O valor de negócio do design

Como as empresas com o melhor desempenho de design aumentam suas receitas e retornos aos acionistas a uma taxa quase duas vezes maior do que a de seus pares da indústria?

Todos nós conhecemos exemplos ruins de design de produtos e serviços. O conector USB (que só encaixa na terceira tentativa). A experiência de correr para pegar um voo de conexão em muitos aeroportos. A porta de exaustão da estação espacial Estrela da Morte em Guerra nas Estrelas.

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The business value of design

Conhecemos também designs icônicos, como o canivete suíço (The Swiss Army Knife), a humilde página inicial do Google ou a experiência dos visitantes da Disneylândia. Todas essas são recordações constantes do modo como o design robusto pode estar no centro do sucesso comercial, tanto disruptivo quanto sustentado, em ambientes físicos de serviço e digitais.

Apesar dos óbvios benefícios comerciais de desenhar ótimos produtos e serviços, concretizar esse objetivo é reconhecidamente difícil - e está se tornando cada vez mais difícil. Apenas os melhores designs se destacam na multidão hoje, devido ao rápido aumento das expectativas dos consumidores, alavancadas por empresas como a Amazon; acesso instantâneo a informações e avaliações vindas de todas as partes do mundo; e as linhas não muito claras entre hardware, software e serviços. As empresas precisam, mais do que nunca,de competências de design mais robustas.

Então, como as empresas oferecem designs de qualidade excepcional, um lançamento após o outro? Qual é o valor do design? Para responder a essas perguntas, realizamos o que acreditamos ser (no momento em que redigimos este texto) a pesquisa mais extensa e rigorosa jamais feita para estudar as iniciativas de design que podem ser adotadas pelos líderes para gerar valor de negócio. Nossa intenção era desenvolver e fortalecer estudos e índices anteriores, como os do Design Management Institute. Monitoramos as práticas de design de 300 empresas de capital aberto ao longo de um período de cinco anos em vários países e setores. Seus líderes seniores de negócios e de design foram entrevistados ou responderam à pesquisa. Nossa equipe coletou mais de dois milhões de dados financeiros e registrou mais de 100.000 iniciativas de design.1 A análise avançada de regressão revelou as 12 iniciativas que mostraram a maior correlação com o melhor desempenho financeiro e as agrupou em quatro grandes temas.

Os quatro temas do bom design descritos a seguir formam a base do McKinsey Design Index (MDI), que classifica as empresas de acordo com o empenho dedicado ao design e, pela primeira vez, como isso se relaciona ao desempenho financeiro de cada empresa (Quadro 1).

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Nossa pesquisa chegou a várias conclusões de grande impacto:

  1. Identificamos uma forte correlação entre altas pontuações no MDI e um desempenho superior do negócio.As empresas que fazem parte dos 25% com pontuação mais alta do MDI registraram um aumento de receita e de retorno total aos acionistas (TRA) consideravelmente mais rápido em relação a seus pares da indúsria ao longo de um período de cinco anos - 32 pontos percentuais de aumento no crescimento da receita e 56 pontos de aumento no retorno aos acionistas para o período como um todo.
  2. Os resultados se confirmaram em todos os três setores que analisamos: tecnologia médica, bens de consumo e banco de varejo. Isso sugere que um bom design é importante seo foco de sua empresafor produtos físicos, digitais, serviços, ou alguma combinação de todos esses elementos.
  3. O retorno aos acionistas e as diferenças de receita entre o quarto, terceiro e segundo quartis não foram significativas. Em outras palavras, o mercado recompensou desproporcionalmente empresas que realmente se destacaram na multidão (Quadro 2).
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Um prêmio inatingível

Em resumo, o potencial de crescimento alavancado pelo design é enorme nos setores baseados em produtos e serviços (Quadro 3). A boa notícia é que hoje há mais oportunidades do que nunca para se buscar o design centrado no usuário e analiticamente informado. Os clientes podem enviar suas opiniões para as empresas (e uns aos outros) em tempo real, permitindo que o design seja mensurado por eles mesmos – independentemente de as empresas quererem ou não ouvir.

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Startups enxutas demonstraram como tomar melhores decisões por meio da prototipagem e da aprendizagem iterativa. Vastos repositórios de dados de usuários e o avanço da inteligência artificial (IA) criaram novas fontes de insights poderosas e abriram as portas para novas técnicas, como design computacional e analytics to value. O acesso rápido a clientes reais está prontamente disponível em diversos canais, principalmente nas redes sociais e em dispositivos móveis. Todos esses avanços devem colocar o usuário no centro das decisões de negócio de uma maneira que os líderes de design há muito almejavam.

