Deployment models: How mature are your operational practices?

Modelos de implementação: Qual o grau de maturidade das práticas operacionais da sua empresa?

Por Ron Fardell, Nils Mueller, Peter Odenwälder, e Rainer Ulrich
Modelos de implementação: Qual o grau de maturidade das práticas operacionais da sua empresa?

Antes de iniciar a trajetória para chegar à excelência operacional, as empresas precisam saber em que ponto se encontram. Uma boa avaliação de maturidade proporciona mais que um conjunto de coordenadas: ela também mapeia os primeiros passos.

Muitas empresas procuram usar o poder do lean para transformar a produtividade, a qualidade e a confiabilidade das suas operações. Para essas empresas, o ponto de partida ideal é uma avaliação imparcial de seus atuais processos, capacidades e cultura. Se não souber onde está agora, a organização não pode definir uma visão realista do estado futuro nem a jornada necessária para chegar lá.

No entanto, para um número demasiado grande de empresas, a falta de entendimento sobre as suas atuais capacidades em termos de lean e de recursos pode tornar essa jornada mais difícil do que precisaria ser, na tentativa de agilizar o ritmo de mudança. É um erro comum, capaz de levar a equívocos na determinação de prioridades e na destinação de investimentos a áreas erradas. No fim das contas, esse quadro pode até sufocar a organização, resultando em mais um fracasso de projeto ou de transformação.

Vamos considerar dois exemplos reais relativamente comuns. No primeiro, a CEO de uma empresa manufatureira está entusiasmada com as possibilidades geradas pelo surgimento das tecnologias digitais. Ela pede que sua equipe de direção investigue as oportunidades de aumentar a automatização e fazer melhor uso de dados digitais em todas as suas linhas de fabricação e produtos. A equipe faz o que foi pedido e prontamente apresenta uma lista de ideias empolgantes e inovadoras. No entanto, quando começa a implementação, a empresa logo descobre que a falta de elementos básicos – como estabilidade e padronização dos seus processos de fabricação, ou de um sistema robusto de planejamento na função de manutenção – significa que a maioria das ideias acaba por se revelar insustentável na prática. Teria sido melhor que essa empresa primeiro tivesse reservado algum tempo para construir uma cultura lean simples e robusta e dominar suas ferramentas fundamentais.  Assim, ela contaria com as bases necessárias para realizar melhorias mais sofisticadas posteriormente.

O segundo exemplo é o de uma empresa com uma rebe global de instalações de manufatura. Uma organização dessas, muitas vezes, escolhe uma única instalação como local de início da transformação – talvez a melhor, a mais nova, ou alguma localizada perto da sede. Depois de avaliar a maturidade das operações naquela instalação, a empresa identifica algumas oportunidades significativas de melhoria, formula um programa de transformação e começa a implementá-lo em toda a rede. Ao fazer isso, contudo, a empresa logo descobre que diferenças em abordagem, capacidades, tecnologia ou cultura nas outras instalações ao redor do mundo significam que muitas dessas melhorias não são aplicáveis aos outros locais, embora sua implementação no primeiro deles tenha sido um sucesso.

Essas duas situações poderiam ter sido evitadas com uma reflexão mais eficaz ou uma avaliação da maturidade logo no início. Neste artigo, vamos examinar as características que fazem algumas abordagens à avaliação da maturidade serem melhores que outras, e prosseguiremos discutindo o que as empresas podem fazer depois que realmente souberem em que ponto se encontram no momento atual.

Mensuração da maturidade: Quatro princípios essenciais

Com base em nossa experiência, a boa avaliação da maturidade deve seguir quatro princípios orientadores.

Primeiro, a avaliação deve ser feita por uma equipe independente, que integre uma equipe central de excelência operacional da empresa, ou por um terceiro. No entanto, a avaliação não deve ocorrer em uma “torre de marfim” nem no ambiente de escritório (principalmente se as operações ficarem longe da sede). É preciso que ela seja feita no chão da fábrica, no local onde o trabalho é executado. Essa filosofia, conhecida como genchi genbutsu, ou “ir e ver”, já é considerada um preceito fundamental da gestão lean. O escrutínio em primeira mão das práticas de trabalho reais por avaliadores independentes é importante porque os gerentes, quando solicitados a responder um questionário sobre suas práticas, podem pintar uma visão “cor-de-rosa” das capacidades de sua fábrica. Até mesmo dados brutos de produtividade e qualidade raramente proporcionam um quadro completo e preciso dos problemas e desafios de uma instalação. Outro aspecto importante é que a observação direta das práticas de trabalho ajuda os avaliadores a entender melhor a cultura e o clima da instalação. Além disso, entrar em contato direto e travar conversas pessoais com as equipes de linha de frente pode ser o ponto inicial de um processo de comunicação e mudança que será fundamental para possibilitar a melhoria no longo prazo.

