecnologías no emisoras. La Coalición First Movers se estableció para ayudar a afrontar este desafío. Compuesta por un grupo de empresas con visión de futuro, esta coalición se creó para generar la demanda de hacer que las tecnologías limpias emergentes sean accesibles y escalables.

El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente lidera los esfuerzos para financiar la adaptación al cambio climático en los lugares más vulnerables. Cuarenta y cinco proyectos de adaptación basados en ecosistemas ya están en marcha para proteger a las poblaciones expuestas de las condiciones climáticas extremas y la pérdida de hábitat, al mismo tiempo que se garantiza agua potable y alimentos limpios. 5

Para lograr un progreso real, se requiere una cooperación profunda entre los sectores público y privado en todos los temas relacionados con la resiliencia. Se necesitan esfuerzos de cooperación público-privados para proteger a las personas y los bienes fortaleciendo la infraestructura existente, priorizando la respuesta y la preparación ante las emergencias, y ajustando las condiciones de trabajo para los eventos de calor. Los sistemas deben hacerse más resilientes y robustos mediante la creación de inventarios de alimentos y materias primas y la seguridad de la producción con el almacenamiento de piezas de repuesto, el fortalecimiento de las cadenas de suministro y el desarrollo de sitios de producción alternativos.

El cambio climático está provocando sequías, inundaciones e incendios forestales más frecuentes y graves, dañando las tierras de cultivo y de pastoreo y, en última instancia, aumentando los niveles mundiales de hambre e inseguridad alimentaria.

El cambio climático está provocando sequías, inundaciones e incendios forestales más frecuentes y graves, dañando las tierras de cultivo y de pastoreo y, en última instancia, aumentando los niveles mundiales de hambre e inseguridad alimentaria. El daño se ve agravado por otras perturbaciones, incluida la pandemia de la COVID-19 y la inflación. La diversidad biológica está amenazada, y los científicos estiman que casi un millón de especies de plantas y animales se extinguirán en las próximas décadas. 6 Según las Naciones Unidas, la desnutrición va en aumento, afectando al 9.9 por ciento de la población mundial en 2020 (8.4 por ciento en 2019). Casi un tercio de la población mundial –2,370 millones de personas– no tienen acceso a una alimentación adecuada. 7 El problema quizás empeore debido a los efectos directos e indirectos de la guerra de Rusia en Ucrania, ya que las dos naciones se encuentran entre los mayores exportadores de grano del mundo.

Los efectos del cambio climático en la producción mundial de alimentos pueden verse peligrosamente magnificados por disrupciones aparentemente discretas. Las interacciones de los acontecimientos en el entorno físico, las sociedades y la economía hacen que sea más imperativo que las sociedades reduzcan la exposición de las poblaciones a los efectos del cambio climático. Esto incluye la reubicación de los activos y las comunidades de las regiones donde la protección es demasiado difícil, al mismo tiempo que se tienen en cuenta los riesgos climáticos en las decisiones sobre ubicaciones futuras.

De acuerdo con los objetivos del Acuerdo de París, muchas organizaciones y economías se han comprometido a lograr cero emisiones netas de carbono como principio organizativo. El análisis de McKinsey indica que financiar la transición a la energía renovable y el crecimiento sostenible podría requerir $100 billones de dólares o más en gastos de capital, dos tercios de ellos en las economías en desarrollo. El capital necesario está comenzando a formarse. Las instituciones financieras están liderando el esfuerzo, como se demostró en la COP26. Allí, la Alianza Financiera de Glasgow para el Cero Neto (Glasgow Financial Alliance for Net Zero, o GFANZ) reunió a más de 450 instituciones, que representan $130 billones de dólares en activos financieros (el 40 por ciento del total global), que prometieron alinear las carteras con los objetivos de cero neto.

La dificultad para alcanzar estos objetivos se puso claramente de manifiesto en la respuesta occidental a la invasión rusa de Ucrania. El intento de aislar a Rusia de la economía mundial crea desafíos para la seguridad a corto plazo del suministro de petróleo crudo, gas natural y combustible sólido (principalmente carbón) de Europa. El conflicto ha contribuido a la inflación energética mundial, elevando los precios de los tres tipos de combustibles fósiles, que en conjunto representaron el 83.1 por ciento de la energía primaria mundial en 2020. 8 Mientras tanto, el progreso global de las energías renovables ha sido muy lento, alcanzando una participación del 4.3 por ciento en la combinación energética de 2020.

