El nuevo posible: cómo Recursos Humanos puede ayudar a construir la organización del futuro

La pandemia resaltó la urgencia de un modelo de trabajo y talento más dinámico. Los líderes de recursos humanos pueden ayudar centrándose en la identidad, la agilidad y la escalabilidad.

Los líderes empresariales que están viendo cómo sus organizaciones experimentan una profunda conmoción debido a la crisis de COVID-19 pueden tener dificultades para comprender lo que significa todo hasta que no se calmen las aguas.

Pero la pandemia aún no les ha brindado a ellos, ni a ninguno de nosotros, ese lujo. Ha creado cambios profundos e inmediatos en la forma en que operan la sociedad y en la forma en que los individuos interactúan y trabajan. Todos hemos sido testigos de un movimiento a gran escala hacia el trabajo remoto, la reasignación dinámica de recursos, y la aceleración de la digitalización y la automatización para satisfacer las cambiantes necesidades individuales y organizacionales.

En general, las organizaciones han logrado enfrentar los desafíos de este momento de crisis. Pero a medida que avanzamos hacia imaginarnos una era post pandémica, un sistema de gestión basado en reglas antiguas-- una jerarquía que resuelve la uniformidad, la burocracia y el control-- ya no será eficaz. En su lugar, debería surgir un modelo que sea más flexible y receptivo, construido alrededor de cuatro tendencias interrelacionadas: más conexión, automatización sin precedentes, menores costos de transacción y cambios demográficos.

Para abrirle paso a la organización del futuro, los directores de recursos humanos (CHROs) y otros líderes deben hacer nada menos que reinventar los principios básicos de una organización. Los modelos emergentes son creativos, adaptables y antifrágiles. 1   El propósito corporativo impulsa los movimientos empresariales audaces. "Trabajo" se convierte en "talento". Las jerarquías se convierten en redes de equipos. Los competidores se convierten en colaboradores dentro de un ecosistema. Y las empresas se vuelven más humanas: inspiradoras, colaborativas y empeñadas en crear una experiencia para los trabajadores que sea significativa y agradable.

Justo después de que estalló la pandemia el año pasado, nosotros hablamos con 350 líderes de recursos humanos sobre el papel de la incertidumbre en su función. Nos dijeron que durante los próximos dos años querían priorizar iniciativas que fortalecieran la capacidad de su organización para impulsar cambios en el liderazgo, la cultura y la experiencia de los trabajadores.

¿Como están ellos hoy? En este artículo analizamos las formas en que los CHROs pueden seguir aportando al repensar los procesos en tres áreas fundamentales: identidad, agilidad y escalabilidad.

Cómo encaja RR.HH. hoy

McKinsey realizó recientemente una investigación sobre cómo las empresas pueden organizarse mejor para el futuro. 2 La experimentación en curso sugiere que las empresas preparadas para el futuro comparten tres características: saben lo que son y lo que representan; operan con una fijación por la rapidez y la sencillez; y crecen aumentando su capacidad de aprender e innovar.

RR.HH. puede ayudar a impulsar esta transformación facilitando un cambio positivo en estas tres áreas clave, así como con nueve imperativos que se desprenden de ellas (Figura 1).

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Identidad: RR.HH. puede aclarar el significado de propósito, valor y cultura

Las empresas que ejecutan con propósito tienen mayores probabilidades de crear una generación significativa de valor a largo plazo, lo que puede conducir a un rendimiento financiero más sólido, un mayor compromiso de los trabajadores y una mayor confianza del cliente.

Centrarse en el propósito de la organización

¿Cuál es la principal razón de ser de su empresa y dónde puede tener un impacto positivo único en la sociedad? Ahora más que nunca, necesita buenas respuestas a esas preguntas; el propósito no es una elección sino una necesidad.

Los CHROs juegan un papel vital en asegurar que la organización esté cumpliendo su propósito y sus valores. RR.HH. puede articular y modelar las mentalidades y comportamientos individuales deseados vinculados al propósito identificando los "momentos que importan" en la cultura de la empresa y traduciendo el propósito en un conjunto de normas y comportamientos para el liderazgo y los trabajadores.

Por ejemplo, el fabricante de vehículos comerciales Scania celebra un "Día del Clima" anual, durante el cual la empresa detiene las operaciones durante una hora para realizar una capacitación en sostenibilidad, en línea con su propósito de "impulsar el cambio hacia un sistema de transporte sostenible.” 3

RR.HH. también puede garantizar que se realicen cambios claros en los procesos de contratación y desarrollo de capacidades determinando las características de un trabajador "impulsado por un propósito" e incorporando estos atributos en la planificación de la contratación, el desarrollo y la sucesión.

