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El poder de los portales de ventas B2B para transformar las compras indirectas

Las categorías de gasto complejas e indirectas han resistido la tendencia hacia las compras en línea. Pero nuevas presiones (y propuestas) están dando nueva forma al futuro de las compras indirectas.

Para quienes recuerdan cuándo comenzaron los consumidores a utilizar los portales de ventas digitales, saber que las primeras de esas plataformas ya tienen casi 25 años de historia puede resultar sorprendente. Incluso las plataformas de empresa a empresa, más conocidas como B2B, ya llevan cerca de dos décadas en el mercado, y se han convertido en un motor casi invisible del comercio para muchas empresas pequeñas y medianas.

Pero existe un territorio que los portales de ventas online aún no han logrado penetrar en igual medida: los grandes departamentos de compras corporativos. Dudas referidas a la escala, la calidad y la confiabilidad han impedido a los líderes decidirse a modificar relaciones de larga data y trato directo con proveedores. Esto es particularmente cierto para las compras más complejas que caen en la categoría de “gasto indirecto”, es decir, todo aquello desde TI y telecomunicaciones hasta transporte, servicios profesionales y marketing.

Eso está comenzando a cambiar. Una nueva generación de líderes que han crecido comprando en línea para satisfacer sus propias necesidades, cada vez más complejas, están preguntándose si comprar online podría ser conveniente para sus organizaciones. Poderosas herramientas digitales y analíticas también están contribuyendo a esta nueva mentalidad, abriendo nuevos caminos para que los departamentos de compras generen valor en áreas fuera de su foco tradicional en la gestión de transacciones.

De hecho, el gasto indirecto se ha transformado en un desafío de envergadura para los directores de compras (CPOs). Este tipo de gasto no solo está creciendo, sino que está abarcando una creciente variedad de categorías – tanto de bienes como de servicios – a medida que las empresas comienzan a depender más de proveedores externos. Controlar el gasto, el cumplimiento de los contratos y los riesgos se ha transformado en un dolor de cabeza para las compañías.

En forma similar a los portales de ventas de empresas a consumidores (B2C), sus contrapartes B2B brindan acceso a un pool de potenciales proveedores que operan bajo una variedad de modelos de negocios, incluidos no solo los operadores desconocidos y potencialmente riesgosos de antaño, sino también vendedores de calidad y pre-evaluados. Y su valor para los compradores se extiende bastante más allá, e incluye personalización, precios dinámicos, y gestión y control de gastos indirectos, todos ellos factores importantes incluso para funciones de compras sofisticadas. Quizás lo más importante, pueden liberar a los equipos de compras de las largas y tediosas tareas de naturaleza transaccional que les impiden aprovechar al máximo sus capacidades más avanzadas. Cuando son parte de un sistema de compras que incluye elementos como servicios compartidos o abastecimiento digital, los portales online liberan tiempo de los equipos de compras para dedicarlo a actividades generadoras de valor, como categorías estratégicas, innovación y sostenibilidad.

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En su carácter de fenómeno relativamente nuevo, cómo evolucionarán los mercados y cuáles serán su impacto y sus implicancias aún está por verse. Lo que los ejecutivos de compras necesitan asimilar de inmediato es su posible efecto sobre la función de compras y el rol del CPO – y, más ampliamente, en la cadena de abastecimiento y los mercados tradicionales. En esta etapa preliminar, los líderes pueden tener pocas respuestas para guiarlos, pero saber qué preguntas hacer los preparará mejor para capturar ventajas estratégicas.

¿Qué características tienen los portales de ventas B2B?

Los portales de ventas B2B online ofrecen entornos digitales y de auto-servicio en los que múltiples vendedores pueden ofrecer sus productos y servicios a clientes empresariales. Al igual que los sitios B2C, las plataformas B2B se atribuyen una mayor facilidad para identificar al proveedor óptimo, mejorando la experiencia del cliente al volver las transacciones más simples y transparentes.

Los compradores ganan en variedad, valor y eficiencia, en tanto que los vendedores, bajo presión constante para mejorar sus ingresos, obtienen acceso a un mayor pool de clientes – sin tener que recurrir a acciones de marketing o (dependiendo del mercado específico) sin necesidad de funciones de ventas, cumplimentación, transaccionales o logísticas dedicadas. Bien implementada, la compra en estos portales puede además facilitar las tareas de reporte y análisis de datos.

