Das Maximum herausholen

Die Konsumgüterindustrie verliert an Rendite. 2023 wuchs der Total Shareholder Return (TSR) der Branche um gerade einmal 2 Prozent – in den 2010er-Jahren waren es noch 11 Prozent. Im Vergleich mit 20 anderen Industrien landet die Konsumgütersparte beim TSR-Wachstum inzwischen auf dem drittletzten Platz; zehn Jahre zuvor rangierte sie noch unter den Top Five. Und spätestens seit Beginn der COVID-Krise entwickelt sich die Kapitalrendite der Konsumgüterindustrie schlechter als die des internationalen Aktienindex MSCI – eine ungewohnte Situation für den lange erfolgsverwöhnten Sektor. Über Jahrzehnte hinweg zählten Konsumgüterunternehmen zu den Gewinnern an den Börsenplätzen der Welt. Denn in ihrem Streben nach Wachstum und Rentabilität konnten sie auf eine bewährte Formel setzen: den Aufbau starker, vertrauenswürdiger Marken, die Erschließung neuer Märkte und Vertriebskanäle sowie konsequentes Kostenmanagement. Dieses Modell lieferte lange Zeit beeindruckende Ergebnisse – mit einem durchschnittlichen Umsatzwachstum von über 5 Prozent und stabilen Margen. Der Sektor etablierte sich als verlässlicher Wertschöpfer. In den 2010er Jahren jedoch geriet der Wachstumsmotor ins Stocken. Die Konsolidierung des Einzelhandels sowie die vermehrte Konsum- und Ausgabenzurückhaltung der Menschen machten der Branche zunehmend zu schaffen. Um den Herausforderungen zu begegnen, setzen Konsumgüterunternehmen seither verstärkt auf Kostensenkung – durchaus mit Erfolg: Zwischen 2012 und 2023 konnten sie die Vertriebsgemeinkosten (Selling, General & Administrative Expenses, SG&A) um etwa 250 Basispunkte reduzieren. Doch im Gegenzug haben Umsatz- und Margenwachstum massiv nachgelassen.

Warum rein strukturelle Verbesserung nicht reicht

Weshalb schaffen die Einsparungsoffensiven der Unternehmen keinen nachhaltigen Wert? Eine genauere Analyse der Kostenprogramme liefert die Antwort: Traditionell richten sich die Effizienzmaßnahmen der Unternehmen auf Backoffice-Funktionen wie HR, Einkauf oder Finanzen. Innerhalb dieser Bereiche bauen die Organisationen Hierarchien ab, konsolidieren Aktivitäten und eliminieren nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Das führt zweifellos zu Effizienzgewinnen – aber eben nur dort. Mit ihrer siloartigen Ausrichtung stoßen diese Ansätze zur Steigerung der Produktivität rasch an ihre Grenzen. Denn sie verändern nicht die zugrundeliegenden Verhaltensweisen und Prozesse, die die Kosten immer wieder in die Höhe treiben. McKinsey-Analysen zeigen: 70 Prozent der Maßnahmen zur Kostenreduktion verfehlen dadurch ihre Wirkung. Das können sich die Unternehmen immer weniger leisten. Denn das Marktumfeld wird komplexer, die Kundenwünsche fragmentierter und der Wettbewerb (auch durch neue Herausforderer) härter. Der wachsende Druck auf die Branche macht die Notwendigkeit deutlich: Es braucht neue Strategien, um im Konsumgütermarkt auch künftig ausreichende Wertschöpfung zu erzielen. Der Fokus muss sich verschieben von rein strukturellen Verbesserungen hin zu einer Prozessoptimierung „end to end“ (E2E).

