McKinsey Quarterly

¿Por qué la creación de nuevos negocios es la nueva prioridad de crecimiento?

La creación de nuevos negocios puede ayudar a las compañías a diversificar sus fuentes de ingresos y a adaptarse al ritmo de la transformación de los clientes y los mercados. Pero las empresas “incumbentes” suelen carecer de las habilidades que necesitan.

La creación de nuevos negocios ha sido la principal prioridad del crecimiento orgánico de las compañías durante la pandemia causada por la Covid-19 y, cada vez más, las empresas tradicionales están lanzando negocios nuevos, según nuestra nueva encuesta global 1 . Las conclusiones del estudio sugieren que las compañías que dan prioridad al desarrollo de nuevos negocios (entendidos como nuevos productos, servicios o modelos de negocio) tienden a crecer más rápido que sus iguales. En su mayoría responden con mayor resiliencia a la volatilidad y los choques económicos del mercado y, a medida que ganan experiencia en la creación de negocios, tienen más éxito. Pero no todas las compañías lo logran: solo el 24 por ciento de los nuevos negocios lanzados en los últimos diez años son hoy empresas viables con la suficiente escala.

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Con el fin de esclarecer las diferencias entre las compañías que logran el éxito de las que no lo consiguen, nuestra encuesta se llevó a cabo entre más de 800 ejecutivos de diferentes industrias, sectores y geografías. Este es el primer estudio a gran escala que explora el desarrollo de nuevos negocios corporativos. La encuesta reveló que un 52 por ciento de los ejecutivos consideran que la creación de nuevos negocios es una de las tres principales prioridades de crecimiento, si no la primera. También encontramos que un pequeño grupo de empresas muestra tasas de éxito dos veces superiores a las de start-ups de gran potencial (24 por ciento versus 8 por ciento, respectivamente) 2 . La experiencia de estas compañías escenifica cuál es el enfoque correcto para lanzar y escalar nuevos negocios exitosos. A medida que más compañías adopten estas nuevas prácticas, observamos una nueva ola de innovación no solo de emprendimiento sino también de intraemprendimiento. Esto, a su vez, impulsará el crecimiento orgánico y mejorará las perspectivas de las compañías que están buscando alcanzar a empresas con alto rendimiento.

Why business building is the new priority for growth
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La nueva prioridad del crecimiento orgánico

Incluso antes de la pandemia, nuestra propia experiencia indicaba que el desarrollo o creación de nuevos negocios había ganado importancia para las compañías tradicionales que estaban buscando utilizar modelos de negocio, productos y servicios innovadores para afrontar las amenazas y oportunidades de un mundo digitalizado. La crisis del Covid-19 ha acelerado e intensificado esa tendencia. En muchos sectores, la pandemia, que ya ha reformulado las reglas del mercado, está disminuyendo —o amenaza con reducir— los ingresos existentes. Reemplazar los ingresos perdidos requiere de encontrar nuevas palancas de crecimiento. Y aunque las fusiones y adquisiciones siguen siendo parte esencial de una estrategia de crecimiento, los múltiplos (p.ej., P/E) siguen siendo demasiados altos resultando en adquisiciones demasiado costosas. Además, el crecimiento orgánico suele generar mejor rendimiento para los accionistas que los que generan las transacciones, incluso en tiempos de mayor normalidad.

En el transcurso del estudio, analizamos cuatro enfoques distintos del crecimiento orgánico y encontramos que la creación de nuevos negocios era más efectiva combinado todos al mismo tiempo 3 . Un 74 por ciento de las compañías que apostaron por la creación de nuevos negocios como su principal estrategia crecieron a tasas superiores que la media de sus sectores. Solo el 58 por ciento de las empresas que les dieron prioridad a distintas estrategias crecieron de la misma forma. No sorprende ver que una mayoría de directivos hayan identificado la creación de nuevos negocios como una de sus tres principales prioridades (Gráfico 1). Y estas son también las compañías que están invirtiendo en sus prioridades, asignando, en promedio, un tercio de la inversiónde crecimiento orgánico al desarrollo de negocios; lo que equivale a más del doble de lo que le asignan aquellas compañías que no priorizan el desarrollo de nuevos negocios. Esta tendencia no se limita a sectores o regiones específicas; en todos los verticales y geografías en los que hemos llevado a cabo la encuesta, las empresas asignan al desarrollo de negocios un lugar muy destacado en la agenda estratégica corporativa (Gráficos 2 y 3).