Em segundo lugar, a avaliação deve levar em conta as condições relativas ao local objeto de análise. Para exemplificar, os principais desafios e oportunidades de melhoria de uma instalação em um país de mão de obra de baixo custo podem ser muito diferentes daqueles observados em países ocidentais. Da mesma forma, o nível geral de educação, capacitação e experiência da força de trabalho pode variar consideravelmente de uma instalação para outra, do mesmo modo que as atitudes em relação a trabalho em equipe e práticas de horários de trabalho flexíveis. Um fator crítico é que as mentalidades e habilidades dos gerentes têm importância exatamente igual às das equipes de linha de frente, e podem variar mais ainda entre instalações e regiões.

Em terceiro lugar, a avaliação deve examinar o que realmente define o sucesso das operações da empresa, em vez de simplesmente verificar se determinadas ferramentas de aumento da produtividade foram implementadas. A título de exemplo, a troca rápida de ferramentas (single-minute exchange of die – SMED) é uma abordagem amplamente adotada. Ela ajuda as empresas a diminuir o tempo de paralisação e aumentar a flexibilidade de produção, na medida em que reduz o tempo necessário para a troca referente a diferentes variantes de produtos em uma linha de produção. O simples fato de usar essa ferramenta como uma melhor prática de facto, sem analisar sua adequação para a linha de produção em questão, normalmente não gera os saltos de produtividade esperados. No entanto, se as linhas já tiverem capacidade excedente, a diminuição do tempo de paralisação não significa que a empresa aumentará suas vendas. Em vez de verificar a existência de uma ferramenta (“Você usa SMED?”), a avaliação de maturidade deve perguntar se a empresa tem algum problema específico nessa área (“A sua produção é prejudicada pela ineficiência na troca de máquinas?”).

Finalmente, a avaliação deve ter por objetivo identificar ações concretas de melhorias, e não apenas classificar a performance atual. Saber que a confiabilidade de um processo em sua instalação é 20% inferior à de outras não dá aos gerentes nenhuma indicação de como ela poderia ser melhorada. Uma avaliação de maturidade mais útil deve identificar algumas das causas da má performance (tais como atrasos no tempo de resposta das equipes de manutenção a paradas não programadas) e sugerir soluções adequadas (como um fluxo de informações eficiente, baseado em avisos padrão de falhas para desencadear o processo de reparo).

Avaliações na prática

Para respeitar esses princípios oreintadores, a boa abordagem à avaliação de maturidade apresenta algumas características: o que é avaliado, como a avaliação é feita, quem faz a avaliação e quando a avaliação é feita.

O quê

A avaliação precisa ter uma visão holística da performance da instalação. Para isso, deve-se assegurar que a avaliação abranja todas as categorias pertinentes. Essas categorias variam de acordo com os processos objeto de análise. Em processos técnicos (como fabricação, manutenção e logística), elas precisam incluir o sistema técnico que define os processos da instalação; o sistema gerencial usado para controlar, monitorar e melhorar continuamente esses processos; e o sistema de pessoas instituído para desenvolver as capacidades e a cultura de seus trabalhadores.

Para avaliar os princípios gerenciais, a avaliação precisa considerar se as instalações são capazes de associar objetivos estratégicos a uma finalidade significativa, permitir que as pessoas liderem e contribuam com seu máximo potencial, descobrir e implementar melhores formas de trabalhar, e proporcionar valor com eficiência ao cliente.

Em cada uma dessas categorias, define-se maturidade como a capacidade de uma instalação de demonstrar determinadas características em uma dúzia ou mais de tópicos específicos, abrangendo, por exemplo, da fixação de metas à saúde e à segurança e ao desenvolvimento dos funcionários.