RR.HH. también puede incorporar métricas basadas en el propósito en las decisiones de compensación y desempeño. Las empresas de todos los sectores se han embarcado en estas métricas últimamente. Por ejemplo, Seventh Generation, un fabricante de productos de limpieza y cuidado personal, recientemente incorporó a su sistema de incentivos objetivos de sostenibilidad para toda la fuerza laboral de la empresa, en servicio de su objetivo de ser una empresa sin desperdicio para 2025. Shell tiene planes de establecer objetivos de emisiones de carbono a corto plazo y vincular la compensación de los ejecutivos con el desempeño frente a ellos.

Pensar el talento a profundidad

Las organizaciones que pueden reasignar talento de acuerdo con sus planes estratégicos tienen más del doble de probabilidades de superar a sus pares. Para vincular el talento con el valor, el mejor talento debe trasladarse a roles críticos de creación de valor. Eso significa alejarse de un enfoque tradicional, en el que los roles críticos y el talento son intercambiables y se basan en la jerarquía.

Lograr que las mejores personas ocupen los roles más importantes requiere una mirada disciplinada sobre dónde la organización realmente crea valor y cómo contribuyen sus mejores talentos. Considere el esfuerzo de Tesla por crear una cultura de innovación de rápido movimiento o el enfoque obsesivo de Apple en la experiencia del usuario. Estas prioridades culturales están en el centro de las agendas de valor de estas empresas. Los roles necesarios para convertir tales prioridades en valor a menudo están relacionados con la I + D y están llenos de personas creativas y talentosas.

Para habilitar este cambio, RR.HH. debe gestionar el talento de forma rigurosa creando capacidad analítica para extraer datos necesarios para contratar, desarrollar y retener a los mejores trabajadores. Los socios empresariales de RR.HH., quienes comunican estas necesidades de personal al equipo de dirección ejecutiva, deben considerarse a sí mismos proveedores de servicios internos que garantizan altos rendimientos de las inversiones en capital humano. Por ejemplo, para involucrar a los líderes empresariales en una revisión periódica del talento, pueden desarrollar paneles de datos semi-automatizados que rastrean las métricas más importantes para los roles críticos.

Crear la mejor experiencia posible para los trabajadores

Las empresas saben que una mejor experiencia para los trabajadores significa un mejor resultado final. Las organizaciones exitosas trabajan junto con su gente para crear experiencias personalizadas, auténticas y motivadoras que cumplen con el propósito de fortalecer el desempeño individual, del equipo y de la empresa.

El equipo de recursos humanos juega un rol crucial en la formación de la experiencia de los trabajadores. Las organizaciones en las que RR.HH. facilitan una experiencia positiva para los trabajadores tienen 1,3 veces más probabilidades de reportar un desempeño superior en la organización, según ha demostrado la investigación de McKinsey. Esto se ha vuelto aún más importante a lo largo de la pandemia, a medida que las organizaciones trabajan para desarrollar la moral del equipo y una mentalidad positiva.

RR.HH. debe facilitar y coordinar la experiencia de los trabajadores. Las organizaciones pueden apoyar esto ayudando a RR.HH. a evolucionar, fortaleciendo la capacidad de la función para que se convierta en el arquitecto de la experiencia del trabajador. Airbnb, por ejemplo, renombró el rol de CHRO como jefe global de experiencia del trabajador. PayPal se centró en la capacidad y los procesos de RR.HH. para crear una mejor experiencia para los trabajadores, incluido el asesoramiento a los profesionales de RR.HH. para medir y comprender esa experiencia, y utilizar la tecnología de forma más eficaz.

Fortalecer el liderazgo y desarrollar la capacidad de cambio

La cultura es la base sobre la que se construye un desempeño financiero excepcional. Las empresas con culturas del cuartil superior (según la medición del Índice de Salud Organizacional de McKinsey) registran un rendimiento para los accionistas un 60% más alto que las empresas medianas y un 200% más alto que las del cuartil inferior.

El cambio de cultura debe estar impulsado por las empresas, con un liderazgo claro y muy visible desde la cima, y la ejecución debe ser rigurosa y coherente. Las empresas tienen más de cinco veces más probabilidades de tener una transformación exitosa cuando los líderes han modelado los cambios de comportamiento que pedían a sus empleados que hicieran.

