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El lado humano de las cadenas de aprovisionamiento digitales

Por sí sola, la tecnología no será suficiente para solucionar los problemas de su cadena de aprovisionamiento.

La digitalización se ha convertido en el tema dominante en las discusiones sobre el futuro de las cadenas de aprovisionamiento. Donde sea que haya un problema, existe la promesa de una solución tecnológica, utilizando algún tipo de combinación de inteligencia artificial o machine learning, big data, automatización e Internet de las Cosas.

Hablar sobre la tecnología le viene bien a todos. A un lado de la sala, existe una cohorte dinámica y de rápido crecimiento de proveedores de tecnología. Cuando estudiamos alrededor de 300 empresas de tecnología de la cadena de aprovisionamiento, descubrimos que llevan a cabo gran parte de funciones como IA y machine learning en materiales de marketing. Sin embargo, en una abrumadora mayoría de los casos, éstas son características de nicho o de valor que resulta poco claro para el usuario final. En el otro lado de la sala, hay oficiales de la cadena de aprovisionamiento hambrientos de una visión audaz que captará la atención del Directorio.

No hay duda de que la tecnología tendrá un gran impacto en cada una de las partes de las operaciones de la cadena de aprovisionamiento, desde la planificación hasta la logística. Sin embargo, al centrar tanta atención en las soluciones digitales, las empresas pueden asegurarse inadvertidamente su propio fracaso. Esto se debe a que el enfoque donde la tecnología es lo primero ignora una verdad incómoda: la naturaleza intensamente humana de la cadena de suministro.

Los optimistas tecnológicos generan una imagen audaz de las cadenas de aprovisionamiento que están tan altamente digitalizadas que la función en sí desaparece. Visualizan un mundo en el que el pronóstico, la planificación y la ejecución están totalmente automatizados y perfectamente integrados, donde los sistemas se adaptan para resolver problemas y responder a cambios en la oferta o la demanda sin una intervención humana.

Tales cadenas de aprovisionamiento podrían llegar a ser una realidad, pero las soluciones digitales de hoy deben integrarse en las cadenas de aprovisionamiento de hoy. Y las cadenas de suministro de hoy luchan con los mismos problemas que han enfrentado durante décadas: limitada visibilidad, incertidumbre, desconfianza entre las funciones y los distintos incumbentes, comportamientos sesgados, incentivos desalineados y un lento proceso de toma de decisiones.

Una empresa tecnológica, por ejemplo, creó estimaciones consensuadas de la demanda dos veces al mes utilizando una combinación de datos históricos, estimaciones del equipo de ventas y predicciones de ingresos a largo plazo. El proceso funcionó bien, pero el temor a la escasez de capacidad significó que la compañía infló sus propios pronósticos de demanda de manera rutinaria. El resultado fue una sobreoferta significativa, baja utilización de activos y altos costos.

Problemas como estos no se resolverán mediante algoritmos, por inteligentes que sean. Peor aún, si no son abordados, podrían destruir gran parte del valor potencial de otras soluciones digitales. El sistema de predicción de demanda más sofisticado es de poca utilidad si los equipos comerciales y los planificadores de producción ignoran sus resultados. El valor de los sistemas que pueden actualizar los planes en (casi) en tiempo real depende de la capacidad y la voluntad del resto de la organización para actuar en respuesta a esos cambios.

Mirando a digital a través de una lente humana

Reconocer el papel crítico de las personas no invalida el uso de la tecnología de la cadena de aprovisionamiento. Por el contrario, creemos que proporciona a las empresas una forma de expandir y acelerar el impacto de sus inversiones digitales. En términos generales, la tecnología puede respaldar las operaciones de la cadena de suministro de tres formas diferentes. Primero, puede proporcionar más datos y nuevos insights a partir de los datos existentes. Por ejemplo, mediante el uso de datos electrónicos de punto de venta en la planificación y el pronóstico. En segundo lugar, puede automatizar tareas previamente manuales, como la toma electrónica de pedidos o la automatización robótica de la gestión de almacenes. Tercero, puede ayudar a las empresas a abordar los problemas humanos descritos anteriormente, al permitir una mayor confianza, una mejor comunicación y una mejor colaboración a lo largo de toda la organización.