Teniendo en cuenta que los límites entre categorías no siempre son claros, en la actualidad podemos identificar cuatro tipos de portales de ventas. Cada uno está definido por la naturaleza de sus mercancías y servicios, y también por cuál es la parte responsable contractualmente (por ej., por garantías) por ellos. Para ilustrar esta clasificación, incluimos los nombres de algunas compañías mencionadas frecuentemente al referirse a cada sector.

  • Los portales de venta de productos se especializan en commodities como insumos de oficina, muebles y equipamiento o empaques. Amazon Business y Alibaba son quizás los nombres más conocidos, pero la categoría también incluye jugadores como ThomasNet o GlobalSourcesDirect. Una variante provee servicios estructurados con ofertas basadas en menús, como los proveedores de servicios de mantenimiento, reparación y operación (MRO).
  • Portales basados en tiempo y materiales, que típicamente ofrecen servicios de transporte, viajes, TI y tecnología, personal temporario y gestión de instalaciones. Dos ejemplos reconocidos de esta categoría son SAP Fieldglass y Concur, el sitio de administración de gastos y viajes. Jugadores especializados como Excess Materials Exchange también pertenecen a esta clasificación.
  • Los mercados de marco de trabajo ofrecen servicios como marketing, telecomunicaciones, energía y similares, alquiler y venta de inmuebles y servicios profesionales (por ej., legales y de consultoría). Algunos ejemplos incluyen a Globality, especializado en servicios digitales, y Field Engineer (FE), una plataforma que abastece de ingenieros y técnicos de telecomunicaciones.
  • Spin-offs corporativos. La última categoría de portales de ventas ha evolucionado de las plataformas cautivas que las grandes compañías habían desarrollado para sus propias redes de abastecimiento y se ha extendido para servir a otras compañías. InnoCentive, un spin-off de Eli Lilly, es un ejemplo destacado.

Las implicancias de los portales de ventas B2B online

Las plataformas B2B online ofrecen una serie de beneficios a las empresas. Los más notorios son una mayor transparencia en la disponibilidad de productos, servicios y proveedores, así como en lo referido a precios y condiciones de compra. Al no operar en una zona horaria determinada, estos mercados adquieren carácter verdaderamente global. Asimismo, una característica destacable es que ofrecen a los CPOs los medios necesarios para deshacerse del trabajo táctico y por lo general repetitivo que prevalece en las organizaciones de compras (en especial en las categorías indirectas), mejorando la gestión y permitiéndoles enfocarse en actividades más estratégicas.

Del otro lado, los vendedores también obtienen beneficios, al acceder a nuevos clientes, mayor visibilidad sobre las estructuras de precios, además de funcionalidades y servicios que no podrían desarrollar de otro modo, como menores costos de transporte o análisis de marketing de calidad superior. En última instancia, los portales en línea prometen un mayor impacto económico, expandiendo las oportunidades para los vendedores más pequeños.

Analicemos en detalle qué tienen para ofrecer los portales de ventas B2B online a los CPOs:

Mayor variedad de vendedores y compras en un solo paso.

La transparencia sobre precios permite a los compradores conocer más sobre proveedores y alternativas, aumentando la competencia entre los vendedores y generando oportunidades para que los grandes compradores repliquen (o incluso aumenten) las ventajas de escala que tanto tiempo les llevó negociar en los canales tradicionales. En el mismo sentido, los mercados online pueden ayudar a los compradores a consolidar sus listas de proveedores. El gerente global de compras de un importante fabricante de equipamiento original (OEM) para automóviles expresó recientemente: “Me agrada la idea de nuestro CPO de recurrir a estas plataformas para compras indirectas; mejoró nuestra competitividad, tanto en precios por unidad como en variedad de proveedores, y ha expandido nuestro conocimiento de vendedores y mercados. Nuestros resultados han sido tan positivos que la compañía está considerando escalar el programa e incluir ítems de categorías de compra directas”.

Entrega más rápida y barata.

En forma similar a los sitios B2C, los portales B2B suelen ofrecer tiempos de entrega más cortos gracias a capacidades avanzadas de TI y logística. Su escala también les permite ofrecer tarifas de transporte muy competitivas, en muchos casos mejores que las negociadas directamente bajo contratos existentes.

Ahorros.