E2E-Prozessoptimierung: Der Schlüssel zur Wertschöpfung

Die neue Formel für nachhaltige Produktivitätssteigerungen lautet: Maximierung der Wertschöpfung durch nahtlose E2E-Prozesse bei gleichzeitiger Minimierung wertvernichtender Elemente. In der Praxis beinhaltet diese Formel die Synchronisation von globalen und lokalen Governance-Strukturen, effiziente Entscheidungsprozesse mit klar definierten Verantwortlichkeiten und einer begrenzten Zahl an Beteiligten, ein standardisiertes Berichtswesen sowie die Etablierung einer Single Source of Data Truth, d.h. die Zusammenführung von Daten aus verschiedenen Systemen an einem einzigen Ort. Die E2E-Prozessoptimierung zielt darauf ab, Arbeitsabläufe und Systeme über alle Funktionen hinweg zu harmonisieren. Übergabeprozesse werden so vereinfacht, Redundanzen beseitigt und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen gestärkt. Unternehmen können auf diese Weise nicht nur nachhaltig Kosten senken, sondern auch Innovation fördern und so ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit sichern. Was allein schon die funktionsübergreifende Zusammenarbeit bringt, zeigen unsere Analysen: Danach sind Unternehmen mit crossfunktional aufgestellten und gut aufeinander abgestimmten Teams ihren Silo-Pendants in puncto Effizienz und Innovationskraft um 20 bis 30 Prozent überlegen.

In fünf Etappen ans Ziel

Die ganzheitliche Optimierung von Prozessen ist alles andere als trivial, denn sie betrifft die gesamte Organisation und erfordert daher ein strukturiertes, methodisches Vorgehen. Fünf Maßnahmen stehen dabei im Zentrum: die Identifikation werttreibender Kernprozesse, die unternehmensweite Ausrichtung der Arbeitsorganisation, Performancemessung und Kompetenzförderung sowie die Verankerung datenbasierter Entscheidungsfindung im operativen Geschäft.

1. Werttreibende Kernprozesse identifizieren.. Zu Beginn gilt es, jene Prozesse herauszufiltern, deren Wirkzusammenhänge und Wertschöpfungspotenziale für das Unternehmen besonders relevant sind. Hierzu zählen vor allem die langfristige strategische Unternehmensplanung über drei oder fünf Jahre, die jährliche Finanzplanung und -prognose sowie regelmäßige Performance-Bewertungen von Produkten, Märkten, Mitarbeitenden und Vergütung. Wertschöpfend wirken außerdem die integrierte Geschäftsplanung (Integrated Business Planning, IBP) sowie Vertriebs- und operative Planungen. Die Fokussierung auf diese Kernprozesse stellt sicher, dass sich die Optimierungsinitiativen auf jene Bereiche konzentrieren, die den größten wertschaffenden Effekt versprechen.

2. Arbeitsabläufe neu denken.. Der zweite Schritt verlangt eine radikal neue Perspektive auf die internen Strukturen jenseits von traditionellen Silos und funktionalen Grenzen. Es geht darum, durchgängig effiziente Arbeitsabläufe über die gesamte Organisation hinweg zu schaffen, einschließlich der nahtlosen Anbindung externer Partner. Zu berücksichtigen sind dabei zweifellos auch geografische Feinabstimmungen (von der Strategie bis zur Umsetzung auf Markt- und Regionalebene) sowie funktionale Schnittstellen zwischen Bereichen wie Finanzen, Marketing, Operations und HR. Entscheidend aber ist der Fokus auf die Ergebnisse und die effizienteste Art und Weise, diese zu erzielen. Nur so werden die Arbeitsabläufe insgesamt schneller, flexibler und effektiver.

3. Performance kontinuierlich messen. Transparente Leistungsüberprüfung ist das Rückgrat jeder Optimierungsinitiative. Dafür braucht es ein robustes System zur Messung der Ausgangskennzahlen (KPIs) und ihrer Veränderungen. Relevante Performance-KPIs umfassen sowohl Ergebnisindikatoren (etwa die Verbesserung der Genauigkeit von Prognosen oder Markteinführungszeiten) als auch Umsetzungs- und Adoptionsraten wie das Reduzieren von Meetings oder die Nutzung neuer Tools. Ebenso wichtig sind Zufriedenheitsmetriken wie der Net Promoter Score zur Messung der Mitarbeiter- und Stakeholderbindung. Die regelmäßige Überprüfung dieser Kennzahlen liefert wertvolle Einblicke in den Fortschritt der Optimierung.

4. Veränderung vorantreiben und Kompetenzen ausbauen.Ein nachhaltiger Wandel gelingt nur, wenn Veränderungsmanagement und Mitarbeiterqualifizierung Hand in Hand gehen. Zunächst geht es darum, von isolierten Verantwortlichkeiten zur funktionsübergreifenden Leistungssteuerung zu wechseln – und Führungskräfte dabei zu unterstützen, neue Rollen und Erfolgsmetriken zu übernehmen Dann gilt es, die notwendigen Veränderungen im Operating Model mit den Zielen in Einklang zu bringen. Divergierende Perspektiven zwischen Funktionen und Märkten sind dabei aktiv zu adressieren – durch präzise Identifikation der Hebel zur Produktivitätssteigerung sowie die Schaffung von Datentransparenz. Ein gezielter Kompetenzausbau in der Belegschaft sorgt schließlich dafür, dass die Organisation über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt, um die erzielten Verbesserungen im Unternehmen zu verstetigen.