En nuestra opinión, este tercer conjunto de beneficios constituye la mayor fuente de valor sin explotar y pasada por alto en la mejora de la cadena de suministro moderna. Aún mejor, las soluciones tecnológicas a esos problemas son frecuentemente más baratas, simples y fáciles de implementar de lo que la mayoría de las compañías esperan. Observemos estos tres ejemplos importantes.

Visibilidad

En casi todos los problemas de la cadena de suministro, el primer requisito y el más fundamental resulta la visibilidad. A pesar de los avances tecnológicos y los multimillonarios presupuestos de TI, pocas empresas tienen una imagen completa de sus operaciones de la cadena de aprovisionamiento. Esa falta de una «fuente única de verdad» lleva a la generación de un derroche generalizado, discusiones y una toma de decisiones subóptima. De hecho, si bien algunos proveedores prefieren hablar sobre potentes capacidades de automatización e inteligencia artificial, la visibilidad mejorada es la principal propuesta de valor de muchas de las ofertas de software de la cadena de aprovisionamiento de hoy.

La visibilidad de la cadena de abastecimiento no requiere motores de optimización avanzados o algoritmos sofisticados. Puede ser lograda a través de soluciones más simples y económicas, siempre que hagan bien tres cosas. Primero, deben conectar y consolidar datos de múltiples fuentes. En segundo lugar, deben limpiar y organizar esos datos para proporcionar una fuente de verdad única y confiable. Finalmente, deben presentar esos datos de forma digerible. Este  último punto es crucial y, con frecuencia, subestimado. Las herramientas de visibilidad de la cadena de aprovisionamiento funcionan solamente cuando las personas que necesitan los datos pueden acceder a ellos, sin conocimientos avanzados de bases de datos o el apoyo de especialistas de TI.

Infraestructura de gestión

Las cadenas de aprovisionamiento habilitadas digitalmente no requieren una gran cantidad de nuevas métricas o KPIs. Las empresas que desean acelerar su proceso de gestión de la cadena de abastecimiento pueden beneficiarse de una nueva medida de agilidad o capacidad de respuesta, como el número de ciclos de planificación por mes o el tiempo de respuesta a los shocks de oferta y demanda. En general, sin embargo, las métricas que importan son las mismas de siempre: servicio, inventario y utilización de capital.

Más importante es la forma en que las empresas usan sus métricas de la cadena de aprovisionamiento. Aquí, incluso las herramientas digitales más simples tienen un gran impacto, simplemente al estandarizar y automatizar la generación de KPIs. Primero, la digitalización genera confianza. Esto puede transformar la productividad de las conversaciones interfuncionales de golpe, ya que los ejecutivos están menos inclinados a discutir sobre la validez de los números, dejando más tiempo para trabajar en mejorarlos.

En segundo lugar, la generación automática de KPIs acelera el proceso de toma de decisiones, haciendo que la gestión de la cadena de aprovisionamiento sea más receptiva. En lugar de llevar a cabo un análisis post mortem de los números generados a fin de mes, los gerentes de la cadena de aprovisionamiento pueden detectar problemas a medida que estos surgen, lo que podría permitirles tomar medidas correctivas oportunas.

El tercer gran beneficio de los KPIs generados digitalmente es que ayudan a resolver problemas, mejorando la calidad de las decisiones tomadas por los planificadores y gerentes de la cadena de aprovisionamiento. Las herramientas digitales les permiten profundizar en los datos con facilidad, por lo que cuando algo sale mal, pueden averiguar rápidamente dónde y, frecuentemente, por qué. Esto los ayuda no solo a solucionar los problemas en forma más rápida, sino también a tomar medidas para evitar su recurrencia.