Dependiendo de la industria, las empresas gastan típicamente entre el 15 y el 30 por ciento de sus ingresos en categorías indirectas, por lo que las oportunidades de ahorro son altas, en especial para las industrias con los mayores ratios de gastos indirectos con relación al total. Las organizaciones del sector público pueden ser las más beneficiadas: su gasto por lo general está más fragmentado que el de las empresas privadas, y sus recursos internos de compras también son más limitados.

Integración al proceso de abastecimiento a pago.

Para las empresas más grandes, la capacidad de los portales B2B para integrarse a sus procesos de abastecimiento a pago (S2P) es una de las principales ventajas. La interacción con los sistemas de compras de los clientes permite a las plataformas online automatizar, digitalizar y simplificar las actividades de abastecimiento. La integración contribuye a asegurar que las órdenes de compra se emitan al precio y en las cantidades correctas. También simplifica la negociación y la administración de contratos, facilitando las tareas de contabilidad, reporte, seguimiento y control.

Gestión del gasto y cumplimiento contractual.

Las capacidades de analítica avanzada (AA) pueden ayudar a las empresas a controlar el gasto indirecto con más flexibilidad que las tácticas tradicionales, por ejemplo autorizando las compras únicamente en una selección acotada de catálogos. Adicionalmente, los historiales de transacciones y los paneles con datos centralizados pueden ponerse a disposición de las personas responsables por compras o presupuestos. Como resultado, incluso si el gasto crece inicialmente debido a la menor fricción que caracteriza a los mercados B2B online en comparación con sus pares tradicionales, un respaldo documental más accesible y transparente vuelve más fácil retomar el control. También es más simple establecer y reforzar umbrales de gasto, por ejemplo utilizando tarjetas de compra para transacciones menores – eliminando la necesidad de órdenes de compra en papel para los equipos de compras pero sin perder la capacidad de monitorear el gasto. Por último, los portales de ventas pueden adaptarse al viejo modelo de catálogo limitado, estableciendo categorías y proveedores “preferidos” o “restringidos” para ayudar a los clientes a controlar el gasto indirecto y especialmente las compras fuera de convenios.

Advertencia a los compradores

Comprar en línea puede ser una propuesta riesgosa: la operación es impersonal, y los compradores no pueden estar seguros de que recibirán todo lo que ordenaron, o de que la calidad (en especial en el caso de una primera compra) se ajustará a sus necesidades y expectativas. En un entorno automatizado, ¿puede un gerente de compras confiar en que recibirá el mismo nivel de servicio que obtendría en una relación directa con un proveedor – por ej., en lo referido a logística, facturación, condiciones de crédito y políticas de reembolso y cambio? Las compras globales traen asociados riesgos adicionales en todas estas áreas. No se trata de preocupaciones triviales; un defecto puede, en el mejor de los casos, causar una inconveniencia, y en el peor escenario, afectar la capacidad del comprador para entregar el producto o servicio a sus consumidores.

Los portales B2B online utilizan uno de dos modelos diferentes de responsabilidad. Bajo el modelo de intermediario, el portal conecta a compradores y vendedores, pero ofrece garantías y responsabilidad limitadas o nulas respecto de la transacción, dado que las partes negocian entre sí directamente. En el modelo de vendedor único, el portal es quien contrata con el comprador y actúa como único vendedor, asumiendo la obligación de entregar los productos o servicios tal como se prometió. El portal de ventas posee acuerdos con todos sus proveedores, y en la práctica actúa como su representante.

En general, los catálogos electrónicos siguen el modelo de intermediario, al igual que los vendedores de servicios más complejos y personalizados (o de alto valor), como seguros o mantenimiento de instalaciones. Los mercados de marco de trabajo, que abarcan los servicios profesionales, por lo general aplican el modelo de vendedor único. En algunos casos – por ej., cuando el vendedor es solo un distribuidor –, la obligación de garantía queda en cabeza del OEM. Si el propio mercado es el vendedor real en una categoría determinada, es éste quien asume la garantía por los productos o servicios.

