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McKinsey Quarterly

¿Qué vuelve “saludable” a una organización?

En este episodio de McKinsey Podcast, Simon London dialoga con los Socios de McKinsey Rajesh Krishnan y Brooke Weddle sobre los pormenores de la salud organizacional.
 

Transcripción del podcast

Simon London: Hola y bienvenidos a este episodio de McKinsey Podcast con su anfitrión, Simon London. Hoy hablaremos sobre salud, más precisamente, salud organizacional. Pero no salgan a buscar su colchoneta de yoga; no se trata de salud en el sentido de bienestar físico. En lugar de ello, conversaremos sobre organizaciones que son saludables porque exhiben un funcionamiento y un desempeño superior en el largo plazo.

El concepto se basa en 15 años de investigaciones acerca de las prácticas de gestión utilizadas por las organizaciones más exitosas y perdurables. Para conocer más sobre el tema, invité a Brooke Weddle y a Rajesh Krishnan, Socios de McKinsey que pasan largo tiempo con clientes trabajando para mejorar sus resultados enfocándose en la salud. Brooke y Rajesh, bienvenidos al podcast.

Brooke Weddle: Un placer estar aquí, Simon.

Rajesh Krishnan: Igualmente para mí. Gracias por darnos la oportunidad de hacer esto.

Simon London: Brooke, cuando escucho la frase “salud organizacional”, lo primero que viene a mi mente son clases de zumba y pulseras para medir el estado físico. Pero no es eso sobre lo hablaremos, ¿correcto?

Brooke Weddle: No, no es exactamente eso. Sin embargo, creo que la analogía podría ser de cierta utilidad. La salud organizacional aborda la manera de manejar la organización para alcanzar los objetivos, de manera muy similar a lo que uno hace respecto de su salud física. Uno busca tener una rutina de ejercicio que le permita alcanzar un nivel determinado de salud física y mental para poder satisfacer sus ambiciones como individuo. Las organizaciones necesitan hacer lo mismo.

También existe una definición técnica asociada con este concepto. Solemos decir que la salud organizacional está compuesta por tres elementos. Uno es la manera en que la organización se alinea en torno a una estrategia común. El segundo es la forma en que la estrategia se plasma en el ambiente de trabajo, es decir, cómo ejecuta la organización su estrategia y su ambición. El tercero y último es cuán bien se renueva con el transcurso del tiempo, lo que básicamente significa dos cosas: una, mirar hacia afuera y mantenerse en sintonía con los clientes, y dos, tener un motor de innovación interno que ayude a incorporar esos conceptos a la organización y traducirlos en algo útil en términos de impulsar la innovación y nuevas competencias.

Simon London: Todo eso suena muy razonable, ¿pero cómo llegamos a la conclusión de que esas – alineamiento, ejecución y renovación – son las cosas que definen a una organización saludable?

Brooke Weddle: La investigación se remonta a 15 años atrás. Inicialmente, lo que se trataba de averiguar era qué tenían en común las organizaciones que obtenían resultados superiores por largos períodos. Como muchos saben, los datos del índice S&P 500 muestran que la vida de una compañía es cada vez más corta.

La idea es que las organizaciones que lograron perdurar pusieron el foco en lo que dimos en llamar “salud organizacional” en la misma medida que lo hicieron con el desempeño [Gráfico 1]. Cuando desagregamos sus elementos, podemos clasificarlos en 9 “resultados” y 37 “prácticas de gestión”. Las segundas son las cosas que las organizaciones hacen para impulsar los resultados.

Simon London: Estoy algo lento hoy, Brooke. Déjame asegurarme de que comprendo la distinción entre “resultados” y “prácticas”.