5. Datenbasiertes Entscheiden verankern.Wer Daten als strategisches Asset begreift und nutzt, kann Prioritäten systematisch setzen und Ressourcen zielgerichtet verteilen – etwa auf Basis von KPIs wie Kapitalwert, Umsatz oder Volumen. Zugleich verhelfen Daten und deren fortschrittliche Analyse zu fundierten, agilen Entscheidungen mit hoher Wirkungskraft. Mit Blick auf die rasante Entwicklung generativer KI (GenAI) zum neuen Wettbewerbsfaktor gilt zudem: „Jede Organisation hat die GenAI, die sie sich durch ihre Daten verdient.“ Wesentlicher Wegbereiter einer erfolgreichen E2E-Transformation ist die Harmonisierung von Entscheidungsprozessen im Rahmen einer unternehmensweit einheitlichen Steuerung, gestützt auf eine robuste Datenarchitektur. Dieser integrierte Ansatz stärkt die organisatorische Agilität und reduziert nicht entscheidungsrelevante (Vor-)Arbeiten um 20 bis 40 Prozent. Beispiele hierfür sind Standardisierungen von Markenarchetypen und deren Begleitelementen (z.B. visuelle Gestaltung), die funktionsübergreifende Ausrichtung von Geschäftseinheiten oder die Definition regionaler Typologien zur weiteren Vereinfachung von Prozessen und Entscheidungswegen.

Hoher Wertbeitrag bei richtiger Umsetzung

Das wertschaffende Potenzial der E2E-Optimierung von Arbeits- und Entscheidungsprozessen ist immens – mit unmittelbar spürbaren Effekten, ohne dass Veränderungen in der Struktur des Unternehmens notwendig sind. Strukturelle Anpassungen treten vielmehr unterstützend in den Hintergrund: Im Zentrum steht nicht mehr die Organisationsstruktur, sondern die Art und Weise, wie Arbeit tatsächlich geleistet wird. Unternehmen, die diesen Paradigmenwechsel vollziehen, erschließen das volle Wertschöpfungspotenzial, das in ihrer Organisation steckt Der Wettlauf um die Ausrichtung von Prozessen und Entscheidungen an ihrer Produktivität hat bereits begonnen. Die Vorreiter erzielen heute schon bis zu 60 Prozent höhere Aktienrenditen und 16 Prozent höhere operative Margen. Prominente Konsumgüterunternehmen setzen die neue Produktivitätsformel auf verschiedenen Ebenen ihrer Organisation um: Unilever hat bekannt gegeben, seine frühere Matrixstruktur durch fünf kategoriebezogene Geschäftseinheiten zu ersetzen, die strikt an Wachstum und Profitabilität ihrer Produktkategorie ausgerichtet sind. Coca-Cola hat laut Pressemitteilung die Zahl seiner operativen Einheiten nahezu halbiert und miteinander vernetzt, um neue Produkte schneller skalieren zu können. Und nach einem Bericht des Fachmediums Diginomica lässt Campari mithilfe einer digitalen Analyseplattform digitale Zwillinge seiner Prozesse erstellen, um sie optimal aufeinander abzustimmen. Die ökonomischen Effekte aus der E2E-Prozessoptimierung sind beachtlich. Nach aktuellen Studien von McKinsey lassen sich dadurch bis zu 35 Prozent Personalkosten und 20 Prozent indirekte Kosten einsparen. Zwei Drittel der Produktivitätsgewinne entfallen dabei auf die Eliminierung von Schattenfunktionen ohne Wertschöpfung, die Beseitigung von doppeltem Management, die Reduzierung der Anzahl von Beteiligten an Entscheidungen sowie auf die Verschlankung von Prozessen und Steuergremien. Die Anwendungserfolge der neuen Produktivitätsformel in der Praxis machen deutlich: Die kosequente Ausrichtung operativer Prozesse auf ihren unternehmerischen Wert ist kein theoretisches Konstrukt, sondern eine inzwischen erprobte Strategie zur Steigerung von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld.