Winning with your talent-management strategy

Cómo diseñar una estrategia de talento exitosa

Según una nueva encuesta, tres prácticas de gestión y asignación de talentos contribuyen a un desempeño superior del negocio.

La asignación de capital económico siempre ha sido reconocida como un factor fundamental para el éxito de una organización. Sin embargo, el valor de gestionar y distribuir correctamente el capital humano no goza del mismo reconocimiento. Pero los resultados de una nueva encuesta global de McKinsey confirman los efectos positivos de la gestión de talentos en los resultados de las empresas.1 Según los participantes, las organizaciones con programas de manejo de talentos efectivos 2 tienen mejores chances de superar a sus competidores y de obtener mayores retornos para los accionistas que sus pares, entre las que cotizan en bolsa.

La encuesta también indagó sobre las prácticas específicas que contribuyen a predecir la existencia de una estrategia de gestión de talento exitosa. Pese a que no existe un abordaje ideal para gestionar eficazmente el capital humano, la encuesta reveló tres prácticas comunes con alto impacto en la efectividad global de la gestión de talentos y en el desempeño de las organizaciones: asignar el talento en forma ágil, promover una experiencia positiva para los empleados, y contar con un equipo de RRHH dotado de mentalidad estratégica. Las conclusiones de la encuesta también apuntan a acciones que organizaciones de todos los tipos pueden adoptar para cultivar estas prácticas y mejorar así su estrategia de talento y el desempeño de la compañía.

La importancia de una gestión de talento efectiva

Conforme a las respuestas obtenidas, se observa una relación significativa entre una buena gestión de talento y un desempeño organizacional superior. Solo el cinco por ciento de los participantes afirman que la gestión de talento en sus organizaciones ha sido instrumental para mejorar el desempeño de la compañía. Pero quienes lo hacen son mucho más proclives a afirmar que las compañías donde trabajan obtienen resultados superiores a los de sus competidores: El 99 por ciento de los encuestados que afirmaron contar con una estrategia efectiva lo sostiene, frente a solo el 56 por ciento del resto de los participantes.3

Aún más, los efectos de una gestión de talento exitosa parecerían ser acumulativos. Al igual que un programa efectivo de gestión de talento, la capacidad para atraer y retener personal destacado contribuye a un desempeño superior al promedio (Gráfico 1). Entre las compañías de capital abierto, se observa un efecto similar en el retorno total de los accionistas (TRS). Y en las compañías con una gestión de talento muy efectiva, los participantes tienen una tendencia seis veces mayor a reportar mayores retornos que quienes sostienen lo contrario.

The abilities to attract and retain talent, in addition to having an effective talent-management program, support organizational outperformance.

Tres factores que conducen a una estrategia de gestión de talento exitosa

La encuesta identificó tres prácticas asociadas a una gestión de talentos efectiva: asignación rápida de talentos,4 diseño de una experiencia positiva para los empleados, y contar con un equipo de RRHH con mentalidad estratégica (Gráfico 2).

Talent-management effectiveness is linked most closely with rapid talent allocation, employee experience, and strategically minded HR leaders.

Los participantes que declararon haber observado las tres prácticas en sus organizaciones (apenas el 17 por ciento) exhiben una propensión mucho mayor a calificar el desempeño de sus empresas, y el retorno de los accionistas, como superior al de sus competidores (Gráfico 3). También tienden a considerar efectivas las iniciativas de gestión de talentos de sus compañías en una proporción de 2,5 a uno.

The three key practices for effective talent management also support organizational outperformance relative to peers.

Asignación rápida de talentos

Solo el 39 por ciento de los encuestados sostienen que sus empresas son ágiles o muy ágiles para reasignar a sus talentos en función de las prioridades estratégicas, una práctica que conduce a una probabilidad de desempeño superior 1,4 veces mayor. Y pese a que todos coinciden en que una rápida asignación de capital económico posibilita mayores retornos, nuestras conclusiones determinan que lo mismo sucede con el capital humano. En las empresas de capital abierto que se caracterizan por una rápida asignación de talento, los encuestados son 50% más proclives que los miembros de organizaciones menos ágiles a reportar retornos superiores a los de sus competidores.5 El nexo entre una asignación rápida y una gestión de talentos efectiva también es fuerte: casi dos tercios de quienes se consideran ágiles afirman que los esfuerzos de gestión de talentos de sus organizaciones han contribuido a mejorar el desempeño, frente a apenas el 29 por ciento de sus pares no tan rápidos.

Para asignar los talentos con rapidez, los resultados de la encuesta apuntan a tres acciones específicas que se correlacionan con esta práctica (Gráfico 4). La primera es el despliegue eficaz de los talentos en función de las competencias requeridas, lo cual tiene impacto directo en la velocidad de asignación. Los participantes reportan una asignación rápida en una proporción de 7,4 a uno cuando sus organizaciones asignan los talentos a un rol determinado teniendo en cuenta los requerimientos de competencias.