Brooke Weddle: Tomemos por ejemplo la motivación. ¿Qué haces para motivar a tus empleados? Les pagas un salario. Les ofreces oportunidades de desarrollo. Los recompensas, y también los reconoces por medio de herramientas y palancas no financieras. Deseas ayudarlos a hallar significado en su trabajo. Se ha investigado mucho en esta área. Y necesitas liderarlos ofreciéndoles inspiración. Esas son exactamente las prácticas subyacentes en el resultado “motivación”. Al analizar esos niveles de información, podemos ayudar a una organización a comprender cuáles son las palancas que debe accionar para impulsar la motivación. ¿Qué está funcionando bien? ¿Qué cosas no son efectivas para ese resultado desde una perspectiva de impacto?

Simon London: Y solo para que quede claro, los datos sobre las prácticas que las compañías están utilizando y si su gente está efectivamente motivada, alineada y todo lo demás... ¿De dónde los obtienen?

Brooke Weddle: Bueno, en realidad es bastante simple. ¡Les preguntamos a los empleados! Toda la información sobre la salud de la organización proviene de una herramienta, el Índice de Salud Organizacional u “OHI”. Se trata de una encuesta que por lo general enviamos a toda la organización. Les pedimos sus opiniones y perspectivas sobre los nueve resultados mencionados y las 37 prácticas de gestión asociadas.

Nuestra base de datos ya cuenta con más de seis millones de respuestas. Creo que ya hemos ejecutado el OHI en cerca de dos mil compañías – 25 por ciento de ellas son parte del índice Fortune 500. Nos gusta decir que si sumamos todo, tenemos más de mil millones de puntos de datos sobre salud organizacional. Lo interesante de hacerlo de esta manera es que, por supuesto, escuchamos la voz de los empleados, y eso es clave. Otra cosa que podemos observar a través de los datos son las diferencias.

Una que aparece a menudo es que los líderes de la compañía tienen una visión bastante sesgada de la salud de su organización. Esa opinión suele ser exageradamente positiva. Hemos participado en muchas conversaciones con equipos de liderazgo en las que les mostramos las diferencias de percepción con el resto del personal. Se trata de un verdadero momento de claridad donde analizamos la forma en que las personas perciben cómo se está manejando la organización en comparación con lo que ven los directivos, así como los puntos ciegos que ello implica.

Simon London: Y luego, por supuesto, es posible vincular los objetivos de salud con métricas de resultados, que es donde la teoría se materializa en la práctica.

Brooke Weddle: Correcto. Tenemos estudios que analizan mediciones de resultados vinculadas con el retorno de los accionistas, la productividad en call centers y hasta tasas de errores de diagnóstico en hospitales. De esta manera podemos analizar un conjunto diverso de resultados de desempeño y asociarlos con la salud organizacional en forma de correlaciones positivas.

Simon London: Rajesh, quisiera saber algo, Conozco mucho sobre tu trabajo con organizaciones que atraviesan transformaciones de su desempeño. Como “abogado del diablo” te pregunto: ¿Por qué estás interesado en todas estas cuestiones “blandas” referidas a prácticas de gestión y comportamientos?

Rajesh Krishnan: Bueno, definitivamente me atrae el estudio de comportamientos. Pero no lo caracterizaría como “blando”. Cuando hablamos de transformaciones, estamos hablando de un cambio sustancial en el desempeño de la organización, lo que implica que el desempeño anterior es sub-óptimo. Es necesario que algo cambie profundamente para poder hacerlo mejor – mejores márgenes, mayores ingresos, o cualquier otra métrica. Y es poco probable que lo logren a menos que analicen cuidadosamente qué es lo que funciona mal hoy y cambien la manera de realizarlo.

Recortar costos no equivale a una transformación. Si uno busca, siempre es posible identificar cosas que se pueden dejar de comprar, pero eso no implica ningún cambio en la causa que llevó a la organización a tener un mal desempeño en primer lugar.

Adoptar una perspectiva holística de la compañía y lanzar la encuesta OHI (nuestro instrumento para medir la salud) nos ayuda a comprender los comportamientos que están impidiendo avanzar a la organización. Luego averiguamos por qué está sucediendo y buscamos la manera de solucionarlo. Se trata de un compromiso fundamental si lo que se desea es transformar.