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A menudo, las recesiones suelen coincidir con momentos de innovación, como ejemplo de ello, recordemos que empresas como Airbnb y Uber surgieron durante la Gran Recesión de 2008. Pero el auge dela creación de nuevos negocios como una prioridad empresarial podría sugerir que las empresas tradicionales están queriendo acceder al espacio tradicionalmente ocupado por las start-ups, y a una escala sin precedentes. Como resultado de ello, ya se puede apreciar un surgir de la innovación visible en la resiliencia que han mostrado los business builders durante la crisis de la Covid-19. El 34 por ciento de las empresas que priorizaron la creación de nuevos negocios no experimentaron ningún cambio e incluso tuvieron una mejora en el crecimiento como resultado de la pandemia. Solo un 26 por ciento de las empresas que apostaron por otras estrategias de crecimiento orgánico tuvieron las mismas cifras.

Las compañías que dan prioridad al desarrollo de nuevos negocios tienden a crecer más rápido que sus iguales, responden con mayor resiliencia a la volatilidad y los choques económicos del mercado y, a medida que ganan experiencia en el desarrollo de negocios, tienen más éxito. Pero no todas las compañías lo logran: solo el 24 por ciento de los negocios nuevos lanzados en los últimos diez años son hoy empresas viables a gran escala.

Dónde fallan los business builders

Solo un pequeño segmento de las empresas captura el valor del crecimiento a partir de la creación de nuevos negocios. Preguntados sobre los negocios viables a gran escala desarrollados en los últimos diez años, los encuestados declararon que el 66 por ciento de los nuevos negocios fueron creados por solo el 20 por ciento de las compañías tradicionales. Las ventajas parecen claras, según estos líderes, el crecimiento a partir dla creación de nuevos negocios ayuda a satisfacer las cambiantes expectativas de los clientes, protege contra las disrupciones de la industria y los choques económicos, y aumenta la agilidad organizacional (Gráfico 4).

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Mientras tanto, la mayoría de las compañías todavía están esperando recoger los frutos de sus esfuerzos por desarrollar nuevos negocios: solo 24 por ciento de los negocios creados en las grandes corporaciones se convierten en empresas viables a gran escala, aunque los encuestados dicen que esperan que la tasa de éxito aumente en el futuro. Los negocios que no pueden escalar sus operaciones encuentran una serie de barreras —desde la falta de tiempo y recursos hasta la falta de libertad operativa de parte del negocio principal—, pero las siguientes dos razones fueron las más mencionadas por los creadores de negocios menos exitosos:

Falta de adaptabilidad

Al comentar sobre la creación de nuevos negocios, el 30 por ciento de los negocios fallidos no cumplió con las expectativas de crecimiento debido a las disrupciones inesperadas en el mercado y el propio entorno empresarial. Esto puede parecer obvio; en el mundo empresarial la única certeza es que el futuro es incierto y trae desafíos inesperados para los que es difícil prepararse.

Pero el verdadero problema no es la disrupción, sino la incapacidad de nuevas empresas para adaptarse y pivotar cuando cambian las circunstancias o aparece información nueva que desafía las hipótesis previas. Aunque los ejecutivos no pueden predecir los desafíos a los que se van a enfrentar sus compañías, sí se pueden prepararse. Hemos encontrado, por ejemplo, que los creadores de negocios que tienen éxito implementan un “parachoques de aprendizaje”. Se trata de una partida de presupuesto reservada que permite una respuesta efectiva a las incertidumbres que se generan al lanzar cualquier negocio nuevo. Este enfoque evita que la actividad se suspenda en medio de un largo proceso de aprobación.

Es igual de importante que los creadores de negocios exitosos entienden cómo están cambiando los mercados y los clientes. Para ello, realizan pruebas constantes de los productos, servicios y modelos de negocio para identificar los problemas cuando todavía hay tiempo de reaccionar y de hacer correcciones. Tener la capacidad de analizar constantemente los datos también ayuda a reducir la incertidumbre. Los creadores de negocios exitosos, según hemos observado, reaccionan rápidamente si ven que la propuesta de valor definida no obtiene los resultados esperados, y cuentan con procesos específicos para actuar y corregir.

Estrategia inadecuada para escalar los negocios

La creación de nuevos negocios consiste en escalar: alcanzar una penetración significativa y rentable entre los clientes de un mercado objetivo. Solo la mitad de los nuevos negocios que no tuvieron un buen desempeño (23 por ciento) habían definido una estrategia para conseguir clientes a una escala rentable, en comparación con los que tuvieron un buen desempeño (52 por ciento).