Las empresas y los gobiernos han desarrollado durante mucho tiempo casos empresariales para la transición a las bajas emisiones de carbono, incluidos escenarios para varias velocidades, teniendo en cuenta también la inflación y la extrema volatilidad de los precios en los mercados energéticos. El déficit para una economía de cero emisiones netas sigue siendo muy grande. Sin embargo, el aumento continuo de la exploración, producción y entrega de combustibles fósiles acelerará el calentamiento global y fomentará la dependencia económica de los productos básicos energéticos, tanto para los productores como para los consumidores.

5.2 Personas, educación y resiliencia organizacional

Un requisito fundamental para garantizar un crecimiento sostenible e inclusivo a nivel mundial es una población educada. El Objetivo de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas para el desarrollo sostenible incluye elevar el nivel de educación disponible para los países de bajos ingresos y los segmentos de población más pobres e históricamente excluidos en todo el mundo. En 2021, las Naciones Unidas estimaron que un tercio de los jóvenes no estaban recibiendo educación secundaria; 617 millones de jóvenes en todo el mundo no tienen conocimientos básicos de matemáticas o alfabetización. En 2016, 750 millones de adultos eran analfabetos, dos tercios de los cuales eran mujeres. Además, millones de niños refugiados no asistían a la escuela, incluida casi la mitad del total estimado de 7.9 millones de niños refugiados bajo el cuidado de la agencia de la ONU para los refugiados. 9 La meta de educación de las Naciones Unidas hace hincapié en los beneficios económicos de las inversiones en educación para todos, calculando que cada año adicional de escolarización agrega un 0.37 por ciento al PIB. Los beneficios de una población ampliamente educada multiplican esta ventaja para la sociedad y la economía, con una mejor salud personal, una mayor productividad de la fuerza laboral y la preparación para trabajos más calificados. 10

Los líderes de los sectores público y privado deberán intensificar los esfuerzos para elevar los niveles de educación, al tiempo que crean nuevas capacidades para fortalecer el talento y la resiliencia organizacional.

Los líderes de los sectores público y privado deberán intensificar los esfuerzos para elevar los niveles de educación, al tiempo que crean nuevas capacidades para fortalecer el talento y la resiliencia organizacional. Millones de trabajadores en muchas categorías laborales perdieron sus empleos durante la pandemia, mientras que otros millones abandonaron sus puestos. Las más afectadas fueron las mujeres trabajadoras, sobre quienes recayeron desproporcionadamente las obligaciones del cuidado de la familia.

Por ejemplo, en Estados Unidos, en el cuarto trimestre de 2021, la fuerza laboral era tres millones de personas más pequeña que en febrero de 2020, con dos millones menos de mujeres. 11 Según la Organización Internacional del Trabajo, la recesión impulsada por la pandemia provocó una caída del 4.2 por ciento en el empleo de las mujeres, frente al 3 por ciento para los hombres. Esta diferencia se moderó posteriormente en muchas economías desarrolladas, pero se mantuvo en países latinoamericanos como Brasil y México. 12

Una cuestión que complica la situación es que las tendencias preexistentes en el trabajo a distancia, el comercio electrónico y la automatización se aceleraron durante la pandemia, aumentando la demanda de algunos trabajadores, pero desplazando a muchos más. Tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo, los empleadores tienen dificultades para contratar suficiente talento especializado para expandirse. Por ejemplo, los trabajadores tecnológicos tienen una gran demanda en las economías grandes y pequeñas, una escasez que puede ser la mejor indicación del tipo de capacitación de alto nivel que necesitan las organizaciones para las economías del futuro. Además, los trabajadores de TI y los profesionales de la ciberseguridad ahora son especialmente requeridos, ya que son cruciales para las crecientes demandas del trabajo a distancia y la creación de la resiliencia organizacional. El Grupo de Acción de la Industria de Gestión de Seguros y Activos del Foro Económico Mundial ha desarrollado un marco de resiliencia organizacional para empresas, reconociendo la nueva realidad de que la resiliencia ha pasado a encabezar la lista de consideraciones empresariales tras las disrupciones sin precedentes de la pandemia de la COVID-19.