Al evaluar las respuestas del OHI podemos identificar, por ejemplo, problemas con la gestión de consecuencias. Por ejemplo, que las personas se comprometen a alcanzar determinados objetivos y metas, pero luego no cumplen y no rinden cuentas por ello. Si esa conducta persiste – más allá de que se haya decidido llevar a cabo una transformación y de contar con altas aspiraciones – lo más probable es que las personas continúen fracasando. Como resultado, nunca podrán salir del agujero en que están metidas.

Creemos que la clave es ser holísticos. Analizando el desempeño: ¿Dónde creemos que están las oportunidades, desde una perspectiva de ventas, operaciones o funciones? Y luego analizando la salud: ¿Qué tipos de comportamientos necesitamos reforzar? Creemos que estos dos elementos proporcionan una respuesta que permitirá alcanzar el estado final deseado como compañía o como institución.

Las “recetas” para fortalecer la salud organizacional

Simon London: Esto suena algo complicado. Creo que Brooke mencionó antes que hay unas... ¿37 prácticas de gestión diferentes en las que se basa el OHI? Quiero decir, seguramente en cualquier contexto eso es demasiado para que un gerente lo lleve en su cabeza.

Rajesh Krishnan: La recomendación es no enfocarse en las 37 a la vez. De hecho, sabemos que si alguien trata de hacerlo, seguramente fracasará. Lo que es importante comprender es que cuando uno analiza a su equipo o a su unidad como gerente, lo que desea es identificar qué cosas no están funcionando bien, o tan bien como uno quisiera, y qué elementos son importantes para el éxito.

Y entonces recomendamos priorizar un conjunto manejable de comportamientos que ayudarán a perseguir la mejora del desempeño que se desea alcanzar. Para los contextos de transformación en que trabajo, esa cifra está habitualmente en torno a 8 a 12 prácticas, porque se trata de compañías que buscan obtener una mejora sustancial en su desempeño. Para poder hacerlo, hay una serie de cosas que deben cambiar en la manera de operar el negocio.

Por otro lado, hay algunas organizaciones que se destacan por una gestión superior. Y en ese caso tal vez solo necesiten enfocarse en tres a cinco cosas. De esta manera, como cuando vamos al doctor, puede haber un par de parámetros que estén fuera de lo normal y en los que uno desea enfocarse para que no se salgan de control. Se trata de una especie de diagnóstico que ayuda a identificar áreas de oportunidad. Luego hay que priorizarlas, lo cual es muy importante.

Brooke Weddle: Para continuar con lo que dice Rajesh, usamos un concepto que denominamos “recetas” para ayudar a las organizaciones a priorizar las prácticas de gestión en las que van a enfocarse, sabiendo que no deben hacerlo en las 37 a la vez. La forma en que elaboramos las recetas es teniendo presente que la perspectiva con que se crean cada una de las 37 prácticas no es la misma. Tenemos que observar los datos y ver qué es lo que están haciendo las empresas más destacadas de nuestra base, desde una perspectiva de salud, para priorizar las prácticas seleccionadas.

A la hora de llevar a cabo un análisis por clusters, surgieron cuatro “recetas”. Ya lo hemos hecho dos veces, y las recetas permanecieron sin cambios en cuanto al agrupamiento general. Esas cuatro recetas son: “fábrica de líderes”, “referentes del mercado”, “vanguardia en ejecución” (o “motor de mejora continua”) y “núcleo de talentos/ conocimientos” [Gráfico 2].

Simon London: Solo para echar luz sobre el tema, cada una de estas recetas describe un tipo o arquetipo de gestión específico, ¿no es así? Un paquete de prácticas determinado.

Brooke Weddle: Así es. La “fábrica de líderes” consiste en derivar ventajas competitivas construyendo un liderazgo muy sólido. Cuando observamos a compañías icónicas que están haciendo esto, parecería que están invirtiendo de más en desarrollar a sus líderes, con programas de talento que los colocan frente a oportunidades y roles desafiantes para acelerar ese desarrollo y extraer de allí una ventaja competitiva.