Los atributos que un CPO debe buscar

Para captar compradores, los portales deben primero atraer vendedores reconocidos. Para ello, necesitan ofrecer una base de compradores mayor que la que los vendedores podrían procurarse por sus propios medios. Estas plataformas también necesitan proveer una experiencia de uso notoriamente superior a la que los compradores obtienen al negociar con los vendedores individualmente. Por “experiencia de uso” no nos referimos únicamente a la escala de las ofertas o al rango de servicios y funcionalidades, sino a la experiencia en su conjunto: su grado de interactividad, cuánto disfrutan los compradores de operar en el portal, qué tan indispensable se vuelve éste para ellos, y cuán valioso resulta para ayudarles a realizar su trabajo y alcanzar sus metas.

Qué funcionalidades son más atractivas dependerá del tamaño del comprador. Por ejemplo, la integración – la capacidad del sistema CRM para vincularse con el proceso S2P del comprador (y en última instancia con su plataforma ERP) – resultará más atractiva para las grandes empresas. Para los compradores pequeños, la integración representa la posibilidad de coordinar la información del sitio web del vendedor y de back-end con sus procesos de cumplimentación, logística y seguimiento. Esto puede incluir el control de las herramientas tecnológicas desde los almacenes del vendedor para sincronizar el inventario y organizar los pedidos (Gráfico 1).

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Las funcionalidades restantes, muchas de las cuales benefician a compradores y vendedores por igual, se extienden por todo el recorrido del abastecimiento a la compra.

  • Variedad de productos y servicios, incluida información detallada sobre productos y especificaciones técnicas que faciliten la comparación de alternativas y la compra.
  • Pricing transparente y dinámico para ayudar a los equipos a comprar más inteligentemente y a comparar precios, de modo de poder negociar mejor.
  • Datos de pedidos y cumplimentación, incluidos historial de transacciones del cliente, listas de compras y otras preferencias, convenientes no solo para los clientes, ya que también proveen a los vendedores y a la plataforma datos valiosos para mejorar la experiencia del usuario.
  • Servicios financieros, entre otros financiamiento de compras, seguros y servicios de gestión impositiva para vendedores.
  • Diferentes opciones de pago, órdenes de compra abiertas y datos de cuenta almacenados, son atributos muy importantes para los portales basados en catálogos electrónicos. Ofrecer a los clientes la posibilidad de pagar en una variedad de monedas también contribuye a extender el alcance global.
  • Logística de calidad, como por ejemplo tarifas de transporte negociadas a niveles que la mayoría de los vendedores no podrían obtener por sí solos. Una logística ágil y de bajo costo con capacidades de rastreo avanzadas constituye un atributo competitivo clave, en especial en categorías de commodities.
  • Devoluciones y reembolsos que las plataformas puedan procesar rápidamente usando sus sistemas de cumplimentación, pago y logística.

El impacto en los CPOs y en la función de compras

Con el aumento de la demanda, la amplitud de categorías de productos y servicios disponibles en los portales de ventas B2B se expandirá dramáticamente, volviéndolos más atractivos para los equipos de compras de las compañías. En los próximos tres a cinco años, esperamos observar un aumento marcado en la proporción de compras indirectas gestionadas a través de portales web. De hecho, las actividades de compras indirectas se convertirán gradualmente en gestión de plataformas – un giro que exigirá a los equipos ajustar más cuidadosamente sus estrategias de compra.

La resultante racionalización de muchas actividades y procesos de compra tendrá probablemente un profundo impacto en el rol del CPO y de la función. Al tener que dedicar menos tiempo a evaluar proveedores, monitorear transacciones, lidiar con papeleo, limitar el gasto discrecional y verificar el cumplimiento de contratos, los equipos de compras estarán en condiciones de dedicar una mayor parte de su energía a tareas con valor agregado, como investigar nuevos y mejores materiales o descubrir mercados promisorios para sus productos (Gráfico 2).

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A medida que más servicios estén disponibles a través de plataformas online, la función de compras se enfocará inicialmente en tres roles: hallar portales de ventas que reúnan los servicios buscados ofrecidos por proveedores de calidad reconocida; mantener relaciones con vendedores; y – quizás el más importante de todos – administrar los riesgos. Por ejemplo, el rápido aumento del gasto en tecnología por parte de unidades de negocios diferentes de TI sugiere que los servicios tecnológicos podrían ser una categoría relevante para los portales, particularmente para controlar la calidad. Analistas de la industria proyectan que para 2021, el gasto indirecto será liderado y administrado por personal con formación en compras y tecnología en hasta el 60 por ciento de las grandes empresas.

Los líderes de compras pueden proteger mejor a sus organizaciones siguiendo un abordaje de gestión de proveedores integral, que incorpore indicadores de desempeño tanto estándar como ad-hoc. Se trata de una mejora sustancial en comparación con los modelos de proveedor único, y permite a los compradores explorar nuevas vías para medir el desempeño – como diseñar puntajes de feedback de usuarios para cada proveedor o incluso a nivel de transacción.

Con el tiempo, el rol del funcionario de compras como negociador, ejecutor de políticas y comprador inteligente pasará a ser el de “desarrollador”, consistente en promover la creación de plataformas adaptando la fuente de suministro a las necesidades de su compañía. Esto puede incluir la creación de mercados internos con vendedores pre-aprobados, facilitando así a los gerentes locales el acceso a servicios sin tener que atravesar todo el proceso de solicitud en cada pedido.

Ya sea para la adquisición de productos o servicios, el rol estratégico de compras también podría incluir el diseño de planes de acción para optimizar la cadena S2P, o colaboraciones innovadoras con proveedores. Los CPOs encontrarán usos y abordajes más creativos para este tipo de mercados en la medida que continúen evolucionando; de hecho, la dinámica entre compradores, vendedores y portales estimulará la evolución mutua de todos los participantes.

¿Despegarán finalmente los portales de ventas?

A pesar de todas sus ventajas, el crecimiento desenfrenado de los portales B2B online aún dista de estar garantizado. Los portales de productos podrían tener dificultades para hallar un punto de apoyo. Los grandes compradores pueden estar menos interesados en expandir sus opciones que en gestionar el gasto con las tácticas habituales. O podrían insistir en tener su propio catálogo personalizado con precios diferenciales. Y si bien los descuentos generales son una herramienta de negociación inicialmente, podría resultar difícil para portales y vendedores sostener la ecuación económica en el largo plazo. Los vendedores con bajos márgenes tienen un escaso espacio de maniobra para solventar el costo de participación, si bien en última instancia – especialmente para los comerciantes de commodities – podrían no tener otra alternativa.

Las grandes compañías serán importantes para que los portales online alcancen la masa crítica necesaria. Pese a ello, algunas empresas podrían ser reacias a abandonar relaciones de larga data con proveedores y distribuidores, especialmente aquellos capaces de igualar las propuestas de las plataformas y al mismo tiempo ofrecer valor significativo. Igualmente, para las compras sensibles y complejas, como tecnología o servicios profesionales, los CPOs quizás desconfíen de una metodología automatizada e impersonal. En algunas categorías, como viajes, los CPOs podrían obtener tarifas más competitivas y mayor flexibilidad en agencias que en plataformas.

Por último, pero no menos importante, una experiencia de usuario simple y sin complicaciones es un elemento fundamental. Algunas empresas pueden verse desalentadas por la complejidad de poner a trabajar sus aplicaciones de compras actuales con los sistemas de los portales de ventas. Pese a todo, ninguna compañía puede ni debe postergar las iniciativas de digitalización de su función de compras. Hay un número de pasos que pueden tomar para avanzar con éxito y minimizando el riesgo.

¿Cómo evolucionarán las plataformas de ventas?

Al igual que el crecimiento de los portales B2B incidirá sobre las funciones de compras y el rol del CPO, las organizaciones también influirán en la evolución de los mercados. Creemos que en el futuro los CPOs se asociarán con las plataformas para hallar bienes y servicios, formarán consorcios de compradores con organizaciones de su sector, e incluso desarrollarán ecosistemas completos con proveedores y pares para satisfacer mejor sus necesidades (Gráfico 3).

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¿Cómo se materializarán los cambios en cada uno de los arquetipos?

En las plataformas de productos, especializadas en commodities, es probable que el terreno de juego se incline hacia la consolidación, y que los jugadores más pequeños tengan cada vez más dificultades para competir con los grandes jugadores. En el otro extremo, los mercados de marcos de trabajo parecen encaminados a triunfar como proveedores de nicho en sectores especializados como marketing y servicios legales, en particular para las actividades más estandarizadas. Las plataformas de tiempo y materiales probablemente se caractericen por una competencia más intensa.

Otro escenario posible es el surgimiento de iniciativas de “compras como servicio”. Para las empresas pequeñas que no cuentan con una función de compras formal o expertise en el área, estos servicios podrían ayudarlas a delegar la mayor parte de las actividades de compras en una plataforma especializada, ahorrando dinero y obteniendo a la vez mejores resultados. Los portales ganarían de múltiples maneras, incluido el acceso a las necesidades de planeación de demanda de un nuevo segmento de compradores.

Esta dinámica puede impulsar a los portales de ventas al éxito, al mejorar la competitividad y la agilidad de las organizaciones de compras, generando más valor para las compañías.

Cuatro cosas que todo CPO debe considerar

El potencial de una plataforma de ventas B2B no se limita a poder comprar en la Internet. Posicionar a una compañía para extraer todo su potencial requiere un esfuerzo concertado. Por ello, identificamos cuatro acciones clave que los CEOs pueden adoptar, no necesariamente en orden (y algunas en paralelo):

Evalúe sus procesos y sus gastos indirectos corrientes. ¿Cuál es la madurez de su organización de compras? ¿Cómo se clasifica su gasto por categoría y qué porcentaje podría caer en cada uno de los tipos de portales B2B? Identifique los defectos o los puntos problemáticos de sus iniciativas de compras en marcha. ¿Cómo podrían satisfacerse sus necesidades de compras de corto y de largo plazo a medida que el escenario de compras online continúe evolucionando?

Lance pilotos de bajo volumen. Inicialmente, realice compras en las categorías más fáciles de monitorear para medir el impacto. De ser posible, pruebe los cuatro arquetipos para tener una idea sobre cómo funcionan y cómo se comparan con sus canales tradicionales. Tenga en cuenta que si un piloto no arroja resultados inmediatos (como ahorros o una expansión de la base de clientes), ello no significa necesariamente que los portales de ventas no sean buenos para su organización. El éxito dependerá de otros factores, entre ellos en cuáles categorías decide comprar a través de plataformas, de qué recursos dispone para apoyar los cambios (más detalles a continuación), y el grado de receptividad de cada plataforma a las necesidades de los clientes.

Visualice su organización de compras de nueva generación y el valor que podría generar. ¿Qué tipos de eficiencias podría lograr reasignando recursos hacia actividades generadoras de valor? ¿En qué medida podría la posibilidad de contratar personal temporario en portales online acelerar la salida al mercado de nuevos productos o mejorar los tiempos de respuesta? ¿Puede cuantificar los beneficios de acelerar el flujo de bienes y servicios para la productividad de su compañía? Considere los ahorros y las eficiencias combinadas de establecer precios fijos en un rango más amplio de categorías. La estrategia de cada organización dependerá en buena medida de la naturaleza de su gasto indirecto – por ej., la proporción de commodities o el valor en juego si gran parte del gasto está tercerizado.

Determine los recursos necesarios. ¿Su tecnología actual es apta para la tarea? De no ser así, ¿qué necesita su organización para contar con sistemas tecnológicos y capacidades digitales adecuadas? ¿Qué competencias deberá tener su equipo de compras para gestionar eficazmente las compras en las plataformas digitales? Por último, ¿qué clase de talentos se requerirán para llevar a cabo el trabajo más estratégico y generador de valor?


En esta etapa, es difícil pronosticar hasta dónde llegará el desarrollo de los portales de ventas B2B. Tal como sucede con muchas otras tecnologías digitales, una vez alcanzada una masa crítica de usuarios es posible que el terreno de juego se transforme por completo. La principal recompensa llegará para quienes utilicen este nuevo canal no solo por su conveniencia transaccional, sino como una oportunidad estratégica.

Los CPOs que establezcan las bases para ello hoy – haciendo las investigaciones pertinentes, analizando nuevas categorías y formas de satisfacer las necesidades de sus empresas y anticipando los sistemas y talentos requeridos – estarán un paso adelante del resto. Elevar el rol de la función de compras genera el potencial no solo para capturar ahorros y preservar recursos, sino también para ayudar a las organizaciones a alcanzar ventajas competitivas de nuevas maneras – y desbloquear nuevas oportunidades.

Sobre los autores

Pierre de la Boulaye es Socio de McKinsey & Company con base en la oficina de París; Mauro Erriquez es Socio de la oficina de Frankfurt; Alejandra Jiménez Iribarren es Especialista en Compras de la oficina de Madrid; y Fabio Russo es Socio Asociado de la Oficina de Milán.

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