Para fortalecer la identidad de una organización, RR.HH. debe hacer las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo podemos desarrollar un sentido de propósito energizante que tenga un impacto tangible en nuestras elecciones estratégicas y formas de trabajar?
  • ¿Cómo podemos identificar los roles clave del talento y enfocarlos en la creación de valor?
  • ¿Cómo podemos construir una comprensión sistémica basada en datos de la salud de nuestra organización?

Agilidad: el papel de RR.HH. en aplanar la organización

La agilidad organizacional mejora tanto el desempeño de la empresa como la satisfacción de los trabajadores. RR.HH. puede ser decisivo a la hora de cambiar una organización de una jerarquía tradicional a un “lugar de mercado” que proporciona talento y recursos a una colección de equipos pequeños empoderados, ayudándolos a lograr sus misiones y actuando como una estrella guía común.

Adoptar nuevos modelos organizacionales

Por ejemplo, como parte de una transformación ágil de varios años, un gran banco europeo trabajó para establecer una academia ágil interna dirigida conjuntamente por coaches y la función de recursos humanos para impulsar el desarrollo de capacidades para la transformación.

Para tener éxito, una transformación debe tocar todas las facetas de una organización: personas, procesos, estrategia, estructura y tecnología. RR.HH. puede ayudar a crear un enfoque iterativo desarrollando elementos centrales del proceso de gestión de personas, incluidas nuevas trayectorias profesionales para equipos ágiles, gestión del desempeño renovada, y desarrollo de capacidades. También debe liderar con el ejemplo, cambiando a grupos ágiles de “flow to work” en los que las personas se asignan a tareas priorizadas.

Crear una fuerza de trabajo flexible y magnética

Debido a que muchos roles se están volviendo desagregados y fluidos, el trabajo se definirá cada vez más en términos de habilidades. El ritmo acelerado del cambio tecnológico está ampliando las brechas de habilidades, haciéndolas más comunes y más rápidas de desarrollar. Para sobrevivir y cumplir con sus objetivos estratégicos, todas las organizaciones deberán volver a capacitar y dar nuevas capacidades una parte significativa de su fuerza laboral durante los próximos diez años.

Según una encuesta de McKinsey de 2018, el 66% de los ejecutivos dijo que "abordar las posibles brechas de habilidades relacionadas con la automatización / digitalización" dentro de su fuerza laboral era al menos una de las "diez principales prioridades". RR.HH. debería ayudar a priorizar estos cambios de talento.

En una encuesta más reciente que McKinsey realizó con ejecutivos globales sobre la fuerza laboral post pandémica, más de un tercio de los encuestados dijeron que sus organizaciones no estaban preparadas para abordar las brechas de habilidades exacerbadas por la automatización y la digitalización. El cambio a la digitalización se ha acelerado durante la pandemia: el 85% de las empresas ha acelerado el ritmo de su digitalización (incluido un aumento del 48% en la digitalización de los canales de los clientes). A la luz de estas tendencias y la necesidad de cambiar las habilidades, existe una razón comercial clara detrás de la estrategia y planificación de la fuerza laboral.

RR.HH. debe ser un socio estratégico para el negocio en este sentido, asegurando que se cuente con el talento adecuado para cumplir con los objetivos centrales de la empresa. RR.HH. también puede impulsar la planificación de la fuerza laboral revisando cómo las tendencias disruptivas afectan a los trabajadores, identificando las capacidades centrales futuras y evaluando cómo la oferta y la demanda aplican a las brechas de habilidades futuras.

Pasar a un enfoque de habilidades también requiere un abastecimiento innovador para satisfacer las necesidades específicas de la actividad laboral (p.ej., la “gig-economy” y la automatización), y determinar cuáles son los roles que las empresas deben contratar con puestos tradicionales equivalentes a tiempo completo y cuáles pueden ser realizados por trabajadores temporales o contratistas. En la encuesta con ejecutivos globales, alrededor del 70% dijo que dentro de dos años esperan utilizar más trabajadores y contratistas temporales que antes de la crisis del COVID-19.

Durante la pandemia, hemos visto cómo las organizaciones se unieron para utilizar el talento con habilidades transferibles. Por ejemplo, McKinsey ha apoyado Talent Exchange, una plataforma que utiliza inteligencia artificial para ayudar a los trabajadores desplazados por la crisis.

Tomar mejores decisiones, más rápido

Las empresas que toman decisiones en el nivel organizativo correcto y que tienen menos niveles de reporte tienen más probabilidades de ofrecer resultados consistentes en calidad, velocidad y desempeño y, por lo tanto, superar a sus pares de la industria. La pandemia ha centrado la atención en el poder de la toma de decisiones rápida, ya que muchas organizaciones han tenido que moverse mucho más rápido de lo que habían previsto originalmente. Por ejemplo, un minorista tenía un plan para la entrega en la acera que tardaría 18 meses en implementarse; una vez que golpeó la crisis del COVID-19, el plan entró en funcionamiento en solo dos días.