Las empresas que ganan la batalla de alcanzar laescala —aquellas en las que los negocios nuevos y exitosos crean dos tercios de su valor— crean los nuevos negocios pensando desde el principio en la escalabilidad 4 . De acuerdo con nuestra experiencia, enfocarse en métricas significativas que muestren la demanda de los clientes reales (y no la demanda fantasma que surge de la escala de “compra” a través de acuerdos poco rentables, o inundando las redes sociales con publicidad) apunta a ser clave para el éxito. Las empresas que optan por este enfoque entienden en detalle el perfil del cliente potencialmente interesado en el servicio e invierten recursos para llegar a él. Tal vez más importante aún, aunque suene obvio, es que estas empresas crean un plan de escalado del negocio desde el inicio, con una dirección clara para atraer nuevos clientes a un coste que permita un crecimiento rentable.

Solo un pequeño segmento de las empresas captura el valor del crecimiento a partir del desarrollo de negocios. Preguntados sobre los negocios viables a gran escala desarrollados en los últimos diez años, los encuestados declararon que el 66 por ciento de los mismos fueron creados por solo 20 por ciento de las compañías tradicionales. Las ventajas parecen claras, según estos líderes, el crecimiento a partir del desarrollo de negocios ayuda a satisfacer las cambiantes expectativas de los clientes, protege contra las disrupciones de la industria y los choques económicos, y aumenta la agilidad organizacional

Aprender haciendo

La creación de nuevos negocios es una habilidad que se puede aprender. Nuestra encuesta muestra que las compañías que han lanzado al menos cuatro negocios nuevos en los últimos diez años tuvieron hasta dos veces más probabilidades de generar rendimiento positivo (i.e., cinco o más veces su inversión), en comparación con las compañías que desarrollaron nuevos negocios con menos frecuencia. Esto sugiere que las empresas que desarrollan negocios aprenden de la experiencia e incluso mejoran su tasa de éxito con el tiempo (Gráfico 5).

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Parte de este éxito proviene del ‘efecto portfolio’. En lugar de apostar por un solo negocio nuevo, las compañías líderes desarrollan una serie de negocios, diversificando el riesgo y generando retornos superiores a la media. Entretanto, desarrollan en el núcleo de la compañía principal las capacidades que necesitan para lanzar y escalar con éxito nuevos negocios. Aproximadamente dos tercios de las empresas a gran escala desarrolladas en los últimos diez años fueron creados por compañías que adoptaron un enfoque de ‘efecto portfolio’ y construyeron con éxito más de una empresa a gran escala.

Por ejemplo, BP creó Launchpad, su incubadora interna de desarrollo de negocios para crear cinco negocios centrados en empresas digitales bajas en carbono. El objetivo es tener en 2025 cinco empresas ‘unicornio´ (con valoración al menos de mil millones de dólares cada una). De manera similar, Goldman Sachs considera que la creación de nuevos negocios es el camino fundamental hacia el crecimiento y la perdurabilidad de sus ganancias en el contexto de los objetivos financieros a largo plazo de la compañía, que incluyen rentabilidad financiera (ROE), eficiencia y CET1 (Common Equity Tier 1). Los nuevos negocios de Goldman incluyen banca digital (siendo Marcus by Goldman Sachs la empresa insignia) e iniciativas en banca transaccional (ambos negocios están cogiendo relativa tracción en el último año). En la presentación del día de los inversores del 2020, Goldman dijo que sus iniciativas de banca digital generaron aproximadamente 860 millones de dólares en ingresos en el 2019, lo cual contrasta con los 2 millones generados en el 2016.

Otras prácticas que son cruciales para el éxito de los desarrolladores de negocios (Gráfico 6) son:

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El papel del liderazgo

Puede parecer obvio que los encuestados mencionaran el papel del liderazgo, tanto del CEO de la compañía matriz como del responsable del negocio nuevo, como el factor diferenciador más importante. Está claro que, en todos los niveles de una organización, los líderes son los que moldean e inspiran las acciones de sus colaboradores.

Sin embargo, desde una perspectiva distinta, este hallazgo parece menos obvio. Muchas empresas de capital de riesgo (VC, por sus siglas en inglés) creen que nada es más importante que el ejecutivo que dirige el nuevo negocio. Desde luego, las compañías tradicionales difieren en gran medida de los VC en la relación con el nuevo negocio. Las compañías establecidas tienen talento, fondos, conocimientos de mercado, propiedad intelectual, marcas, datos y otros activos que pueden darles a sus nuevas empresas una ventaja decisiva sobre las start-ups que funcionan por su cuenta. A su vez, las compañías matrices esperan, con razón, recibir nuevos ingresos, capacidades, modelos de negocio, productos y servicios en mayor brevedad. Cuando esta relación se consolida (empresa matriz-nuevo negocio), las empresas tradicionales pueden implementar incrementar el ritmo del cambio en sus industrias al hallar nuevos modelos de negocio que satisfagan las necesidades cambiantes de los clientes.