O que nossa pesquisa demonstra, entretanto, é que muitas empresas estão demorando para perceber essa realidade. Mais de 40% das empresas pesquisadas ainda não estão conversando com seus usuários finais durante o desenvolvimento. Pouco mais de 50% admitiram não ter uma maneira objetiva de avaliar ou definir metas para os resultados de suas equipes de design. Sem uma maneira clara de vincular o design à saúde dos negócios, líderes seniores muitas vezes relutam em desviar recursos escassos para funções de design. Isso é problemático porque muitas das principais alavancas do robusto ambiente de design identificadas em nossa pesquisa exigem decisões e investimentos em nível de empresa. Embora muitos designers estejam bem cientes de alguns ou de todos os quatro temas do MDI (Quadro 4a), estes normalmente não podem ser abordados somente pelos designers e geralmente são necessários anos de comprometimento da liderança até que os temas sejam consolidados na empresa.

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Empresas que estão no quartil superior em design – e as empresas com melhor desempenho financeiro – se destacaram em todas as quatro áreas. Ademais, seus líderes aparentam ter um entendimento implícito dos temas do MDI. Quando os executivos sêniores foram solicitados a citar as maiores fraquezas de suas organizações em termos de design, 98% das respostas estavam conectadas aos quatro temas do MDI (Quadro 4b).

Desdobrando o MDI

No restante deste artigo, descreveremos os quatro conjuntos de iniciativas de design que mostraram maior correlação com o melhor desempenho financeiro: mensuração e alavancagem do desempenho de design com o mesmo rigor que as receitas e os custos; quebra de paredes internas entre design físico, digital e de serviço; transformação do design centrado no usuário em uma responsabilidade de todos; e redução do risco de desenvolvimento ao ouvir, testar e iterar continuamente com os usuários finais.

Mais do que um sentimento: uma liderança analítica

As empresas do nosso índice que tiveram melhor desempenho financeiro entenderam que o design é uma questão da alta gestão e avaliaram seu desempenho de design com o mesmo rigor utilizado para controlar receitas e custos. Em muitos outros negócios, no entanto, os líderes de design dizem que são tratados como cidadãos de segunda classe.

Problemas de design permanecem presos na gestão de nível médio, raramente sendo levados para a diretoria executiva. Quando isso acontece, os executivos seniores tomam decisões baseados em intuições e não em evidências concretas.

Os próprios designers foram parcialmente culpados no passado: eles nem sempre adotaram métricas de design ou mostraram ativamente à gerência como seus projetos estavam associados ao cumprimento de objetivos de negócios. O que nossa pesquisa demonstra de forma inequívoca, no entanto, é que as empresas com os melhores retornos financeiros uniram design e liderança empresarial por meio de uma visão arrojada e centrada em design, claramente incorporada às decisões de suas principais equipes.

Uma visão robusta, que comprometa expressamente as organizações a utilizar o design em prol do cliente, atua como um lembrete constante para a equipe de liderança. O CEO da empresa de telefonia móvel T-Mobile, por exemplo, tem um lema pessoal: “cale a boca e ouça”. Já a IKEA trabalha “para criar uma vida melhor no dia a dia para muitas pessoas.” E o cofundador da Pixar, Ed Catmull, reportou em uma entrevista ao McKinsey Quarterly que para sempre impressionar o público do cinema, sua empresa incentiva as equipes a assumir riscos em seus novos projetos; isso porque a Pixar acredita que repetir as fórmulas de seus sucessos comerciais anteriores é uma ameaça muito maior à sua sobrevivência a longo prazo do que a eventual decepção comercial.

Obviamente, não basta ter belas palavras espalhadas em cartazes pelas paredes da diretoria executiva. As empresas que obtiveram o melhor desempenho nessa área de nossa pesquisa mantêm um nível básico de entendimento do cliente entre todos os executivos. Essas empresas também demonstram uma curiosidade no nível da liderança sobre o que os usuários precisam, em oposição ao que eles dizem que querem. Uma das principais equipes que conhecemos convida os clientes para sua reunião mensal regular apenas para discutir seus produtos e serviços. O CEO de um dos maiores bancos do mundo passa um dia por mês com os clientes e incentiva todos os membros da diretoria executiva a fazer o mesmo. Por meio de exposição pessoal ou envolvimento constante com pesquisadores, os executivos podem agir como modelos para seus negócios e aprender diretamente o que mais frustra e estimula os clientes.