RR.HH. puede ayudar hacia una sólida toma de decisiones al empoderar a los trabajadores para que asuman riesgos en una cultura que los recompensa por hacerlo. La investigación de McKinsey reveló que los trabajadores que están empoderados para tomar decisiones y que reciben suficiente coaching de los líderes tenían tres veces más probabilidades de decir que las decisiones delegadas de sus empresas eran rápidas y de alta calidad.

Introducir la gestión del desempeño de próxima generación

Las empresas están experimentando con una amplia variedad de enfoques para mejorar la forma en que gestionan el desempeño. Según una encuesta global de McKinsey, la mitad de los encuestados dijo que la gestión del desempeño no había tenido un efecto positivo en el desempeño de los trabajadores o de la organización. Dos tercios informaron de la implementación de al menos una modificación significativa a sus sistemas de gestión del desempeño.

Identificamos tres prácticas (coaching de gerentes, vinculación de los objetivos de los trabajadores con las prioridades empresariales y compensación diferenciada) que aumentan las posibilidades de que un sistema de gestión del desempeño afecte positivamente el desempeño de los trabajadores. RR.HH. juega un papel importante en la incorporación de estas prácticas en la gestión del desempeño al respaldar el proceso de establecimiento de objetivos, desvinculando la discusión compensación-desarrollo, invirtiendo en el desarrollo de capacidades de los gerentes, e incorporando tecnología y analítica para simplificar el proceso de gestión del desempeño.

Para fortalecer la agilidad de una organización, RR.HH. debe hacer las siguientes preguntas:

  • ¿Podemos permitir una toma de decisiones más eficaz llevando las decisiones a los límites de la organización, creando seguridad psicológica que empodere a las personas, y desarrollando capacidades?
  • ¿Cómo aceleramos el cambio hacia una base de talentos más diversa y profundamente motivada, que cuente con el apoyo de una cultura centrada en el ser humano que permita un desempeño y una experiencia superior?
  • ¿Qué áreas organizacionales, o corrientes de creación de valor de extremo-a- extremo, se beneficiarían más de un cambio hacia nuevas formas de trabajar y organizarse?

Escalabilidad: cómo RR.HH. puede impulsar la creación de valor

La nueva normalidad de las grandes y recurrentes brechas de habilidades significa que los esfuerzos de re-capacitación deben ser transformadores, no como de costumbre o parciales.

Crear en una cultura de aprendizaje mediante la re-capacitación y las competencias nuevas

La re-capacitación y el aprendizaje de nuevas competencias requerirá que los empleados se embarquen en un recorrido de aprendizaje combinado que incluya el aprendizaje tradicional (capacitación, cursos digitales, ayudas laborales) con métodos no tradicionales (coaching entre pares mejorado, redes de aprendizaje, la personalización masiva del cambio, técnicas de "empujoncito") .

Por ejemplo, Microsoft pasó de un espíritu de "saberlo todo" a uno de "aprenderlo todo", incorporando jornadas de aprendizaje abierto, oportunidades de aprendizaje social informal, datos de aprendizaje para trayectorias profesionales internas y nuevas plataformas y productos para su red de socios.

Nota a RR.HH.: Mírate en el espejo

Para impulsar y facilitar estas iniciativas de la fuerza laboral, RR.HH. debe transformarse primero. El talento se clasifica constantemente como una de las tres principales prioridades para los CEOs, sin embargo, muchos carecen de confianza en la capacidad de RR.HH. para cumplir. 4 La función de RR.HH. a menudo está sobrecargada con trabajo transaccional y no está bien equipada para crear valor para la empresa.

Sin embargo, las organizaciones centradas en las personas ven los problemas empresariales desde la perspectiva de cómo el talento crea valor, y RR.HH. está bien posicionado para aportar insights basados en datos a las decisiones de talento. RR.HH. puede armarse con insights basados en datos y analítica de personas para respaldar una transformación impulsada por el talento, y los socios de RR.HH. pueden tomar decisiones de talento basadas en datos de manera consistente.

Crear un ecosistema de RR.HH que aporte valor

El análisis de McKinsey ha demostrado que una preponderancia de ejecutivos reconoce en qué medida las asociaciones externas ayudan a las empresas a diferenciarse. Se puede crear un mayor valor a través de ecosistemas donde los socios comparten datos, código y habilidades. El éxito ahora requiere "límites borrosos" y relaciones de dependencia mutua para compartir valor.

