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Transformação com T maiúsculo

As empresas devem estar preparadas para se distanciar do seu comportamento e do seu modo rotineiro de pensar.

Imagine. Você é o líder de uma grande empresa de materiais básicos. Durante a última década, o super ciclo de commodities estimulou o crescimento do volume de produção e a alta de preços, contribuindo para definir os processos e a cultura de sua empresa, bem como sua forma de existir. A maior parte da equipe de liderança não tem memória de algum momento no passado em que as coisas tenham sido diferentes do que são agora. Até que, um dia, você percebe que a festa acabou.

Ou, ainda, imagine um outro cenário. Você é o CEO de um banco de varejo com estratégia e marca sólidas, uma rede de agências bem posicionada e uma base de consumidores fiéis. No entanto, um ecossistema cada vez maior e veloz de fintechs – sites de micro empréstimos, emprestadores no sistema peer-to-peer, conselheiros financeiros que se baseiam em algoritmos – está capturando pequenas parcelas de sua franquia. E a diretoria está ficando ansiosa com esta ameaça, que parece ter deixado de ser meramente marginal, e com uma certa complacência por parte da equipe de gestão.

Em todos os setores, cenários que antes pareciam improváveis têm se tornado bastante reais, levando CEOs e diretorias de negócios enfraquecidas (ou apenas sem rumo) a abraçar o “grande T” – a transformação.

Transformação talvez seja o termo mais super utilizado da área de negócios. Com frequência, as empresas o utilizam de forma genérica – na verdade, demasiadamente genérica – para designar qualquer tipo de mudança, mesmo as pequenas e rotineiras. Há transformações organizacionais (também chamadas de redesenhos organizacionais), por exemplo, quando as empresas redefinem responsabilidades e papéis na organização. Já transformações estratégicas implicam uma mudança no modelo de negócios. O termo transformação também tem sido cada vez mais usado para a reinvenção digital: as empresas reconfiguram de maneira fundamental seu modo de conexão e, em especial, sua forma de acessar o mercado.

Aqui, estamos focados em algo distinto – que é a mesma coisa de que necessitam o banco e a empresa de materiais básicos mencionados anteriormente: uma transformação com T maiúsculo, que definimos como sendo um programa intensivo e que abranja toda a organização, visando aprimorar o desempenho (por exemplo, um aumento de 25% ou mais na receita) e melhorar a saúde organizacional. Quando transformações desta natureza são bem-sucedidas, elas têm um impacto positivo radical nas alavancas de negócio mais importantes, tais como crescimento da receita, produtividade do capital, eficiência dos custos, efetividade operacional, satisfação do consumidor e excelência em vendas. Como tais transformações disseminam a importância de haver um alinhamento interno em função de uma estratégia e uma visão comuns, bem como de aumentar a capacidade de renovação e desenvolver a capacidade de execução de primeira linha, elas permitem que as empresas continuem a melhorar seus resultados ano após ano. Esses tipos de transformação podem muito bem envolver a exploração de novas oportunidades digitais ou acompanhar uma revisão estratégica; porém, em essência, elas são principalmente formas de capturar todo o potencial que já existe na organização.

Durante muitos anos, o índice de fracassos de programas de mudança de grande porte ficou em cerca de 70%. Em 2010, ciente dos desafios especiais e das expectativas frustradas de muitas empresas que embarcaram em programas de mudança, a McKinsey montou um grupo para se concentrar exclusivamente neste tipo de esforço. Em seis anos, nossa unidade de RTS (sigla em inglês para Recovery and Transformation Services da McKinsey) trabalhou com mais de 100 empresas, incluindo praticamente todas as regiões e os setores econômicos do mundo. Esses casos – tanto os sucessos como os esforços que não foram capazes de atingir seus objetivos – contribuíram para que formulássemos um conjunto de insights empíricos sobre como melhorar as chances de sucesso de um programa de transformação. Junto com as escolhas estratégicas adequadas, uma transformação pode tornar uma empresa medíocre (ou mesmo uma boa empresa) em uma organização de classe mundial.

Por que as transformações fracassam

Transformações, na forma como a definimos, consomem uma parcela substancial do tempo e da atenção da liderança e da empresa. Elas exigem muita energia para que seja possível executar o nível necessário de mudança. E é aí que está a origem da frustração. A lição mais importante que aprendemos nos últimos 12 anos é que empresas médias raramente possuem a combinação de habilidades, mentalidades e comprometimento continuado necessária para realizar uma transformação em larga escala.

É verdade que em todos os setores da economia a “destruição criativa” tem sido uma constante desde pelo menos 1942, quando Joseph Schumpeter cunhou esta expressão. Mas, para empresas individuais e seus líderes, a disrupção é tão episódica e pouco frequente que a grande maioria dos CEOs e das equipes de liderança está mais acostumada e tem mais experiência em gerir negócios em ambientes estáveis do que em cenários em mutação. É bem provável que seu treinamento e experiência prática ocorram predominantemente em momentos em que não sejam necessárias mudanças rápidas, extensas e profundas. Para muitas organizações, essa experiência relativamente plácida leva a um “estado de regularidade”, com estruturas estáveis, orçamentos normais, metas incrementais, revisões trimestrais e sistemas de bônus modestos. Tudo isso torna os líderes mal preparados para o trabalho mais acelerado e contundente de uma transformação. A exposição intensiva a tais esforços nos mostrou que muitos executivos têm dificuldade para mudar de ritmo e podem se sentir pouco inclinados a liderar, em vez de delegar, durante os momentos em que têm de enfrentar disrupções externas, trimestres sucessivos com desempenho a desejar ou, simplesmente, oportunidades de mudar a empresa de patamar.

Executivos que embarcam em uma transformação podem se assemelhar a pilotos de aviões comerciais forçados a entrar na cabine de um caça. Eles ainda estão pilotando um avião, mas foram treinados para priorizar elementos como segurança, estabilidade e eficiência; portanto, não possuem as ferramentas e a experiência necessárias para reconhecer padrões e responder adequadamente às demandas de um combate. No entanto, como ainda estão no comando, eles não são capazes de reconhecer as diferentes ameaças e as demandas colocadas por essa nova situação. Um executivo, cuja empresa de manufatura aprendeu esta lição do jeito mais difícil, comentou: “Eu simplesmente baixei a cabeça e trabalhei com mais afinco. Mas, apesar de isto ter nos tirado de situações difíceis no passado, neste caso não foi suficiente”.

Aumentando as chances de sucesso

O ponto de partida mais importante de uma transformação, e a melhor forma de prever seu sucesso, é ter um CEO que reconheça que somente uma nova abordagem poderá melhorar dramaticamente o desempenho da empresa. No entanto, independentemente de quão poderosas sejam as aspirações, a convicção e a determinação do CEO, nossa experiência sugere que as empresas também precisam ajustar adequadamente outras cinco dimensões fundamentais para serem capazes de superar a inércia, substituir hábitos arraigados referentes a um estado de regularidade e criar um novo momentum de ascensão. É preciso identificar o potencial total da empresa; definir um novo ritmo via a criação de um transformation office (TO); reforçar a equipe executiva com a nomeação/contratação de um chief transformation officer (CTO); mudar as mentalidades dos gestores e dos funcionários que estão travando a empresa; e inserir uma nova cultura de execução em toda a organização para sustentar a transformação. Em alguns aspectos, esta última tarefa é a mais difícil de todas.

Expandir para ter todo o potencial

Na maior parte das empresas, as metas emergem a partir de negociações. Líderes e gerentes de linha discutem ajustes para mais e para menos: os primeiros querem aumentar as metas, enquanto os segundos apresentam os motivos para justificar porque elas não são alcançáveis. Inevitavelmente, a mesma dinâmica é aplicada em esforços de transformação, o que leva a um acordo de meio termo e mudanças incrementais, no lugar de melhorias radicais. Quando os gerentes de uma empresa em um setor altamente competitivo e intensivo em capital foram expostos a fortes evidências externas de que poderiam agregar £250 milhões em receita aos valores que eles próprios haviam identificado, por exemplo, eles imediatamente tentaram reduzir as metas propostas. Para eles, metas significavam responsabilidade – e, se não fossem atingidas, haveria consequências negativas para sua remuneração. A reação normal deles era “vamos prometer menos e trazer resultados acima do esperado”.

Para se contrapor a essa tendência natural, os CEOs devem demandar uma análise completa e objetiva do potencial de criação de valor da empresa: objetivos específicos de receita e custo, apoiados em fatos sólidos. Observamos que assumir a mentalidade, a postura independente e as ferramentas de um investidor ativista ou um fundo de private equity com olhar de comprador pode ajudar o CEO e sua equipe de liderança nessa tarefa. Para isso, é preciso sair das limitações auto-impostas e definir o que é verdadeiramente possível de ser alcançado. A mensagem é: chegou a hora de dar um único salto confiante, em vez de uma série de pequenos passos incrementais que não nos levarão muito longe. Nossa experiência mostra que metas duas ou três vezes superiores às estimativas iniciais da empresa são normalmente possíveis – e não exceções.

Mudar o ritmo

A experiência nos mostrou também ser essencial criar um ponto central para supervisionar a transformação e colocar um ritmo que seja marcadamente diferente daquele normal, do dia a dia. Chamamos este ponto central de transformation office – ou TO.

O que faz um TO funcionar? Uma empresa com um programa para estimular o EBITDA1 em mais de US$1 bilhão criou um TO pouco comum, porém muito eficaz. Para começar, ele foi instalado em uma sala circular, sem cadeiras – ali, só se ficava em pé. Nas paredes foi colocado o que veio a ser chamado de “a cobra”: um monitoramento semanal que mostrava os avanços obtidos para se atingir o objetivo. Ao final do processo, à medida que a empresa excedeu materialmente sua meta financeira, a cobra acabou por comer seu próprio rabo.

Todas as terças-feiras, durante as reuniões semanais do TO, os líderes das frentes de trabalho e suas equipes reviam o progresso obtido nas tarefas com as quais haviam se comprometido (na semana anterior) e completavam e definiam novos compromissos mensuráveis para a semana seguinte, na frente de todos os colegas. Eles utilizavam somente notas escritas em quadros brancos – nada de apresentações em PowerPoint – e tinham somente 15 minutos cada um para falar o que precisavam. Os donos de iniciativas individuais pertencentes a cada frente de trabalho revisavam suas tarefas específicas de forma rotativa, o que possibilitava aos gerentes de 3o e 4o níveis a oportunidade de conhecer os líderes mais seniores, estimulando ainda mais o sentido de pertencimento e responsabilidade. Até mesmo o CEO regional fazia questão de estar presente nas reuniões de TO sempre que ele visitava a unidade – uma experiência que, em retrospecto, convenceu-o de que o processo do TO era a peça mais fundamental para a mudança da cultura da organização.

Para os líderes seniores, a distração é o inimigo mais constante. A maior parte prefere falar sobre novos clientes, oportunidades de fusões e aquisições ou escolhas estratégicas recentes – daí a tentação da liderança de delegar a responsabilidade para um comitê ou um escritório central que fizesse uma gestão à moda antiga do programa, com a responsabilidade de apresentar relatórios periódicos dos progressos obtidos. Quando a atenção da alta gerência está desviada para outro assunto, os gerentes de linha acabam por repetir esse comportamento ao escolher suas próprias prioridades.

Dadas essas distrações, muitas iniciativas avançam em ritmo excessivamente lento. A lei de Parkinson afirma que o trabalho se expande para ocupar o tempo disponível, e os gerentes de negócios não estão imunes a isto: se tiverem um mês para completar um projeto que exige uma semana de esforço, eles geralmente começam a trabalhar nele uma semana antes do prazo de entrega. Em transformações bem-sucedidas, uma semana significa uma semana, e o transformation office deve estar sempre questionando “como você pode avançar de forma mais rápida?” e “o que você precisa para fazer as coisas acontecerem?”. Essa velocidade acelerada é uma das características que mais definem transformações de sucesso.