5.3 Atención médica

La Asociación para la Sostenibilidad y la Resiliencia de los Sistemas de Salud es una colaboración global de la London School of Economics, el Foro Económico Mundial y AstraZeneca. Su propósito es garantizar que los sistemas de salud puedan resistir futuras crisis. El estudio de la Asociación de muchos sistemas de salud reveló que la mayoría no estaban adecuadamente preparados para hacer frente al impacto de la pandemia de la COVID-19. 13 Muchos no estaban adecuadamente financiados, dada la persistente influencia de la crisis bancaria de 2009 en las finanzas del sector público.

También estaban en juego otros aspectos preocupantes: en muchos casos, se demostró que los sistemas de gobernanza carecían de liderazgo y de estrategias claras. En lo que respecta a las respuestas a la pandemia de la COVID-19, tal vez sea un resultado esperado, dado que muchos sistemas aún responden en modo de “apagafuegos”. Sin embargo, también pone de manifiesto que las políticas para las estrategias existentes no están claramente definidas ni aplicadas. En algunos países, las cadenas de mando no están claras cuando se enfrentan a un choque sistémico, y las tensiones entre las autoridades centrales y locales pueden impedir la capacidad de respuesta. Durante la pandemia, algunos países que enfrentaban escasez de mano de obra carecían de planeación de la misma, mientras que el bienestar en el lugar de trabajo a veces era una consideración secundaria. En algunos países, la inversión en el capital del sistema de salud fue limitada en algunos lugares, incluso en salud digital y evaluación de la tecnología sanitaria. Dentro de los sistemas de salud descritos como “integrados” (como el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido), se detectó una falta de coordinación en varios niveles y en diferentes aspectos de la prestación de servicios.

Aprovechando las lecciones de la pandemia, los gobiernos y los proveedores de atención médica pueden revitalizar los sistemas sanitarios y mejorar el estado de la salud pública mundial. La preparación y la respuesta a las crisis de salud se pueden mejorar a nivel nacional y regional. Por ejemplo, se deben ajustar los protocolos de crisis y almacenar suministros cruciales. Entre las áreas de mejora identificadas por la Asociación para la Sostenibilidad del Sistema de Salud se encuentran los modelos de financiamiento gubernamental de los sistemas sanitarios, la innovación digital, la atención distribuida y virtual, la armonización normativa para las nuevas tecnologías, la inversión en atención preventiva, la reconversión de capacidades del personal y los cambios en las estructuras de incentivos para pagar por resultados basados en el valor.

La resiliencia internacional ante futuras amenazas sanitarias se puede fortalecer con un mejor monitoreo, una mayor transparencia, una mejor coordinación de la respuesta y una comunicación más clara. La pandemia también ha puesto de manifiesto y ha exacerbado los problemas de salud mental, cuya magnitud e impacto deben reconocerse y abordarse mejor, especialmente con medidas accesibles a todos los segmentos de la población. Los programas de investigación sanitaria para la erradicación de enfermedades y la prestación de cuidados pueden basarse en la cooperación entre el gobierno y el sector privado, siguiendo el modelo de los esfuerzos de las vacunas contra la COVID-19.

Hay que reconocer que los profesionales de la salud a menudo trabajan al límite de sus posibilidades en la pandemia, muchos de ellos en condiciones deficientes y con equipos inadecuados. Los gobiernos y los proveedores pueden mejorar las condiciones del trabajo en el cuidado de la salud, al tiempo que construyen la fuerza laboral flexible del futuro, con habilidades optimizadas para la cooperación entre países y entre sectores para satisfacer los aumentos repentinos de la demanda durante las crisis.