Muitas empresas, entretanto, reconhecem uma lacuna preocupante de entendimento no topo de suas organizações.

Menos de 5% dos entrevistados relataram que seus líderes podiam tomar decisões objetivas sobre design (por exemplo, desenvolver novos produtos ou entrar em novos setores). Em uma era de ferramentas online onipresentes e feedback de clientes orientado por dados, é surpreendente que o design ainda não seja mensurado com o mesmo rigor utilizado para o tempo ou os custos. As empresas agora podem desenvolver métricas de design (como classificações de satisfação e avaliações de usabilidade) dentro das especificações do produto, assim como incluem exigências para classes de materiais ou a meta de time-to-market.

O valor desses insights precisos é significativo - uma empresa de jogos online descobriu que um pequeno aumento na usabilidade de sua página inicial resultou em um aumento relevante de 25% nas vendas. Além disso, identificou que as melhorias além desses pequenos ajustes não exerceram quase nenhum impacto adicional nas percepções de valor dos usuários, por isso evitou novos esforços que trariam poucos benefícios.

Mais do que um produto: uma experiência do usuário

Empresas posicionadas no quartil superior abraçam a experiência do usuário em sua plenitude; elas derrubam as barreiras internas entre o design físico, digital e de serviço. A importância do foco no usuário exige uma visão ampla de onde o design pode fazer a diferença. Vivemos em um mundo onde seu smartphone pode avisá-lo para sair mais cedo para seu próximo compromisso por causa do trânsito congestionado e sua casa sabe quando você estará de volta e, portanto, quando ligar o aquecimento. Os limites entre produtos e serviços estão se fundindo em experiências integradas.

Na prática, isso geralmente significa o mapeamento de uma jornada do cliente (pontos problemáticos e possíveis fontes de satisfação) em vez de começar com as especificações técnicas copiadas e coladas do último produto. Esta abordagem de design requer insights sólidos do cliente coletados pessoalmente com ele por meio da observação e, mais importante, do entendimento das necessidades subjacentes de possíveis usuários em seus próprios ambientes. Esses insights devem ser defendidos em todas as reuniões. Apesar disso, somente cerca de 50% das empresas pesquisadas realizaram pesquisas com usuários antes de gerar suas primeiras ideias ou especificações de design.

A combinação de produtos físicos, ferramentas digitais e serviços “puros” fornece novas oportunidades para as empresas capturarem essa gama de experiências. Um hotel, por exemplo, pode fazer mais do que apenas focar no tempo entre o check-in e o check-out (o elemento de serviço), promovendo o engajamento precoce por meio de redes sociais ou de seus próprios aplicativos (a dimensão digital) e fornecendo lembranças físicas voltadas a incentivar os clientes a fazer novas reservas. A equipe de recepção de uma grande cadeia de hotéis oferece aos hóspedes que estão de saída um pato de borracha adornado com uma imagem de sua cidade anfitriã (assim como tamancos e tulipas para Amsterdã). A equipe inclui uma mensagem sugerindo que os hóspedes talvez gostariam de manter o pato em casa como um lembrete de sua estada e criar uma coleção visitando os outros hoteis do grupo. Esse pequeno detalhe levou a uma melhoria de 3% na retenção dos clientes ao longo do tempo.

Empresas de design não devem se limitar a seus próprios ecossistemas. As melhores empresas que entrevistamos pensam de forma mais ampla. Refeições prontas são populares entre os solteiros que trabalham duro e que as adquirem a caminho de casa. Um varejista dessas refeições considerou unir-se à Netflix para criar um sistema de pedido de refeições com um clique, que começaria a funcionar duas horas após o início de uma maratona de séries, quando o cliente receberia um aviso na tela. Serviços de pagamento móvel, como Google Pay e Apple Pay, foram o resultado da vontade de pensar além das fronteiras para criar formas mais simples de acessar o dinheiro. Um pedaço de plástico na sua carteira é uma solução, mas não é muito mais fácil usar um dispositivo que você já carrega no bolso?

Mais do que um departamento: um talento multifuncional

As empresas posicionadas no quartil superior fazem com que o design centrado no usuário seja responsabilidade de todos, não uma função isolada. Na antiga caricatura dos departamentos tradicionais de design, um grupo de pessoas tatuadas e indiferentes trabalham sem serem notadas, isoladas do restante da organização. Considerados não convencionais ou rebeldes por seus colegas, esses funcionários (da caricatura) protegem o acesso às suas ideias e se queixam que muitas vezes foram culpados por gerentes de engenharia ou de marketing de mentalidade limitada que não queriam (ou não eram capazes ) de realizar as grandes ideias de designers.