Em colaboração com líderes seniores, o TO deve ter coragem, disciplina, energia e foco para fazer avançar de cinco a oito frentes de trabalho grandes. Cada uma delas é, por sua vez, dividida em centenas (às vezes, em alguns milhares) de iniciativas separadas, cada uma com um responsável específico e um plano detalhado de implementação em todos os níveis e com orçamento totalmente alocado. E, acima de tudo, o TO deve sempre pressionar para que sejam tomadas as decisões necessárias, de forma que a organização esteja sempre consciente de eventuais pontos de lentidão existentes quando os avanços se tornarem mais demorados.

Contratar um CTO

Gerenciar uma transformação complexa por toda a organização é um trabalho de nível executivo em tempo integral. Essa posição deve ser ocupada por alguém com autoridade clara para pressionar a organização a capturar todo o seu potencial, bem como com as habilidades, a experiência e, até mesmo, a personalidade de um piloto de caças com bastante prática, para usar a mesma analogia de antes.

O trabalho do chief transformation officer é questionar, pressionar, elogiar, estimular, persuadir e, muitas vezes, irritar uma organização que precisa pensar e agir de modo diferente. Um CEO apresentou seu novo CTO à sua equipe de liderança dizendo “o trabalho do Bill é nos fazer – eu e vocês – sentir desconfortáveis. Se não estivermos desconfortáveis, é sinal de que ele não está fazendo seu trabalho”. Obviamente, o CTO não deve ocupar o espaço do CEO – pelo contrário, é o CEO quem deve estar à frente e ao centro, reforçando continuamente a ideia de que a transformação em curso lhe pertence.

Muitos líderes de centros tradicionais de gestão de programas são fortes em processos, mas incapazes ou pouco inclinados a pressionar o CEO e a equipe de liderança. Às vezes, é possível que CTO certo venha de dentro da própria empresa. Mas um dos maiores erros que observamos as empresas fazerem no início do processo é justamente escolher um CTO com base exclusivamente em uma lista de candidatos internos. O CTO deve ser dinâmico, respeitado, sem medo de confrontos e disposto a desafiar as ortodoxias corporativas. Essas qualidades são difíceis de serem encontradas entre pessoas preocupadas em proteger seu legado, conquistar seu próximo cargo ou evitar tensões políticas internas latentes há tempos.

O que o CTO efetivamente faz? Vejamos o que ocorreu em uma empresa que estava montando um programa de produtividade no valor de bilhões de dólares. O novo CTO ficou muito irritado quando os executivos se concentraram em problemas técnicos individuais em vez de focar nos atrasos do cronograma e na piora dos custos. Embora ele não tivesse qualquer conhecimento dos aspectos técnicos do programa, ele explicitou os fatos e avisou aos membros da equipe operacional que eles perderiam seus empregos – e todo o projeto seria encerrado – se as coisas não se acertassem nos próximos 30 dias. Com isso, a conversa mudou, os recursos foram realocados e a equipe de operações planejou e executou uma nova abordagem. Em três semanas, o projeto realmente voltou aos trilhos. Sem a franqueza e a perspectiva independente do CTO, nada disso teria acontecido.

Remover barreiras, criar incentivos

Muitas empresas apresentam um desempenho aquém de seu potencial não porque tenham desvantagens estruturais, mas sim devido a uma combinação de liderança inadequada, capacidade e cultura deficientes e incentivos desalinhados. Nos momentos em que as coisas estão boas – ou mesmo medianas –, quando os negócios conseguem avançar, ainda que lentamente, essas barreiras podem ser gerenciáveis. Mas a transformação só chegará ao seu potencial máximo se solucionadas desde cedo e de maneira explícita. Dentre as mentalidades problemáticas mais comuns que encontramos estão priorizar a “tribo” (unidade local) em detrimento da “nação” (o negócio como um todo), ser excessivamente orgulhoso para pedir ajuda e culpar o mundo externo “porque está fora de nossa esfera de controle”.

