Geschätzt jedes zweite Konsumgüterunternehmen in der DACH-Region durchläuft derzeit eine Transformation – vor allem operative, digitale und wachstumsorientierte Veränderungsprogramme spielen eine zentrale Rolle. Sich immer schneller verändernde Marktbedingungen zwingen Unternehmen dazu, Bewährtes auf den Prüfstand zu stellen. Sie suchen nach Wegen, wie sie ihre Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft absichern können.
Transformationen versprechen nicht selten Wertsteigerungen in Milliardenhöhe – sofern sie denn erfolgreich umgesetzt werden. Allerdings: Viele Unternehmen scheinen den Schlüssel zum Erfolg noch nicht gefunden zu haben. Studien wie der McKinsey Transformational Change Survey zeigen, dass bis zu 70 Prozent aller Transformationsprogramme die gesetzten Ziele nicht erreichen. Dabei entstehen Wertverluste nicht nur in der Designphase, sondern vor allem in der Umsetzung: Mehr als die Hälfte des Werts geht während der Implementierung und danach verloren.
Die Eckpunkte wertschaffender Transformationen
Doch was zeichnet eine „gute“ Transformation aus? Wie lassen sich nachhaltige Leistungssteigerungen in der Umsetzung und darüber hinaus erreichen? Wie kann der Gesamterfolg maximiert werden? Basierend auf Erfahrungen bei Klienten aus Konsumgüterindustrie und Handel hat McKinsey ein Wertschaffungs-Framework entwickelt, das die wichtigsten Eckpunkte erfolgreicher Transformationen absteckt. Übergreifendes Ziel eines Veränderungsprogramms muss es sein, Werte zu identifizieren, zu sichern und zu bewahren. Auf Basis dieser Zielvorgabe definiert das McKinsey-Framework vier Eckpunkte, entlang derer Transformationen durchgeführt und gesteuert werden können. Ihr Spektrum reicht von der Steuerung (Governance) über Art und Umfang der Erfolgsmessung und deren Nachverfolgung bis hin zu unterstützenden Tools und Formaten:
Governance und Kommunikation legen fest, wie die Umsetzung gesteuert und zwischen den Stakeholdern abgestimmt wird.
Umfang und Dimension bestimmen, woran der Erfolg gemessen wird – Meilensteine machen Ziele und Prioritäten greifbar.
Prozesse und Taktung beschreiben, wie sich der Fortschritt nachverfolgen lässt, damit möglicher Anpassungsbedarf rasch erkannt wird.
Tools und Formate legen fest, wo die Wertschöpfung erfasst wird – sie gewährleisten einen zentralisierten und standardisierten Ansatz für Datenmanagement und Berichterstattung.
Baseline und Zielvorgaben schließlich bilden die Grundlage für die Erfolgsmessung, indem sie Benchmarks und Ziele so setzen, dass Verantwortlichkeit gestärkt und Leistung gefördert wird.
Der große Vorteil des Wertschaffungs-Frameworks ist sein ganzheitlicher Ansatz – alle Erfolgskomponenten einer Transformation werden gleichwertig berücksichtigt. Bei organisatorischen Transformationen beispielsweise tendieren Unternehmen häufig dazu, den Fokus allein auf die richtigen Key Performance Indicators (KPIs) und Dashboards zu legen. Die zugrundeliegenden Ziele bleiben hingegen weitgehend unklar. Auch wird oft vorab nicht ausreichend berücksichtigt, welche Ressourcen und Werkzeuge für eine erfolgreiche Transformation notwendig sind.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein globaler Spielzeughersteller stieß bei der Transformation seiner Lieferketten und Fertigungsprozesse auf erhebliche Herausforderungen: Zwar hatte das Unternehmen ein spezielles Tracking-Tool für die Nachverfolgung der Wertschaffung eingeführt. Von Anfang an mangelte es jedoch an klaren Governance-Strukturen und eindeutigen Zielvorgaben. Das fehlende Engagement wichtiger Stakeholder erschwerte es zudem, notwendige Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen. Es kam zu erheblichen Programmverzögerungen. Letztlich konnte das Unternehmen weniger als 40 Prozent der angestrebten Wertsteigerung realisieren. Vermeiden lassen sich solche Erfahrungen durch ein strukturiertes Vorgehen, das alle Komponenten im Veränderungsprozess berücksichtigt. Ausgehend von dem ganzheitlich angelegten McKinsey-Framework, lassen sich fünf konkrete Managementempfehlungen für erfolgreiche Transformationen ableiten:
Den Wandel effektiv steuern . Jedes Transformationsprogramm braucht eine effektive Governance-Struktur: Wie sollen die Steuerungsprozesse im Einzelnen ablaufen? Wer trägt wofür Verantwortung? Welche Rolle kommt etwa den funktionalen oder regionalen Ergebnisverantwortlichen zu? Wie und von wem werden Entscheidungen getroffen? Im Unternehmensalltag bleibt nicht selten unklar, welche Gremien für die jeweiligen Entscheidungen zuständig sind und entsprechende Maßnahmen ableiten sollten – eine klare Regelung ist hier unabdingbar, um Verzögerungen im Transformationsprozess zu vermeiden. Erfolgsentscheidend ist zudem, alle relevanten Stakeholder von Anfang an eng einzubinden. Nur so lässt sich sicherstellen, dass die angestrebten Ziele von einer breiten Mehrheit – idealerweise von sämtlichen Beteiligten – unterstützt werden. Eine überzeugende Change Story, die das Ziel und den Weg dorthin nachvollziehbar beschreibt, kann ein wichtiges Instrument sein, um alle ins Boot zu holen. Nicht zuletzt kommt es auf die richtige Positionierung des Transformationsvorhabens an: Eine konsequente Ausrichtung am Wertschöpfungspotenzial bedeutet nicht, einfach ein neues Tracking-Tool einzuführen. Wertschöpfung ist vielmehr als zentraler Hebel zu verstehen, um die Transformation voranzutreiben. Die Stakeholder sollen befähigt werden, die Leistung des Unternehmens sichtbar und dauerhaft zu steigern.
70%
aller Transformationsprogramme verfehlen die gesetzten Ziele.
Leistung umfassend messen. Anhand von Kennzahlen wird kontinuierlich verfolgt, welchen Fortschritt das Transformationsprogramm auf dem Weg zu seiner Zielerfüllung macht. Dabei hat es sich bewährt, nicht ausschließlich finanzielle KPIs in den Fokus zu rücken, sondern auch andere Indikatoren zu berücksichtigen, um die wertschaffenden Effekte der Transformation ganzheitlich abzubilden. Solche Zusatzkennzahlen können z.B. Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterengagement sein oder auch Daten zur operativen Effizienz. KPIs sollten zudem sowohl vorgelagerte als auch nachgelagerte Indikatoren umfassen, um die Leistungsmessung proaktiv und ausgewogen zu gestalten. Bei vorgelagerten Indikatoren lässt sich schon heute abschätzen, ob die Ziele später erreicht werden. So kann beispielsweise die Anzahl vereinbarter Kundentermine bereits einen Hinweis darauf geben, ob die geplante Anzahl an Leads, also die Gewinnung von Interessenten an Produkten oder Services, erreicht wird. Auch anhand von Meilensteinen lässt sich schon vorab erkennen, ob eine Maßnahme oder Initiative „on track“ ist. Nachgelagerte Indikatoren messen dann den tatsächlich erreichten Effekt: Hat beispielsweise eine Kosteninitiative, nachdem sie abgeschlossen ist, die geplanten Einsparungen wirklich realisiert? Ein robustes Implementierungs-Tracking misst aber nicht nur den Fortschritt anhand klar definierter Ziele. Es behält kontinuierlich auch die Voraussetzungen im Blick, die geschaffen werden müssen, um künftige Leistungsverbesserungen abzusichern: Welche Initiativen sind noch geplant, welche Meilensteine stehen aus? Der Blick auf die gesamte Transformationsreise ermöglicht es, potenzielle Verzögerungen oder Risiken zu erkennen und frühzeitig gegenzusteuern.