Rapid talent allocation is most likely when skills-based deployment, executive involvement, and cross-functional teams are in place.

La segunda es la participación del equipo ejecutivo en la gestión de talentos. Los encuestados que manifestaron que sus líderes se involucran en la gestión de talentos reportaron que sus organizaciones despliegan el talento con rapidez en una proporción 3,4 veces superior. La frecuencia de participación de los líderes también hace la diferencia. En las organizaciones que reasignan el talento en forma ágil, los equipos ejecutivos suelen revisar esa asignación al menos una vez cada tres meses (Gráfico 5). Por último, los resultados sugieren que las organizaciones en que los empleados trabajan en equipos reducidos y multi-funcionales tienen mayor facilidad que el resto para reasignar a los talentos rápidamente.

At a majority of organizations that quickly reallocate talent, executive teams review talent allocation at least quarterly.

La participación de RRHH en la experiencia del empleado

Un segundo factor que favorece una gestión de talento efectiva se relaciona con la experiencia de los empleados, más específicamente al rol de la función de RRHH de asegurar una experiencia positiva a lo largo de todo el ciclo de vida en la compañía. Apenas el 37 por ciento de los participantes declaró que la función de RRHH de su empresa contribuye a una experiencia positiva. Pero en las organizaciones sí que lo hacen, el personal exhibió una propensión 30 por ciento mayor a informar un desempeño organizacional superior, y 2,7 veces más alta respecto de una gestión de talento efectiva, más allá de entendemos que el rol de RRHH es solo uno de los factores que contribuyen a una mejor experiencia de los empleados.

Existen algunas acciones que influyen en la capacidad de la función de RRHH para ofrecer experiencias superiores. Una es formar equipos de expertos en RRHH de distintas áreas de la función para abordar las prioridades de la empresa. Solo el 24 por ciento de los encuestados declaró que su organización utiliza un modelo operativo de estas características, y ese grupo mostró una tendencia tres veces superior a considerar su experiencia de empleado como positiva. Otra acción es desplegar talentos y competencias de manera de dar soporte a la estrategia global de la organización. Un tercio de los participantes sostiene que la función de RRHH de su compañía logra el objetivo de asociar los talentos a la estrategia, y ese mismo grupo manifiesta que el equipo de RRHH facilita una experiencia de empleado positiva en una proporción tres veces superior al resto.

Equipos de RRHH estratégicos

La tercera práctica para una gestión de talento efectiva es contar con un equipo de RRHH con un entendimiento cabal de la estrategia y las prioridades de la organización. Cuando los encuestados manifiestan que el equipo de RRHH de su organización posee una mentalidad estratégica, la proporción de respuestas en el sentido de tener un desempeño superior a la competencia y contar con un sistema de gestión de talento efectivo es 1,4 y 2,5 veces superior al resto, respectivamente.

El factor con más incidencia sobre esta práctica, según los resultados, es la experiencia pluri-funcional. Si los líderes de RRHH poseen experiencia en otras funciones, incluido haberse desempeñado como gerentes, las probabilidades de que posean un entendimiento completo de la estrategia y de las prioridades del negocio son 80% más altas. También es importante la colaboración cercana entre el líder de RRHH, el CEO y el CFO de la compañía.6 En este aspecto, la cantidad de respuestas afirmativas no llegó a la mitad del total;7 pero para quienes lo hicieron, la proporción de encuestados que considera que la función de RRHH posee un foco estratégico es 1,7 veces más alta. Las conclusiones destacan también la importancia de la transparencia con todos los empleados acerca de la estrategia y los objetivos del negocio. Quienes afirmaron que los empleados comprenden la estrategia de la empresa opinan que sus funciones de recursos humanos poseen un conocimiento cabal de dicha estrategia en el doble de los casos, comparados con los demás participantes.


En síntesis, una gestión de talento efectiva (y las prácticas que le dan soporte) contribuyen directamente al desempeño financiero de las empresas. No hay un abordaje ideal para todas las situaciones, pero los resultados de nuestra encuesta confirman que la asignación rápida de talentos, el involucramiento de RRHH en la promoción de una experiencia positiva para los empleados y una función de RRHH con foco estratégico son los factores con más impacto en la efectividad de los programas de gestión de talentos.

Sobre el/los autor(es)

El desarrollo y el análisis de esta encuesta estuvieron a cargo de Svetlana Andrianova, Especialista de la oficina de McKinsey en Charlotte, Dana Maor, Socia Senior de la oficina de Tel Aviv, y Bill Schaninger, Socio Senior de la oficina de Filadelfia.

Los autores agradecen a Laura Lee, David Mendelsohn y Trevor Young por sus aportes a este trabajo.

Related Articles