Como

Como mencionado anteriormente, as avaliações devem ter por base observações em primeira mão, complementadas por entrevistas com gerentes de instalações e seus operadores. Formulários online de autoavaliação preparados por gerentes de instalações simplesmente não proporcionam a objetividade e a precisão de insight necessárias para traduzir as conclusões em um plano de implementação factível. No entanto, a realização de uma avaliação interna e uma avaliação externa, com a subsequente comparação dos dois pontos de vista, pode resultar em discussões muito profícuas, principalmente sobre as diferenças. Para garantir a aplicabilidade e a aceitação, a avaliação (e em particular a linguagem que ela usa) precisa considerar o contexto da fábrica e da indústria em questão, e a terminologia em geral usada ali.

Quem

As avaliações devem ser feitas por avaliadores experientes com conhecimento suficiente da empresa, da indústria, e dos princípios e ferramentas lean. Normalmente, o avaliador deve ser alguém externo, ou seja, não da área objeto de avaliação, como alguém de uma instalação ou unidade de negócios diferente, ou até mesmo alguém externo à empresa. Em geral, também é proveitoso se os avaliadores tiverem pelo menos um envolvimento parcial com o subsequente programa de transformação.

Quando

Toda iniciativa de transformação deve começar com uma avaliação de maturidade, porém essa avaliação não deve ocorrer uma única vez. À medida que a empresa implementa as mudanças, a repetição das avaliações com intervalos regulares (normalmente a cada 9 a 12 meses) ajuda a verificar se o atual plano de transformação está funcionando, a identificar desvios em relação ao plano que poderiam exigir esforços adicionais, e a revelar novas oportunidades de melhoria.

Priorizar antes de agir

Com base nas respostas e observações individuais, a avaliação de maturidade deve expor uma definição clara do ponto de partida da empresa e um conjunto de iniciativas de melhoria personalizadas. Como em geral a empresa não pode ter a pretensão de colocar em prática todas as iniciativas de uma só vez, será necessário priorizá-las (em geral com base no provável impacto de cada ideia em relação à facilidade de sua implementação).

Algumas empresas já dispõem das capacidades e habilidades internas necessárias para começar a trabalhar com essas iniciativas priorizadas. Em muitos casos, sobretudo quando estão no começo da jornada lean, as empresas podem ter dificuldades para identificar as ações específicas cuja implementação é necessária. Nesse sentido, é proveitoso se a avaliação de maturidade descrever também um guia de implementação passo a passo, com itens de ação claros. O ideal é que os passos sejam apresentados com muitos detalhes, explicando os requisitos de recursos, inclusive documentação de treinamento e sugestão de especialistas para contato. A introdução de um bom sistema de gestão de performance no chão da fábrica, por exemplo, normalmente começa com a definição de indicadores-chave de performance significativos e o desenho de um conselho de revisão adequado. Esses passos devem ser seguidos por treinamento dos líderes de turno, implementação sequenciada em diferentes turnos e áreas, e processos que contribuam para a manutenção das mudanças (por exemplo, implementação de confirmações de padrões de processos e trabalhos pelos líderes).

A lista sequencial de ações pode ser a base de um plano de trabalho coeso e factível, com prazo definido de finalização, adaptado aos recursos disponíveis. Esse plano tático de implementação (tatical implementation plan – TIP) contribui muitíssimo para o avanço da transformação, aumentando as chances de sucesso. Os detalhes do TIP são diferentes para cada instalação, de acordo com os respectivos objetivos e ponto de partida. Duas instalações podem ter o mesmo objetivo geral para uma área, mas podem, por exemplo, planejar avançar com diferentes velocidades.


As empresas somente podem introduzir melhorias rápidas e sustentáveis em sua performance se souberem exatamente o que fazer em seguida. O processo de avaliação da maturidade é uma parte crítica da jornada de qualquer organização rumo à excelência operacional: um instrumento de navegação que deixa clara a localização atual, mostra para onde ela deve ir em seguida e ajuda a realizar a travessia.

Sobre o(s) autor(es)

Ron Fardell é senior expert da McKinsey no escritório de Detroit, Nils Müller é senior expert no escritório de Munique, Peter Odenwälder é sócio do escritório de Hamburgo e Rainer Ulrich é sócio do escritório de Stuttgart.

Os autores agradecem a contribuição de Marc Bielitza para este artigo.

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