Transformation in Prozesse integrieren. Durch die Integration der Transformation in zentrale Unternehmensprozesse wie Finanz- und Strategieplanung, Personalprozesse und Performancemanagement können die täglichen Abläufe mit den übergeordneten Transformationszielen in Einklang gebracht werden. So empfiehlt es sich etwa, in regelmäßigen Portfolio-Checks zusammen mit den Verantwortlichen auch zu überprüfen, inwieweit die jeweiligen Veränderungsinitiativen zeitlich und inhaltlich im Plan sind. Transformation sollte aber nicht nur zum integralen Bestandteil vorhandener Unternehmensprozesse werden, sondern auch um eigens neu etablierte Prozesse ergänzt werden. Ein Beispiel ist die Einführung einer speziellen Performance Review mit allen für die Transformation festgelegten KPIs. Ein solcher dualer Ansatz ermöglicht es, die Veränderung zu institutionalisieren und gleichzeitig flexibel genug zu bleiben, um auf neue Anforderungen reagieren zu können. Zu dezidierten Prozessen gehören auch eigens zugewiesene Ressourcen: Ohne deren Bereitstellung ist jede Transformation zum Scheitern verurteilt. Dabei kommt es nicht nur auf die notwendige „Manpower“ an. Es gilt auch sicherzustellen, dass die erforderlichen Fähigkeiten zur Unterstützung der Transformation im Unternehmen vorhanden sind. Die Verantwortung für die Umsetzung der angestrebten Veränderungen sollte dezentral bei den Leiterinnen und Leitern der einzelnen Initiativen liegen.
Tools standardisieren .Die Etablierung unternehmensweit einheitlicher Tools und Formate (Single Source of Truth) ist eine entscheidende Voraussetzung für klare und konsistente Berichtsmechanismen. Die Nutzung harmonisierter Tools schafft Transparenz für die Führungsebene und die zentralen Transformationsteams. Die Datenhoheit über die digitalen Werkzeuge haben die jeweiligen Ergebnisverantwortlichen – sie sorgen für die notwendige Konsistenz. So standardisiert, bilden die Tools die zentrale Grundlage für die Leistungsverfolgung der Veränderungsmaßnahmen. Nach Möglichkeit sollten bereits vorhandene Tools zur Erfassung von KPIs und Maßnahmen genutzt werden, beispielsweise etablierte Portfoliomanagement- oder Finanzsysteme. Werden neue Tools zur Auswertung einzelner KPIs eingeführt, ist ausreichend Zeit für entsprechende Schulungen einzuplanen. Einfachheit steht dabei im Vordergrund – der Fokus sollte auf den wesentlichen Funktionen liegen, um unnötige Komplexität zu vermeiden. Alle KPIs und Meilensteine lassen sich dann in einem übergreifenden Tracking-System zur Ermittlung der Wertschöpfung bündeln. Nutzt die Organisation bereits ein Enterprise-Portfoliomanagementsystem, sollte das WertschöpfungsTool nahtlos integriert werden, um eine einheitliche Ausrichtung sicherzustellen. Bewährt hat sich, das neue Tool konsequent in allen Meetings zu verwenden, um seine Rolle als zentrale Datenquelle zu stärken. Außerhalb des Tools sollten keine (manuellen) Auswertungen mehr möglich sein, um Einbußen bei der Effizienz und Datenintegrität zu vermeiden.
Klare Zielbasis schaffen .Grundlage für alle Zielsetzungen und Fortschrittsmessungen im Transformationsprogramm ist eine konsistente Baseline. Sie erlaubt es, klare Zielvorgaben für die einzelnen Organisationseinheiten abzuleiten und abzustimmen sowie Erfolge zu vergleichen. Zur Ermittlung der Baseline sollten eindeutige Richtlinien definiert werden, um Unklarheiten zu vermeiden und Transparenz zu gewährleisten. Dazu ist explizit festzulegen, welche Zahlen in die Baseline eingehen und welche nicht. Die Transformationsziele werden dann in die bestehenden finanziellen Zielsetzungsprozesse der Organisation integriert – und sollten dann nur noch in Ausnahmefällen verändert werden.
Der Lohn: Nachhaltige Wertsteigerung
Transformationen stellen für jedes Unternehmen eine erhebliche Herausforderung dar. Doch richtig angegangen und konsequent durchgeführt, zahlt sich die Anstrengung aus. Einem Haushaltsgerätehersteller etwa gelang es, durch die Transformation seiner gesamten Vertriebs- und Verwaltungsfunktionen über 90 Prozent der geplanten Wertsteigerung umzusetzen. Der Erfolg basierte auf zentralen Elementen des Wertschaffungs-Frameworks, nämlich auf der Einführung klarer Governance- und Tracking-Strukturen sowie auf der gezielten Befähigung der Verantwortlichen, die Veränderungen effektiv voranzutreiben.
Angesichts einer zunehmend volatilen Welt dürfte das Wissen, wie eine auf Wertsteigerung ausgerichtete Transformation gelingt, künftig noch entscheidender für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens werden.