Las “referentes de mercado” son compañías que ponen un énfasis mayor en influir sobre su mercado y las preferencias de los clientes y diseñan productos y servicios para satisfacerlas, e incluso crean bienes y servicios no solo en respuesta a una necesidad sino para ofrecer algo que ni los propios consumidores sabían que necesitaban.

En tercer lugar, las organizaciones que aplican la receta de “vanguardia en ejecución” son un grupo de compañías que obtienen ventajas competitivas mejorando día tras día. Es aquí donde es posible ver algunos de los principios Lean clásicos en acción. El centro de la receta de vanguardia en ejecución es el conjunto de prácticas de gestión orientadas a la innovación – ascendente y descendente – y a apalancar todo el potencial de la fuerza laboral, como participación de los empleados y transparencia sobre el desempeño, para promover una rendición de cuentas visible.

Por último, tenemos el “núcleo de talentos/ conocimientos”. Ésta es la única receta que emerge más como un tipo específico de algunas industrias. Por lo general se trata de compañías dedicadas a servicios profesionales o investigación y desarrollo (R&D), y en algunos casos también cosas relacionadas con las ciencias y la innovación.

Las organizaciones de este grupo están enfocadas en acceder a los mejores talentos y expertise, y en cultivarlos de una manera que les permita mantenerse por delante de sus competidores, como ofrecer a las personas oportunidades de carrera atractivas. También pagarles muy buenos salarios en algunos casos, recompensarlas y reconocer su esfuerzo, y asegurar que el motor de reclutamiento esté siempre bien aceitado.

Simon London: Rajesh, para comprenderlo mejor, ¿podrías darnos un ejemplo concreto? ¿Cuáles serían las prácticas de gestión en que se basa alguna de esas recetas? Toma como ejemplo cualquiera de ellas.

Rajesh Krishnan: Supongamos que eres una compañía dedicada a la manufactura y has seleccionado la receta de “vanguardia en ejecución”, también conocida como “motor de mejora continua”. Probablemente, la práctica más importante para esta receta sea “transparencia sobre el desempeño”, que consiste, en pocas palabras, en hacer que los resultados de una persona o de una unidad sean de fácil acceso y estén a disposición de quien desee consultarlos, en la creencia de que ello contribuirá a lograr beneficios para la organización.

Digamos que las tasas de rendimiento de la planta de producción son bajas. No se están produciendo tantas unidades como quisieran. Proveer transparencia acerca del desempeño en esa instancia, tomarse el tiempo para decir “elaboremos un tablero de control y coloquemos en él (para cada una de las líneas de producción) cuántas unidades estamos produciendo y cuántas de ellas tienen defectos de calidad – o cualquier otra métrica. Y pongamos esa información a disposición de todos nuestros equipos”.

Lo que suele suceder en estos casos, instantáneamente, es que todos miren quién está en lo más alto y traten de igualar su desempeño, gracias a que la información está a la vista de todos. Si una línea puede operar con una utilización de 96 por ciento, ¿por qué estamos haciéndolo solo al 72 por ciento? Las personas prueban y comprenden. Están motivadas para hacerlo mejor. Pero además pueden entender, posiblemente, que es lo que permite a esa línea de producción operar con un desempeño superior. Así, realizan cambios en sus cronogramas de mantenimiento y convocan a personas expertas en solucionar problemas. Y los resultados mejoran.

Análogamente, supongamos que eres un gerente de ventas y tu misión consiste en vender los productos de esa planta. Tienes un equipo de vendedores, y tus márgenes han venido cayendo, más allá de que las ventas se mantuvieron estables. Generar transparencia, no solo sobre los ingresos sino además sobre los márgenes obtenidos por los vendedores, puede ser de gran ayuda, dado que los vendedores suelen ser personas muy competitivas.

La transparencia sobre los resultados que estás brindando no es un ejercicio cultural secundario. Se trata de un comportamiento gerencial que nos ayuda a mejorar aprendiendo qué está haciendo la otra persona y así saber a qué podemos aspirar. Es por ello que no creemos que desempeño y salud sean dos cosas separadas o que la salud pueda afectar el desempeño en el corto plazo. Por el contrario, si se la utiliza correctamente, la transparencia contribuye a acelerar las mejoras en el desempeño.