Uma empresa prestadora de serviços públicos que conhecemos ficou paralisada porque seus funcionários esperavam passivamente “ser mandados”, em vez de tomarem a iniciativa. Dada sua história, eles haviam inconscientemente decidido que agir não lhes traria nenhum benefício, uma vez que, se fizessem algo errado, os resultados seriam estampados na primeira página dos jornais. Uma cultura burocrática escondeu a causa subjacente da paralisia. Para avançar, a empresa precisava combater esse medo bastante real e bem fundamentado.

O modelo de influência da McKinsey, uma ferramenta de eficácia comprovada para ajudar a mudar mentalidades, destaca algumas atividades fundamentais, como contar uma história atrativa, colocar a equipe de liderança sênior atuando como modelo, desenvolver mecanismos de reforço e dar aos funcionários as habilidades necessárias para mudar. Ainda que essas quatro intervenções sejam importantes em uma transformação, as empresas precisam abordar a história de mudança e os mecanismos de reforço (principalmente incentivos) desde o início do processo.

Uma história de mudança envolvente. A maior parte das empresas subestima a importância de comunicar o “porquê” da transformação – com muita frequência, elas assumem que uma carta do CEO e uma apresentação de slides sobre a empresa serão suficientes para garantir o engajamento organizacional. Mas não é suficiente dizer que “não estamos cumprindo com o nosso plano orçamentário” ou “precisamos ser mais competitivos”. O engajamento com funcionários e gestores precisa ter um contexto, uma visão e um estímulo à ação que faça sentido para cada pessoa individualmente. O que motiva a força de trabalho é esse tipo de personalização.

Em uma empresa do agronegócio, por exemplo, uma pessoa que não costumava se colocar muito em público levantou durante a apresentação de lançamento do programa de transformação da organização e contou que havia crescido na fazenda da família e como tinha sido difícil enfrentar as consequências da piora nas condições de mercado, vendo o sofrimento de seu pai ao ter de retardar sua aposentadoria. A visão do filho era transformar o desempenho da empresa com base em um sentimento de obrigação para com aqueles que trabalharam antes dele e no desejo de se tornar um parceiro sólido para os agricultores. Os outros funcionários apoiaram e ficaram motivados muito mais por sua história do que pelos argumentos financeiros do CEO.

Incentivos. Incentivos são especialmente importantes para a mudança de comportamento. Em nossa experiência, planos de incentivo tradicionais, com pesos e variáveis múltiplas – por exemplo, de seis a sete objetivos, com média de peso de 10% a 15% cada um – são muito complicados. Em uma transformação, o plano de incentivo não deve ter mais de três objetivos, com um bônus excepcional para desempenhos excepcionais. Afinal, o período de transformação geralmente é um dos mais difíceis e exigentes de toda carreira professional. As desculpas mais comuns (tais como “nosso programa de incentivos já está definido” ou “nossos funcionários não precisam de incentivos para dar o seu melhor”) não deveriam impedir os líderes de reverem essa ferramenta de reforço fundamental.

Incentivos não monetários também são muito importantes. Um CEO fazia questão de escrever a cada semana um bilhete manuscrito para um funcionário diferente que estivesse envolvido no esforço de transformação. Fazer isso não tinha custo algum, mas o efeito no moral das pessoas era quase mágico. Em outra empresa, um funcionário ultrapassou em muito as expectativas normais para entregar uma iniciativa particularmente desafiadora. O CEO ficou sabendo disso e reuniu um grupo, incluindo a esposa e os dois filhos do funcionário, para uma festa surpresa. Em 24 horas, a história dessa comemoração já tinha se espalhado por toda a organização.

Um caminho sem volta

As transformações geralmente se deterioram, em vez de fracassar de forma visível. Os líderes e seus funcionários geralmente realizam um grande esforço inicial, os resultados corporativos melhoram, às vezes de forma dramática, todos os envolvidos se congratulam mutuamente e declaram vitória. A partir daí, de modo lento, mas inexorável, a empresa retorna ao jeito antigo de fazer as coisas. Quantas vezes já não ouvimos gerentes da linha de frente nos dizer coisas como “passamos por três transformações nos últimos oito anos e, em todas as vezes, retornamos ao ponto de partida 18 meses depois”?

