Cómo ser un gran CEO del siglo XXI

¿Qué hacen los CEOs? ¿Por qué lo hacen de esa manera? ¿Y qué es lo que más importa?

Para responder a estas preguntas, identificamos a 200 directores generales (CEOs) de gran éxito y realizamos entrevistas en profundidad con 67 de ellos. Descubrimos que no existe una receta simple para el éxito, pero que hay virtud en la simplicidad. De hecho, los CEOs que entrevistamos podrían describir su estrategia comercial durante un viaje en ascensor hasta el último piso de la Torre de Shanghái.

También descubrimos que, en cierto sentido, todos los CEOs tienen las mismas responsabilidades, como trabajar con el consejo de administración, involucrar a las partes interesadas, establecer la dirección y crear una cultura positiva. Lo que separa a los mejores del resto es cómo abordan estas tareas. Todos sobresalen en algunas, son buenos en las demás y saben la diferencia. Todos son integradores de primera clase. Y todos aplicaron un conjunto distintivo de mentalidades frente a estas responsabilidades. En nuestro propio esfuerzo por simplificar, identificamos las seis mentalidades que caracterizan a los grandes CEOs.

Son audaces. En tiempos de incertidumbre, puede ser tentador minimizar las desventajas. Sin embargo, eso prácticamente garantiza la mediocridad o el declive. Los CEOs exitosos quieren evitar cometer errores, por supuesto, pero también actúan con audacia, buscando activamente oportunidades significativas. Elevan las aspiraciones de la empresa y buscan las intersecciones donde se encuentran el negocio y el mercado. En efecto, son excelentes futuristas y, por lo tanto, pueden definir la visión correcta. Si bien reducirán sus pérdidas si un movimiento fracasa, se apegan a la estrategia. La visión viene primero; el desempeño financiero fluye de eso.

Tratan las cosas blandas como las duras. Solo una de cada tres estrategias se implementa con éxito, en gran parte porque el cambio genera resistencia. Es por eso que las “cosas blandas” —es decir, los asuntos relacionados con las personas y la cultura— pueden ser las más difíciles de hacer bien. Las investigaciones han revelado que las empresas que resuelven las cosas blandas tienen más del doble de probabilidades (del 30 al 79 por ciento) de ejecutar una estrategia con éxito. 1 Para que la organización siga sus pasos, los líderes deben defender el cambio y luego hacer un seguimiento a los resultados.

Resuelven la psicología del equipo. Para crear equipos de liderazgo de alto rendimiento, los mejores CEOs comienzan por las funciones, no por las personas, preguntándose cuáles son las tareas más importantes y luego buscando personas que puedan hacerlas. Y diseñan para la funcionalidad general, aportando una amplia gama de conocimientos. Los CEOs deben comprometerse con cada individuo manteniendo cierta distancia. Y, de nuevo, las cosas blandas cuentan.

Ayudan a los directores a ayudar al negocio. El consejo de administración es el jefe del CEO, pero es un jefe incómodo: está formado por mucha gente a la que se ve con poca frecuencia. Como en cualquier relación, la base es la confianza. Eso significa ser abierto, honesto y puntual sobre los planes y los problemas. Las malas noticias son, bueno, malas, pero darlas también es una oportunidad para que el consejo ayude, que es su función. Los CEOs deben establecer una relación sólida con el director principal del consejo y consultar con otros consejeros una o dos veces al año. Finalmente, debe presentar el consejo a la empresa, conectándolo con los directivos. Como dijo Piyush Gupta, quien fue CEO del Grupo DBS de Singapur durante mucho tiempo: “El consejo, para mí, es un socio, y puede hablar con cualquier miembro de mi equipo de gestión. Creo que el libre flujo de información es útil para una alineación completa”. 2

Empiezan preguntando “¿por qué?”. El propósito puede ser difícil de definir. Como mínimo, debe ser lo suficientemente poderoso como para inspirar a las personas, y lo suficientemente simple como para que se entienda fácilmente y tenga sentido empresarial. Y el propósito importa: las empresas con un propósito social claro han superado significativamente el rendimiento del S&P 500 en los últimos 20 años. 3 Los mejores CEOs se preguntan por qué existe su empresa y luego hacen del propósito una parte intrínseca del modelo de negocio, sabiendo que al contrastar la estrategia contra el propósito se pueden abrir nuevas áreas de crecimiento. Liderar con un propósito también puede mejorar el bienestar de los empleados y generar lealtad.

Hacen lo que solo ellos pueden hacer. Ser un CEO es un trabajo de 24 horas al día, siete días a la semana, pero nadie puede trabajar así. Los grandes CEOs tienen como prioridad gestionarse a sí mismos para asegurarse de que no se desmoronen. Eso es obviamente personal, pero encontramos algunos puntos en común. El más importante es la autodisciplina, particularmente en cuanto al uso del tiempo. Las técnicas de la vieja escuela, como las listas, las estrellas y la codificación por colores, surgen a menudo como técnicas de gestión del tiempo. Al mismo tiempo, los CEOs con los que hablamos también incorporan flexibilidad en su horario, para responder a lo inesperado o simplemente para pensar. Muchos combinan el trabajo de alta intensidad con períodos de recuperación, ya sea un descanso de diez minutos entre reuniones o tocando el piano. En última instancia, para administrar la eficacia personal se requiere desarrollar un sentido de perspectiva y luego usarlo para ver el futuro.


Ningún libro puede crear un gran CEO, como tampoco un manual de boxeo puede producir un Manny Pacquiao. Pero en los negocios, como en el boxeo, existe la buena técnica. Los CEOs son importantes: calculamos que los 200 CEOs que identificamos crearon un valor económico adicional de alrededor de $5 billones de dólares. Al identificar las mentalidades que caracterizan el gran liderazgo, creemos que la excelencia se puede cultivar, ahora y en el futuro.

Este artículo apareció originalmente en Bloomberg el 4 de mayo de 2022 y se reproduce aquí con autorización.

Explore a career with us

Related Articles