Simon London: Supongo que cuando presentas estas ideas a los clientes, la mayoría de los equipos directivos tienen una idea bastante clara de la receta o la filosofía gerencial que deben perseguir. Y, en consecuencia, de las prácticas de gestión a priorizar.

Brooke Weddle: Muchas de las compañías con que Rajesh y yo trabajamos en realidad no saben cuál es la receta o la filosofía de gestión que deberían aplicar. Esto provoca una fuerte disonancia cognitiva en la organización acerca de cómo manejar las operaciones: ¿Dónde debería enfocar mi tiempo si contara con una hora adicional? ¿Con el personal en el piso de trabajo tratando de lograr mejoras? ¿O sería mejor invertirlas en interpretar una nueva generación de insights generados por un grupo de debate?

Todo esto tiene fuertes implicancias para el alineamiento en torno a una manera consensuada de operar la organización. Pero la mayoría de las compañías no son capaces de articularlo con claridad. La discusión sobre salud organizacional les ayuda a mantener un diálogo más claro usando un lenguaje común.

Rajesh Krishnan: Lo ideal es reevaluar periódicamente, cada dos, tres o cinco años, cuál es la situación de la compañía, qué receta han seleccionado, y cuál sería la más conveniente para encaminarse al éxito. Creemos que el concepto de las recetas es útil para tener una noción de los comportamientos adecuados.

Pero la receta, para mí como gerente, no resulta tan útil. Lo que yo deseo saber es: ¿cuáles son las cosas que mis equipos creen que no estamos haciendo igual de bien que los demás? ¿Dónde hay espacio para mejorar? Si, por ejemplo, me dicen que no hay suficientes oportunidades de carrera, recompensas o reconocimiento, o que no estoy dando el apoyo que debiera como líder, todo eso me es muy útil, porque sé cuáles son los comportamientos que me ayudarán a superarlo.

Si estoy poniendo demasiado acento en el liderazgo por autoridad, ¿qué cambios de comportamiento debería producir para verme como un líder equilibrado capaz de extraer el máximo potencial de su equipo? Si hay falta de claridad sobre los roles, muy probablemente necesite dialogar con los miembros de mi equipo y especificar quién es responsable por qué cosa y a quién deben recurrir por ayuda.

Cuando las expectativas avanzan de “sigamos una receta para el éxito” al comportamiento concreto en la unidad, el cambio se vuelve tangible. Puedo derivar acciones específicas. Si actúo, mejoraré la salud de mi equipo. Como lo prueban las estadísticas, cuando eso sucede, el desempeño evoluciona en el mismo sentido.

 

La importancia de la salud organizacional en las transformaciones del desempeño

Simon London: Hablemos un poco sobre las compañías que están atravesando transformaciones reales de su desempeño, que fue el tema central del artículo “El yin y el yang de la salud organizacional”. ¿Qué consideraciones aplican en particular al contexto de una transformación? ¿Qué nos dicen los datos acerca de las herramientas que funcionan mejor?

Rajesh Krishnan: Cuando analizamos un grupo de transformaciones en las que hemos trabajado en los últimos años, surgieron cuatro temas principales, con ocho prácticas que condujeron a mejoras significativas tanto del desempeño como de la salud. Esos cuatro temas fueron, primero, asegurarse de que la transformación tenga una dirección clara. ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Hay una visión que podamos perseguir todos juntos? ¿Existe claridad estratégica en el sentido de que todas las unidades de negocios, los equipos y todos los integrantes conocen los objetivos que se busca alcanzar? ¿Cuáles son los hitos? ¿Cuándo debemos completarlos?

