Sete lições sobre como as transformações tecnológicas podem agregar valor

Nossa pesquisa anual sobre estratégias de TI mostra como os investimentos em tecnologia estão provando seu valor, especialmente nas empresas que mais realizam mudanças baseadas em tecnologia e que mais superam o descompasso entre tecnologia e negócios.

No ano que passou, a crise da COVID-19 deixou claro para as empresas o imperativo de negócio de efetuarem mudanças por meio da tecnologia (em inglês), e que hoje essas mudanças são mais frequentes do que nunca. De fato, a última Pesquisa Global da McKinsey sobre tecnologia e negócios sugere que, mesmo nos primeiros dias da crise 1 , os entrevistados já relatavam progresso em integrar tecnologia e negócios – e que esses esforços estavam criando valor tangível para o negócio de acordo com quatro métricas, entre elas novos fluxos de receitas e custos menores. Os resultados também sugerem que, em média, algumas atividades de transformação geram mais impacto do que outras (a saber, aquelas relacionadas com talentos e capacidades). Além disso, de acordo com os dados, as empresas com organizações de TI de alto desempenho 2 têm se diferenciado das demais em seus esforços para criar valor, adotar novas tecnologias e aproximar tecnologia e negócios.

Mais especificamente, os resultados apontam para sete grandes lições envolvendo transformações tecnológicas 3 .

Lição 1: Investimentos em tecnologia estão criando valor significativo para os negócios

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Nesta mais recente pesquisa, as atividades de transformação tecnológica das empresas parecem estar dando resultados. A pesquisa investigou dez tipos diferentes de iniciativas de transformação (veja mais informações sobre as dez “jogadas” da nossa abordagem de “tecnologia inovadora (em inglês)” na coluna “Uma transformação com tecnologia inovadora”) 4 . Segundo os entrevistados, mais de três quartos das iniciativas empreendidas por suas empresas produziram reduções relativas ou significativas de custo e melhorias moderadas ou substanciais na experiência dos funcionários. Além disso, mais de dois terços dos entrevistados afirmam que esses esforços de mudança aumentaram a receita dos fluxos existentes, e mais da metade cita a criação de novos fluxos de receita – p.ex., uma nova linha de produtos ou um novo negócio (Quadro 1).

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Os resultados também sugerem que esses investimentos não são meras tentativas pontuais de recuperação, pois quase todos os entrevistados mencionam planos de empreender pelo menos uma jogada de transformação nos próximos um a dois anos.

Lição 2: “Jogadas” focadas em pessoas produzem os melhores resultados

No que diz respeito ao impacto, os resultados sugerem que nem todos os tipos de transformação são iguais. Dentre as dez iniciativas de transformação, os entrevistados afirmam que as mudanças nas estratégias de pessoal e de talentos são as que geram maior valor (Quadro 2). Segundo relatos dos entrevistados, o impacto mais positivo sobre as quatro principais métricas de negócios ocorreu nas empresas que transformaram sua maneira de se relacionar com os talentos de tecnologia – isto é, naquelas que modificaram suas práticas para atrair, reter e aprimorar talentos com habilidades digitais e de engenharia.

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Por outro lado, empresas que buscaram mudar suas estratégias de sourcing relatam impacto significativo em apenas três das quatro métricas: criação de novos fluxos de receita, redução de custos e melhoria da experiência dos funcionários. Além disso, a ampliação em escala das análises de dados é um fator crítico para gerar novas receitas e aumentar os fluxos de receita existentes. Do mesmo modo, segundo os entrevistados, o valor dessas métricas foi nulo ou negativo nas empresas que menos se esforçaram para transformar a estratégia de talentos ou para ampliar em escala suas capacidades analíticas e de dados.

No entanto, embora as iniciativas focadas em pessoas sejam as que criam valor de forma mais consistente, são justamente elas que têm menos probabilidade de serem implementadas no futuro pelas empresas (Quadro 3). Na verdade, a maior parte dos entrevistados prevê que suas empresas buscarão primordialmente digitalizar a experiência do usuário final, ampliar em escala sua capacidade analítica e de dados, e aprimorar a arquitetura de TI. É uma diferença notável em relação às nossas últimas três pesquisas anuais, em que as transformações na infraestrutura foram a jogada mais citada pelas empresas. Na pesquisa atual, caiu pela metade a proporção de entrevistados que afirma que suas empresas irão modernizar a infraestrutura nos próximos um a dois anos.

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Lição 3: O talento continua sendo o Santo Graal das transformações tecnológicas – algo potencialmente valioso, mas difícil de executar.

As transformações focadas na estratégia de talentos não só se destacam por seu valor potencial, como também são muito mais comuns em empresas de alto desempenho. Comparados com seus colegas de empresas do quartil inferior, os entrevistados de empresas do quartil superior são mais de três vezes mais propensos a afirmar que buscaram transformar a estratégia de talentos nos últimos anos (41% versus 12%).

No entanto, a necessidade de resolver questão de talento é universal e urgente. Os entrevistados acreditam que mais de 40% de sua força de trabalho precisará ser substituída ou fundamentalmente retreinada para superar as lacunas de habilidades de suas organizações. Todavia, apenas 15% afirmam que suas empresas planejam transformar a estratégia de talentos nos próximos dois anos, ainda que a questão de talento continue sendo um desafio considerável (Quadro 4). Em empresas que empreenderam transformações recentes, os principais desafios continuam a girar em torno do talento e também da cultura: lacunas de habilidades e diferenças culturais, a dificuldade de mudar culturas e formas de trabalhar, e a dificuldade de encontrar talentos para preencher novas funções – algo igualmente desafiador para empresas de alto desempenho e para as demais. A questão do talento também parece impedir o progresso das empresas que não empreenderam transformações tecnológicas; 42% dos entrevistados afirmam que as coisas continuam como antes por causa da dificuldade de encontrar os talentos de que precisam.