Estos intercambios de ida y vuelta pueden ser difíciles de lograr. Es difícil combinar la fortaleza de una empresa tradicional con la agilidad de una start-up. Esa es la razón por la cual es tan importante el papel que desempeña el líder. Al CEO de la compañía matriz le corresponde ir más allá al oponerse a los argumentos usuales en contra de la creación de nuevos negocios, a las dudas internas acerca del crecimiento más allá de su modelo operativo tradicional y a la forma de pensar establecida. Sin duda, puede ser difícil convencer a los inversores de que apostar por nuevos negocios producirá mejores rendimientos que invertir en otras oportunidades de crecimiento. El CEO y el líder del nuevo negocio también pueden colaborar en identificar y superar obstáculos tales como la burocracia, la presupuestación de gastos y la lentitud en el proceso de toma de decisiones. 

Un dato interesante es que parece menos importante que el líder del negocio nuevo venga o no de la compañía matriz. Tanto las compañías que crearon nuevos negocios con éxito como aquellas que no lo hicieron contrataron internamente al líder del negocio nuevo, en dos de cada tres ocasiones. ¿Por qué funcionan algunas de estas contrataciones internas, pero otras no? Según nuestra experiencia, las contrataciones internas requieren tener una cierta cantidad de tiempo exclusivo (y protegido de las imposiciones de otras responsabilidades paralelas), para dedicárselo al nuevo negocio. La idea es que estos colaboradores asuman la nueva posición de manera voluntaria y no por obligación. Y es posible que necesiten una cierta protección del riesgo que implica asumir esa nueva posición, aunque las recompensas también pueden ser mucho más altas. Estos asuntos merecen la atención y el foco del CEO de la empresa matriz.

La esencia del éxito en la creación de nuevos negocios es superar estos desafíos de la mejor manera e identificar a una persona que esté comprometida y sea emprendedora, alguien con un ´empuje´ extraordinario y buen instinto para la comercialización, además de una buena disposición a desafiar los hábitos o reglas no escritas cuando sea necesario.

Las compañías que han lanzado al menos cuatro negocios nuevos en los últimos diez años tuvieron hasta dos veces más probabilidades de generar rendimientos equivalentes a cinco o más veces su inversión, en comparación con las compañías que desarrollaron nuevos negocios con menos frecuencia.

Encontrar vientos favorables

Los creadores de nuevos negocios que tienen éxito también tienen una visión excepcional de los mercados en los cuales se mueven. No solo pueden identificar mercados que sean de buen tamaño o que ofrezcan posibilidades de crecimiento, o ambas cosas, sino que también pueden encontrar nuevos productos que encajen con las necesidades de esos mercados. Hay que tener en cuenta que la encuesta muestra que el factor más importante del desempeño de una compañía es el sector económico en el cual compite. Los efectos de la industria son sustanciales. Si una compañía compite en una industria con vientos en contra, la creación de nuevos negocios puede ayudarla a orientar la inversión hacia subsectores atractivos en industrias más prometedoras, o revelar innovaciones que puedan ayudar a captar una parte del mercado de industrias de lento crecimiento. El 55 por ciento de los creadores de negocios exitosos mencionaron como un factor de éxito la existencia de un mercado creciente o grande. Solo el 43 por ciento de los rezagados dijeron lo mismo. Los creadores de negocios exitosos también se inclinaron más a decir que el producto o servicio que pretendía ofrecer el nuevo negocio satisfacía con precisión las necesidades del público objetivo (en otras palabras, había un buen ajuste producto-mercado), en comparación con los encuestados que dijeron que sus negocios estaban rezagados.

Superar las expectativas requiere un análisis exhaustivo de los mercados e identificar el potencial crecimiento disponible. En este punto puede ser beneficioso adoptar una “perspectiva externa”: tanto con estudios de mercado como con posibles consejeros externos de la nueva industria.

Una pregunta fundamental es conocer si se está satisfaciendo una necesidad importante del mercado. Con demasiada frecuencia la respuesta a esta pregunta es una suposición. En banca, por ejemplo, muchos attackers utilizaron herramientas digitales para llegar a los mileniales, pero se dieron cuenta demasiado tarde de que las generaciones mayores se están digitalizando más rápido de lo que las generaciones más jóvenes están acumulando riqueza. Hacer un análisis exhaustivo y cuidadoso puede ayudar a evitar errores como este. Tras identificar un mercado atractivo, los creadores de negocios líderes tratan de asegurarse de que sus productos son una buena opción siguiendo un enfoque Agile de prueba y aprendizaje que integra metodologías centradas en los usuarios (como por ejemplo design thinking).