5.4 Desarrollo económico sostenible

Para las economías en desarrollo, la creación de resiliencia es una forma de avance económico que beneficia a las empresas, el gobierno y la sociedad, al tiempo que reduce las vulnerabilidades históricas. Se necesita una inversión masiva, pero muchos proyectos locales se pueden completar en incrementos a un costo relativamente bajo. Los objetivos primarios deben incluir mejoras en la vivienda, la diversidad agrícola y el suministro de alimentos, la infraestructura del agua y el alcantarillado. Además, debido a la pérdida de ingresos durante la pandemia, aumentó la cantidad de personas sin acceso a la energía en el sur global. Este fue el primer aumento de este tipo en más de una década y pone de manifiesto la continua brecha de acceso a la energía que debe cerrarse.

También se necesitan esfuerzos paralelos para mejorar la educación y la formación técnica, y para establecer y expandir la infraestructura digital, ya que la inclusión digital ayudará a aumentar las capacidades de adaptación de las empresas y la sociedad en su conjunto. Las actividades iniciales de resiliencia pueden actuar como catalizadores para involucrar al sector privado con el fin de magnificar el crecimiento sostenible e inclusivo. Una planeación adecuada es esencial para evaluar la economía y garantizar que los programas y las iniciativas apoyen el crecimiento sostenible. Los emprendimientos que involucran a las comunidades y la organización comunitaria son especialmente importantes, ya que se necesita un mayor compromiso de la sociedad para superar los numerosos desafíos sociales.

5.5 Comercio y cadena de suministro

Las interdependencias económicas mundiales se han profundizado durante décadas, lo que ha dado lugar a una fuerte inclinación en los volúmenes del comercio mundial. 14 La producción y el suministro globalizados, con la ayuda de muchos acuerdos de libre comercio celebrados a finales del siglo XX y principios del XXI, permitieron que las economías y las empresas desarrollaran sólidas relaciones internacionales. Si bien las fricciones geopolíticas impusieron límites a estas nuevas relaciones, la pandemia de la COVID-19 reveló otras vulnerabilidades. A medida que se cerraron las fronteras y se restringió la movilidad en un esfuerzo por controlar la propagación del virus, las cadenas de suministro se interrumpieron, a menudo de manera radical. La demanda de los clientes experimentó cierta volatilidad, pero con los cambios (como el uso acelerado de los canales digitales), pronto se recuperó. Sin embargo, las cadenas de suministro siguen teniendo problemas. Las prácticas justo a tiempo, utilizadas en muchos sectores para minimizar el desperdicio al mantener bajos los inventarios de suministros, fueron puestas a prueba. Las existencias limitadas se agotaron rápidamente.

En respuesta, los fabricantes improvisaron. Algunos establecieron equipos dedicados a desarrollar la inteligencia de la oferta y la demanda, combinando datos sobre la cadena de suministro y los compromisos de los proveedores. Algunos comenzaron a reconsiderar, al menos en parte, la entrega justo a tiempo y el mantenimiento de bajos niveles de existencias a lo largo de sus cadenas de valor. Algunos gobiernos, preocupados por la dependencia de proveedores únicos y países distantes para necesidades vitales, empezaron a presionar para que el abastecimiento fuera más regional y diverso.

Los efectos de las actuales crisis de suministro relacionadas con la pandemia seguirán apareciendo como resultado de los cambios en las políticas comerciales, la escasez de mano de obra y la inflación. Aunque no existe una cadena de suministro a prueba de disrupciones, los gobiernos y las empresas pueden trabajar conjuntamente hacia un diseño flexible.

Es probable que las soluciones combinen varios elementos: un enfoque limitado “por si acaso” con un mantenimiento de inventario rediseñado; una base de suministro ampliada, que incluya diversas regiones y rutas; la integración vertical cuando corresponda; y una transparencia radical entre los niveles de proveedores y nuevos modelos operativos y asociaciones. Los gobiernos pueden ayudar estableciendo conexiones a través de datos segregados, utilizando aprobaciones regulatorias aceleradas para avanzar en la adopción y la innovación (como la impresión 3D para una producción flexible cerca del lugar de aplicación). Se necesita la colaboración y coordinación de los sectores público y privado para orientar la inversión y evitar la duplicación de esfuerzos.