Finalmente, las empresas pueden usar KPIs en tiempo real como base para una gestión proactiva y prospectiva de las excepciones de la cadena de aprovisionamiento, sin necesidad de herramientas digitales costosas y elaboradas. La simple combinación de datos de inventario, producción y proyección de la demanda en una simple hoja de cálculo con frecuencia puede ser suficiente para descubrir problemas como la escasez o la acumulación de exceso de inventario.

Colaboración multifuncional

A las personas de diferentes funciones y partes de una empresa les resulta más fácil trabajar juntos cuando trabajan con la misma cadencia, utilizan procesos compatibles y basan sus decisiones en los mismos datos. La tecnología hace que este objetivo sea mucho más fácil de alcanzar en organizaciones grandes y complejas.

Tomemos el ejemplo de una importante empresa de bienes de consumo de los Estados Unidos. Las décadas de crecimiento a través de la adquisición dieron como resultado una estructura de cadena de aprovisionamiento altamente descentralizada, con más de 800 planificadores en alrededor de 50 ubicaciones y una amplia variedad de sistemas de planificación heredados. Esa complejidad hizo casi imposible que las diferentes partes del negocio entendieran lo que estaban haciendo, y mucho menos coordinar sus acciones.

Como parte de un esfuerzo de varios años para transformar su cadena de aprovisionamiento, la compañía tomó la decisión de centralizar toda la planificación en una sola plataforma y aplicar la estandarización de procesos, reduciendo el número de aplicaciones en uso de 1.500 a 50. El cambio mejoró radicalmente tanto el nivel de desempeño como la eficiencia de las operaciones de la cadena de suministro. Hoy en día, los ciclos de planificación demoran una semana en lugar de un mes y requieren solo la mitad del personal.

Observando a las personas a través de una lente digital

Los enfoques descritos anteriormente pueden abordar muchos de los desafíos humanos para mejorar el desempeño de la cadena de aprovisionamiento. Pero no los solucionan todos. Uno de los problemas pendientes más importantes son los incentivos desalineados. Con frecuencia, los datos no son suficientes para resolver las inevitables compensaciones entre funciones. Un gerente de producción podría comprender que un período de menor utilización de activos es la mejor solución para la organización en su conjunto, pero es posible que no esté dispuesta a hacer un cambio que afecte negativamente el desempeño de su unidad.

Una forma de solucionar el problema de los incentivos es mediante el uso de la innovación digital para reinventar la estructura de la organización. Por ejemplo, en lugar de dividir la responsabilidad de un producto en particular entre las funciones de planificación de la demanda, planificación de la producción y gestión del inventario, un único planificador de red podría tomar el control de punta-a-punta. Ese enfoque soluciona el problema de los incentivos, pero también tendría repercusiones en otros aspectos. ¿Sigue siendo apropiada la realización de una reunión mensual de planificación de ventas y operaciones en un mundo de planificadores multifuncionales y ajustes de pronóstico diarios u horarios?

Preguntas como estas serán cada vez más comunes a medida que las empresas digitalicen más sus cadenas de aprovisionamiento. Para obtener el beneficio potencial completo de las nuevas tecnologías, es necesario adaptar sus organizaciones, sus procesos y los roles de sus personas. Saber exactamente qué cambiar, y cómo hacer que ese cambio suceda, trae su propio conjunto de desafíos, y eso es algo a lo que volveremos en un artículo futuro.

Sobre los autores

Matt LaBombard es un consultor en la oficina de Minneapolis de McKinsey; Scott McArthur es un consultor en la oficina de Washington, DC; Ali Sankur, basado en la oficina de Chicago, es un Director de Operaciones de la Práctica de Manufactura y Cadena de Aprovisionamiento; y Ketan Shah es un socio en la oficina de Chicago.

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