El desarrollo de negocios es una habilidad que se puede aprender. Nuestra encuesta muestra que las compañías que han lanzado al menos cuatro negocios nuevos en los últimos diez años tuvieron hasta dos veces más probabilidades de generar rendimientos equivalentes a cinco o más veces su inversión, en comparación con las compañías que desarrollaron nuevos negocios con menos frecuencia. Esto sugiere que las empresas que desarrollan negocios aprenden de la experiencia e incluso pueden mejorar su tasa de éxito con el tiempo.

Comprometer talento

El talento es el ingrediente crucial de cualquier emprendimiento corporativo. De acuerdo con nuestra encuesta, los nuevos negocios exitosos tuvieron dos veces más probabilidades de contar con talento de primer nivel, y de situarlo en posiciones esenciales, en comparación con los rezagados. Además, estas compañías invirtieron en talento desde el comienzo. Los negocios nuevos que tuvieron éxito tuvieron casi el doble de probabilidades de emplear a 20 o más personas desde el lanzamiento, y casi dos veces más probabilidades de contratar a 80 o más personas, en comparación al resto.

El talento y las capacidades están íntimamente relacionados. Casi todas las compañías encuestadas tenían una importante necesidad de mejorar sus habilidades de desarrollo de negocios y mencionaron una amplia gama de brechas, en especial de naturaleza digital. El mayor número de respuestas señaló el diseño de la experiencia del usuario y la interfaz de usuario como un gap importante. Las siguientes categorías más mencionadas fueron las arquitecturas modernas de TI y de datos, y el mercado y las ventas digitales, seguidas por las operaciones Agile.

Una estrategia clara y un proceso estructurado

Como bien indica la exposición anterior sobre clientes y mercados, el elemento más importante de la agenda de los business builders exitosos es la estrategia. Es importante aproximarse de forma rigurosa al proceso completo de crear un negocio, desde el brainstorming inicial hasta el escalado. De las compañías que escalaron con éxito sus nuevos negocios, el 47 por ciento respondieron que tenían procesos claros y establecidos a lo largo de todo el recorrido, en comparación con solo el 25 por ciento de las compañías que no lograron escalar con éxito sus nuevos negocios. De acuerdo con nuestra experiencia, es esencial canalizar el entusiasmo inicial que despierta la creación de nuevos negocios nuevos mediante metas y entregas estructuradas, con una cadencia de sprint que apoye el progreso rápido.

Por ejemplo, es muy frecuente que las compañías matrices esperen que las empresas nuevas alcancen el break even en unos pocos meses, lo que rara vez ocurre, ni siquiera en un mundo ágil y rápido. Las empresas que están sometidas a esa clase de impaciencia corren el riesgo de renunciar demasiado rápido. Algunos negocios que no logran ser rentables en un período de referencia de seis meses pueden crecer después, mientras que otros siguen su camino hacia el olvido. Para identificar nuevos negocios que se puedan escalar, hay que aplicar otro tipo de métricas más basadas en el cliente, que en indicadores financieros. Es importante alejarse de las métricas vanidosas, como el share of voice o el tráfico, y resistir la tentación de invertir dinero en marketing para comprar, de hecho, clientes. Es bueno mirar más bien el valor de la vida útil del cliente (lifetime value), que debe ser mayor o igual al doble del coste de adquisición. Los negocios nuevos corren el riesgo de quemarse cuando tratan de escalar, si los clientes en realidad no valoran suficientemente el producto.


La creación de nuevos negocios ha saltado a la primera posición de la agenda corporativa, pues es el paso a seguir ya sea porque una compañía necesite diversificar sus ingresos, aumentar su crecimiento orgánico, afrontar la disrupción o satisfacer rápidamente las cambiantes necesidades de sus clientes. Pero para lanzar y escalar un negocio nuevo, las compañías necesitan desarrollar de forma consciente nuevas capacidades: estructurar, liderar y conseguir el talentopara la nueva empresa; desarrollar una identificación en detalle de las oportunidades de mercado, y crear una estrategia exitosa para la adquisición de clientes que sea rentable y de largo plazo.

La creación de nuevos negocios ofrece una oportunidad única para las compañías tradicionales: la posibilidad de unir la agilidad y el rápido crecimiento de una start-up con los recursos y la sabiduría de una compañía establecida. Y esa es una poderosa combinación.