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Lição 4: O desafio dos talentos tem implicações claras para o sourcing

Talvez pelo fato de as empresas terem achado tão difícil realizar mudanças na área de talentos, as respostas sugerem que elas têm recorrido a abordagens novas ou diferentes de sourcing para preencher algumas lacunas. Questionamos os entrevistados e os executivos de tecnologia sobre mudanças recentes em suas estratégias de sourcing de tecnologia, e suas respostas tendem a indicar que aumentou a dependência de fornecedores externos para dar suporte a atividades digitais e de TI essenciais. Entre os entrevistados que relatam mudanças em suas estratégias de sourcing, 47% afirmam que hoje são mais dependentes de parceiros de sourcing para complementar os recursos internos. No geral, a maioria dos entrevistados afirma que suas empresas envolveram parceiros em uma variedade de modelos de sourcing, desde contratos tradicionais de tempo e materiais até serviços gerenciados e joint ventures 5 .

Lição 5: Não há soluções mágicas – as empresas de melhor desempenho realizam mais transformações que as demais

Examinamos mais de perto os resultados de um subconjunto de empresas cujo desempenho em atividades essenciais de tecnologia está no quartil superior – aquelas que chamamos aqui de “empresas de alto desempenho”. Essas empresas não apenas extraíram mais valor de suas transformações tecnológicas como também focaram várias iniciativas ao mesmo tempo – mais do que seus pares de menor desempenho. Em média, elas empreenderam cinco das dez iniciativas de transformação nos últimos anos, em comparação com apenas três iniciativas em empresas do quartil inferior.

Esse resultado é consistente com nossa experiência, segundo a qual a construção de capacidades em uma área geralmente requer o desenvolvimento simultâneo de outras, pois essas capacidades se reforçam mutuamente. Por exemplo, empresas que buscam dimensionar em escala sua capacidade de desenvolvimento ágil geralmente investem na contratação de novos talentos e, em paralelo, na aceleração das estratégias de nuvem ou de automação de modo a tornar possível a integração/entrega contínua [CI/CD] e o DevOps.

Lição 6: O uso ampliado de tecnologias avançadas favorece a criação de mais valor

De modo geral, os resultados sugerem que, numa transformação tecnológica, as tecnologias avançadas são capazes de gerar valor desproporcional. Quarenta e quatro por cento dos entrevistados cujas empresas utilizaram em transformações recentes a internet das coisas (IoT) ou tecnologias de computação de ponta afirmam terem obtido reduções de custos significativas. Como comparação, dentre todas as empresas pesquisadas, apenas 31% viram uma redução significativa dos custos. No entanto, a utilização dessas tecnologias é relativamente rara. Apenas um quarto dos entrevistados afirma que suas empresas utilizam a IoT para começar. Ao mesmo tempo, 45% dos entrevistados de empresas que utilizam a nuvem para processar dados em escala relatam melhoria significativa na experiência dos funcionários em suas transformações (mas apenas 34% dentre todas as empresas pesquisadas pode dizer o mesmo).

Além do mais, os entrevistados das empresas de alto desempenho relatam se valer de um conjunto ligeiramente maior de tecnologias. Em relação às seis tecnologias sobre as quais fizemos perguntas,6 quase um quarto dos entrevistados das empresas de alto desempenho afirma que elas utilizaram entre quatro a seis dessas tecnologias (não mais de 10% das demais fizeram o mesmo). Inversamente, empresas de alto desempenho são 50% menos propensas que as demais a utilizar apenas uma tecnologia avançada.

Nas organizações do quartil superior, 57% dos entrevistados afirmam que a alta liderança de tecnologia está bastante envolvida no planejamento estratégico – contra 17% no quartil inferior.

Lição 7: Eliminar o descompasso entre tecnologia e negócios é fundamental para melhorar o desempenho

Além do foco no talento, da implantação de novas tecnologias e de uma vasta agenda de transformação, as empresas de alto desempenho também adotam várias práticas que favorecem uma parceria mais forte entre tecnologia e negócios (Quadro 5). Nas organizações de TI de alto desempenho, 57% dos entrevistados afirmam que a alta liderança está bastante envolvida no planejamento estratégico, contra 17% no quartil inferior.

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Nessas organizações, também é muito maior a probabilidade de equipes de TI e de negócios trabalharem juntas para desenvolver estratégias e entregar tecnologia. Comparados com seus colegas das empresas do quartil inferior, os entrevistados do quartil superior são quase três vezes mais propensos a afirmar que a empresa e TI cocriam estratégias corporativas e de tecnologia. Além disso, essas empresas são mais de quatro vezes mais propensas a ter um modelo operacional digitalmente integrado ou totalmente digital, no qual equipes digitais e de negócios – ou equipes multifuncionais – entregam tecnologia para toda a organização (em inglês) (Quadro 6).

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Por fim, as empresas de alto desempenho são muito mais focadas em mensuração que as demais – mesmo em métricas não específicas da área de TI. De acordo com os entrevistados, as empresas do quartil superior são mais propensas a monitorar não apenas o desempenho de suas organizações de tecnologia, mas também o das equipes de trabalho em toda a empresa, usando métricas mais orientadas ao negócio como satisfação do usuário, time-to-market e impacto financeiro.

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