O teste real de uma transformação, portanto, é o que ocorre depois que o centro de transformação é desmobilizado e a vida volta a um ritmo mais normal. O ponto crítico é que os líderes tentam enquadrar as lições da transformação à medida que ela avança e implantar na organização um processo repetitivo para gerar resultados cada vez melhores muito depois do programa já ter se encerrado formalmente. Com frequência, isso significa, por exemplo, aplicar o ritmo e o estilo robusto das reuniões de TO a revisões financeiras, ciclos orçamentários anuais e, até mesmo, reuniões diárias de avaliação de desempenho – ou seja, às rotinas básicas do negócio. Mas não adianta iniciar esse esforço quando já se está próximo do encerramento do programa. A inserção dos processos e das abordagens de trabalho do programa de transformação nas atividades do dia a dia deve ter início muito antes para garantir que o momentum do desempenho continue acelerando após a transformação ter terminado.

As empresas que criam esse tipo de momentum se destacam – tanto que passamos a encarar a interligação das atitudes, dos processos e das habilidades necessárias para obtê-lo como sendo uma fonte distintiva de força, que chamamos de “motor de execução”. As organizações que possuem um motor de execução eficaz continuam visivelmente a desafiar tudo, usando uma perspectiva independente. Elas agem como investidores – todos os funcionários tratam o dinheiro da empresa como se fosse seu e garantem que a responsabilização continue sendo algo interno, e não concentrada em uma equipe central ou em consultores externos. Seu foco na execução permanece inabalável, mesmo quando os resultados começam a melhorar, e elas estão sempre buscando novas formas de motivar seus funcionários para que eles queiram sempre mais. Empresas fadadas ao fracasso, por outro lado, tendem a voltar a usar metas de alto nível alocadas aos funcionários, com foco mínimo na execução ou no aproveitamento das ideias e da energia dos funcionários. Elas frequentemente perdem pessoas talentosas responsáveis pela obtenção dos primeiros resultados para headhunters ou outras funções internas antes de os processos terem sido efetivamente absorvidos pela organização. Para evitar que isso ocorra, os líderes devem se dedicar a manter o entusiasmo, o comprometimento e o foco desses funcionários fundamentais até que o motor de execução esteja completamente inserido e seja parte integrante da organização.

Veja a experiência de uma empresa que conseguiu concretizar uma melhoria em sua receita equivalente a US$ 4 bilhões (40%) ao longo de muitos anos. O ímpeto de “voltar à fonte” para uma nova rodada de melhorias não foi uma iniciativa da alta gerência; pelo contrário, a ideia surgiu de uma série de conversas em reuniões de avaliação de desempenho com os líderes das linhas de produção, que ficaram energizados com a possibilidade de novas oportunidades antes consideradas fora de seu alcance. O resultado disso foi uma economia adicional de US$ 1 bilhão durante o ano seguinte.


Não há nada de especialmente novo ou complexo em nossa abordagem relacionada a transformações. Ela não é uma fórmula reservada às empresas e às pessoas mais capacitadas, mas nossa experiência mostra que ela só funciona com aqueles que estiverem realmente dispostos a colocá-la em prática. Nosso insight mais importante é que, para conseguir operacionalizar uma melhoria transformacional, as empresas precisam se tornar mais ambiciosas, desenvolver habilidades distintas, desafiar as mentalidades existentes e se comprometer em executar o programa por completo. Ao fazer isso, é possível produzir resultados extraordinários e sustentáveis.

Sobre o(s) autor(es)

Michael Bucy é sócio do escritório da McKinsey em Charlotte; Stephen Hall é sócio sênior do escritório de Londres; Doug Yakola é sócio sênior do grupo de RTS da McKinsey e está baseado no escritório de Boston.

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