Segundo, que el mensaje llegue en cascada proporcionando claridad y significado para los empleados. ¿Todos y cada uno de los empleados conocen su rol para ejecutar la visión de la organización? ¿Están motivados para ello? ¿Los empleados se involucran en la definición de su propia dirección? Al hacerlo, ¿buscan nuevas ideas e innovaciones?

El tercer tema trata de capturar ideas externas – mirar hacia afuera, a los proveedores, los clientes y otros actores con quienes interactuamos. ¿Podemos identificar innovaciones a ensayar en la compañía? También involucra estimular la innovación ascendente, es decir, pedirles a los empleados de la línea que piensen cómo podrían aportar ideas que contribuyan a mejorar la manera de hacer el trabajo.

Por último, es necesario asegurar una cadencia sólida en cuanto al desempeño. Las transformaciones que llevamos a cabo cuentan con una infraestructura robusta que garantiza que haya disciplina operacional, poder cumplir los compromisos asumidos, y ejecutar de acuerdo con los plazos y los valores previstos. Pero el tema implica además contar con soporte del liderazgo, de modo que si hubiera motivos genuinos que impidan alcanzar el desempeño deseado, exista un contexto que nos permita ocuparnos del bienestar de los empleados y que les dé la chance de volver a intentarlo y obtener mejores resultados.

Éstos son los cuatro temas que identificamos, y cuando se combinan resultan muy poderosos para fijar una dirección y garantizar que haya claridad para todos los individuos, ideas que desencadenen la transformación y una infraestructura que facilite la disciplina organizacional. Al mismo tiempo, ayudan a que el liderazgo se enfoque en proveer soporte y en el bienestar de las personas.

Brooke Weddle: La investigación fue interesante porque permitió observar estilos de liderazgo de soporte y de disciplina operacional, uno al lado del otro. En cierta forma, no eran exactamente opuestos, sino inconciliables. ¿Cómo es posible ser un líder que da soporte y a la vez mantener un nivel de disciplina razonable?

Al analizar las demás prácticas, volvimos a observar nuevamente esta cuestión del equilibrio entre los dos elementos. Hace falta claridad estratégica, por cierto, pero eso no es suficiente. También es necesario crear una visión común de carácter cualitativo. En cuanto a promover las ideas y la innovación, se trata efectivamente de innovación ascendente dentro de la organización, pero la única manera de hacerlo bien es observar lo que sucede afuera y capturar esas ideas externas.

Es por ello que se nos ocurrió titular el artículo “el yin y el yang”, porque había una especie de equilibrio entre los dos elementos. Creo que eso resonó dentro de nosotros por nuestra experiencia personal, porque incluso si retomamos la analogía con la salud física, podemos ver que solo con levantar pesas todos los días no es suficiente para alcanzar tus objetivos de salud. También hay que incluir algo de estiramiento, yoga y otros tipos de ejercitación más suaves. Fue verdaderamente interesante la manera en que se desenvolvió la investigación.

Rajesh Krishnan: Uno de mis clientes puso fuerte énfasis en acelerar la innovación desde adentro. Llegado el momento de diseñar los nuevos equipos de seguridad, lo que hizo fue
consultar directamente a los empleados qué tipo de equipamiento necesitaban, y pedirles su opinión para diseñar los mejores elementos posibles.

En lo relativo a capturar ideas externas, se trataba de una organización plagada de silos, con una mentalidad muy cerrada. Tenían una cultura de “no inventado aquí”, porque en cierto momento habían sido los mejores en su actividad. Pero luego todo cambió. Con cada nuevo empleado que se incorporaba a la organización, comenzaron a dedicar desde un par de días hasta una semana a investigar sobre su manera de trabajar anterior, incluso si provenía de otra industria. ¿Podían esas ideas tener relevancia para la forma de trabajar de esta organización?

Así, en uno de sus mercados de Asia logró identificar nuevas maneras de comerciar, de acceder a diferentes mercados y de manejar cuestiones regulatorias. Eso fue inmensamente útil para encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. Toda esa información combinada puede ser muy poderosa.

Simon London: Lo que más me gusta del ejemplo es que es intensamente práctico. Realmente responde la pregunta “¿qué deberíamos cambiar en nuestra manera actual de trabajar como equipo directivo?”