5.6 Resiliencia digital, confianza e inclusión

Muchas empresas e instituciones financieras globales mantuvieron sus operaciones durante la pandemia de la COVID-19 mediante la habilitación digital de acuerdos de trabajo a distancia. El Foro Económico Mundial cita investigaciones que sugieren que la economía digital representa el 15 por ciento del PIB mundial en la actualidad y podría aumentar hasta el 26 por ciento para 2040. 15 La inclusión digital es, por lo tanto, un imperativo de crecimiento. Significa mejorar la infraestructura digital y conectar a poblaciones más amplias y segmentos hasta ahora excluidos. La Alianza EDISON para la Inclusión Digital, patrocinada por el Foro, busca crear oportunidades digitales asequibles y accesibles para todos para 2025, a través de una colaboración sin precedentes entre la comunidad de las tecnologías de la información y las comunicaciones y otros sectores críticos de la economía.

En los próximos diez años, se espera más innovación que en cualquier otro momento de la historia, ya que la tecnología reconfigura la atención médica, la movilidad, las ciencias de los materiales y la producción de energía. La aceleración de los avances en tecnologías como la computación en la nube, la robótica, la automatización de procesos y el Internet industrial de las cosas ya están afectando muchos aspectos de la actividad productiva.

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Estos desarrollos requerirán medidas de ciberseguridad más integradas para minimizar los riesgos y mejorar la resiliencia. Esto significa contar con la seguridad cibernética y otros procesos, planes y mecanismos operativos adecuados para garantizar la continuidad del negocio durante un incidente cibernético. Aunque la resiliencia cibernética dentro de las empresas es vital, la magnitud de la crisis de resiliencia en la infraestructura crítica sistémica apunta a un desafío aún más importante. Por lo tanto, la resiliencia de los sectores que son más cruciales para la seguridad y la estabilidad social y económica debería ser una prioridad para los actores públicos y privados.

A la luz de estos desarrollos y señales de dirección, la confianza y la inclusión digital crecen en importancia. Muchas naciones y empresas quieren lograr la inclusión digital, un objetivo que requiere fondos suficientes para llegar a toda la sociedad. Se necesitan inversiones en educación digital, equipos e infraestructura para que las naciones más pobres y las poblaciones excluidas puedan compartir la prosperidad del ecosistema digital. La confianza digital significa que las empresas y los gobiernos aseguran sus sistemas y datos contra las ciberamenazas utilizando los enfoques más avanzados. Las organizaciones deben reflejar los valores de la sociedad en general, salvaguardando los datos personales y garantizando servicios confiables. Muchas empresas aún tienen que descubrir la ventaja competitiva de ser un líder en confianza digital. Sin embargo, desarrollar y promover la confianza digital será clave para transformar la seguridad en una propuesta de valor y asegurar el dominio más amplio. A menos que los usuarios puedan confiar en los sistemas digitales, se perderán las ventajas de la economía digitalizada.

5.7 Finanzas y capacidad de riesgo

El sector financiero tendrá un papel enorme en la construcción de un futuro resiliente y sostenible. La economía mundial demostró resiliencia financiera durante la pandemia, ya que las empresas confiaron en el acceso al financiamiento, incluidos los niveles históricos de apoyo gubernamental. La importancia de los colchones de capital a nivel de empresa y de la capacidad fiscal y monetaria del sector público no ha disminuido, siendo su alcance objeto de continuo debate, especialmente desde el retorno de la inflación. Con mucho, la mayor responsabilidad del sector financiero en las próximas décadas, y la mayor oportunidad de crecimiento, es financiar la transición hacia un futuro con bajas emisiones de carbono. 16 La mayor parte de la inversión provendrá del sector privado, y el sector público desempeñará un papel importante en la mitigación del riesgo de los proyectos de energía renovable. Además, se espera que la mayor parte del gasto tenga lugar en economías emergentes. El Foro lanzó el Financiamiento de la Transición a un Futuro Cero Neto (Financing the Transition to a Net Zero Future) en 2020, una iniciativa para movilizar capital para las tecnologías de vanguardia necesarias para apoyar la transición a un futuro bajo en carbono.

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