La necesidad del momento es que RR.HH. colabore y aproveche las nuevas soluciones tecnológicas para RR.HH. a lo largo del ciclo de vida del trabajador, desde el aprendizaje, la adquisición de talento y la gestión del desempeño hasta la productividad de la fuerza laboral, para construir un ecosistema de RR.HH. eficaz.

Para fortalecer la escalabilidad de una organización, RR.HH. debe hacer las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo podemos configurar plataformas que abarquen múltiples actores en el ecosistema y habilitar nuevas fuentes de valor y experiencia para los trabajadores a través de ellas?
  • ¿Cómo podemos convertirnos en la mejor empresa para asociarnos en el ecosistema? ¿Cómo podemos prepararnos para una asociación rápida y hacer que el ecosistema sea accesible?
  • ¿Cuáles son las habilidades críticas que impulsarán la creación de valor en el futuro y cómo podemos mejorar nuestra base de talentos en consecuencia?

Mirando hacia el futuro: cómo ocurre una transformación

A medida que tome forma la organización del futuro, RR.HH. será la fuerza impulsora de muchas iniciativas: mapear el talento en torno al valor; flexibilizar la fuerza laboral; priorizar la planificación estratégica de la fuerza laboral, la gestión del desempeño y la re-capacitación; construir una plataforma de RR.HH.; y desarrollar un ecosistema de tecnología de RR.HH. Para otras iniciativas, RR.HH. puede ayudar a los líderes de alto nivel a impulsar a establecer e irradiar un propósito, mejorar la experiencia de los trabajadores, impulsar el liderazgo y la cultura, y simplificar la organización.

Dada la magnitud de la tarea y la amplia cartera de iniciativas de RR.HH que crean valor, la priorización es fundamental.

En mayo de 2020, los líderes de RR.HH. que asistieron a una conferencia virtual de McKinsey indicaron que durante los próximos dos años querían priorizar iniciativas que fortalecieran la agilidad y la identidad. Eso incluyó al 27% que dijo que se enfocaría en responder con agilidad y al 25% que priorizó impulsar el liderazgo, la cultura y la experiencia de los trabajadores. Luego vino el mapeo del talento en torno al valor y establecer e irradiar propósito, cada uno con un 13% (Figura 2).

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En una segunda conferencia para líderes de RR.HH., 5 aproximadamente la mitad de los CHROs reunidos dijeron que se estaban enfocando en reinventar los fundamentos de la organización y repensar el modelo operativo y las formas de trabajar en la nueva normalidad.

Vemos organizaciones haciendo este cambio. A lo largo de la pandemia, RR.HH. ha jugado un rol central en la forma en que las empresas construyen resiliencia organizacional e impulsan valor. Los CHROs y sus equipos pueden continuar por este camino conectando el talento con la estrategia empresarial e implementando cambios en las tres áreas centrales de identidad, agilidad y escalabilidad, así como los nueve imperativos que se derivan de ellos.

Un modelo más flexible y receptivo también ayudará a las organizaciones a enfrentar los cambios demográficos venideros y otros cambios en la fuerza laboral. Los millennials se están convirtiendo en el grupo dominante en la fuerza laboral (con la Generación Z muy cerca), creando nuevos desafíos para que las organizaciones satisfagan sus necesidades. La prominencia de la "gig economy" y los modelos alternativos de trabajo solo crecerá, con 162 millones de trabajadores en la Unión Europea y Estados Unidos trabajando de forma independiente-- el 70 por ciento de ellos por elección.

La rápida difusión de la tecnología digital y la automatización está remodelando drásticamente la economía global, y la mitad de las tareas que las personas realizan ya se pueden automatizar en la actualidad.

Estas tendencias no son nuevas, pero se están acercando a puntos de inflexión, colocando a la organización en la cima de la agenda del CEOs. Los CHROs pueden ayudar al liderazgo transformando sus propias organizaciones de RR.HH: desarrollando y reforzando prioridades claras; adoptando nuevas formas de trabajar, incluida la iteración rápida, y las pruebas con la empresa y la búsqueda de retroalimentación explícita; y modernizando el conjunto de habilidades de RR.HH. al adoptar la agilidad y las capacidades digitales.


Si bien es claramente una prueba de fuego, la pandemia también brinda a RR.HH. la oportunidad de acelerar su cambio de un servicio a una función estratégica, ayudando a dar forma a una organización más dinámica que esté lista para enfrentar el futuro después a la crisis.

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