Brooke Weddle: Creo que el punto, volviendo al tema de las conductas, es que las recetas pueden ayudarte, junto con las prácticas de transformación, a enfocarte en un conjunto reducido de prácticas gerenciales a desarrollar. Pero a partir de allí, se trata básicamente de rutinas de entrenamiento. Necesitas desarrollar ciertos músculos. Es allí donde los comportamientos y las mentalidades subyacentes entran en acción.

No se trata simplemente de reunirse y decir “necesitamos definir roles más claros”. Se trata de comprender: “OK, ¿cuál es la mentalidad que nos está impidiendo mantener una conversación directa acerca de mi rol y el tuyo?” Es posible que eso no resulte cómodo. Tal vez haya un problema de poder y un deseo de mi parte de seguir haciendo esta tarea porque soy reconocida por ello. Pero sin hacer un trabajo más profundo, no habrá manera de lograr los cambios de comportamiento que sabemos son críticos para impulsar mejoras en la salud.

Simon London: ¿Qué se debe hacer y qué no para alcanzar mejoras sustantivas y sostenibles en la salud organizacional? ¿Cuáles son los modos de falla más importantes? ¿Qué cosas se deben evitar?

Rajesh Krishnan: Probablemente, la conclusión más importante a que hemos llegado es que esto no debe hacerse a la ligera. No se trata de un programa cultural porque sí. Esto no involucra tests de confianza ni canciones alegóricas. Lo que hay que hacer es observar cómo se trabaja e identificar qué se necesita para mejorar.

Lo primero es contar con un equipo ejecutivo comprometido con el cambio. Porque, igual que con otras cosas, el role modeling es el principal elemento a lograr. En general, hay personas que no saben qué se les está pidiendo. O varias haciendo lo mismo. Esto pasa a menudo porque los miembros del equipo directivo tienen obligaciones superpuestas o no está claro quién es responsable por un determinado resultado.

Solucionar estos problemas significa lograr que esas personas tengan claro quién es responsable por qué, a quién deben recurrir para escalar los problemas, en qué plazo deben completar las tareas, a quién más deben consultar. Si ese role modeling es llevado a cabo en lo más alto de la organización, en la mayoría de los casos fluye con facilidad hacia los niveles inferiores. Lograr que el CEO y el equipo directivo adhieran a los cambios propuestos es muy importante.

Brooke Weddle: Creo que el error más común al trabajar en la salud organizacional – porque se la percibe, en parte correctamente, como una manera de cambiar la cultura de la organización – es creer que se trata de un tema que solo compete a RRHH. Creo que tanto Rajesh como yo creemos, sobre la base de nuestras experiencias, que confinar el tema a RRHH limita sensiblemente el potencial de la organización para impulsar la salud.

Rajesh mencionó la necesidad de que el equipo directivo se involucre por completo y actúe como modelo de los comportamientos para mejorar la salud de la organización. Cuando esto es considerado como algo secundario, o una responsabilidad exclusiva de RRHH, el impacto del role modeling es que no sucede o al menos no en la misma medida.

Simon London: Muy bien, creo que se acabó el tiempo por hoy. Brooke y Rajesh, gracias por su paciencia para responder tantas preguntas básicas. Ha sido muy divertido y esclarecedor poder conversar con ustedes.

Brooke Weddle: Gracias, Simon. La pasamos muy bien hoy.

Rajesh Krishnan: ¡Gracias! Agradecemos tus preguntas y esperamos poder volver a conversar sobre este tema.

Simon London: ¡Y gracias como siempre a todos nuestros oyentes! Para aprender más sobre salud organizacional, el OHI y la relación entre desempeño y salud, visiten McKinsey.com.

Rajesh Krishnan es Socio de la oficina de McKinsey en Nueva York, y Brooke Weddle es Socia de la oficina de Washington DC. Simon London, es miembro de McKinsey Publishing, basado en la oficina de Silicon Valley.