Não estamos sugerindo que esse estereótipo ainda seja comum – ou que outras funções sejam necessariamente culpadas - mas ele pode ser surpreendentemente resiliente. Uma empresa que conhecemos, por exemplo, inaugurou um novo estúdio referência de design, o que causou muita alegria entre os profissionais da área. Em pouco tempo, todos os designers tinham mudado suas mesas para dentro do estúdio e desativado o acesso às portas para as equipes de marketing, engenharia e qualidade. Essas atitudes reduziram drasticamente o nível de trabalho cooperativo e prejudicaram o desempenho do negócio como um todo.

Nossa pesquisa sugere que a superação de tendências isolacionistas é algo extremamente valioso. Uma das correlações mais fortes que identificamos associava as empresas com melhor desempenho financeiro e empresas que disseram que poderiam derrubar os compartimentos funcionais e integrar os designers a outras funções. Isso foi particularmente marcante na indústria de bens de consumo (CPG), em que entrevistados de empresas posicionadas no quartil superior reportaram taxas compostas de crescimento anual cerca de sete pontos percentuais acima daquelas que eram mais fracas a esse respeito.

O cultivo dos principais talentos de design - os 2% dos funcionários que fazem contribuições desproporcionais em todos os negócios - é outra dimensão importante da dinâmica das equipes. Fazer com que os incentivos básicos sejam corretos é parte disso: em nossa pesquisa, as empresas no quartil superior de design, de forma geral, foram quase três vezes mais propensas a ter programas de incentivo específicos para a área. Esses programas estão ligados a resultados de design, como métricas de satisfação do usuário ou prêmios importantes.

Entretanto, a retenção de talentos de design exige mais do que promessas de grandes gratificações ou de uma carreira como gerente de primeira linha. Essas motivações não são suficientes para reter os melhores profissionais de design se não forem acompanhadas pela liberdade de trabalhar em projetos que estimulem a paixão dos profissionais, tempo para falar em conferências com a participação de seus pares e oportunidades para permanecer conectados à comunidade de design mais ampla. Designers talentosos em uma empresa de bens de consumo, respeitada por suas referências em design, começaram a sair devido à quantidade de tempo que tinham que gastar dando forma a apresentações de slide shows para a equipe de marketing. Por outro lado, o apelo do Spotify aos principais designers é frequentemente atribuído à sua cultura de autonomia com conectividade e a um ambiente de trabalho caracterizado pela diversidade, diversão e velocidade de lançamento no mercado.

O design já afeta muitas partes de um negócio: interações homem-máquina, inteligência artificial, economia comportamental e psicologia de engenharia, além da inovação e do desenvolvimento de novos modelos de negócios. Embora não seja um conceito novo, os chamados designers híbridos “em forma de T”, que trabalham em todas as funções e, ao mesmo tempo, mantêm a profundidade de seu conhecimento em design, serão os funcionários mais capazes de exercer um impacto tangível por meio de seu trabalho.

No entanto, eles só poderão fazer isso se disporem das ferramentas, competências e infraestrutura corretas. Isso exige o tipo de software de design, aplicativos de comunicação, analytics profundo de dados e tecnologias de prototipagem que alavancam a produtividade e aceleram as iterações de design. Tudo requer tempo e investimento. Identificamos uma forte correlação entre empresas de sucesso e empresas que resistiram à tentação de cortar gastos com pesquisa, prototipagem ou geração de conceitos ao primeiro sinal de problema. As verbas formais de design devem ser acordadas em parceria com os líderes de design, em vez de aparecerem (como geralmente acontece) como itens de linha nos orçamentos de marketing ou engenharia.

Mais do que uma fase: uma iteração contínua

O design tem uma melhor evolução em ambientes que estimulam o aprendizado, a realização de testes e a iteração com os usuários - práticas que ampliam as chances de criar produtos e serviços inovadores e, ao mesmo tempo, reduzem o risco de falhas grandes e dispendiosas. Tal abordagem contrasta com as normas vigentes em muitas empresas, que ainda enfatizam fases de design pontuais e irreversíveis no desenvolvimento de produtos. Com uma compartimentalização desse tipo, aumenta o risco de que a voz do consumidor se perca ou de uma dependência demasiada em uma iteração dessa voz.

Os melhores resultados formam-se a partir da combinação constante de pesquisas com usuários - quantitativa (como análise conjunta) e qualitativa (como entrevistas etnográficas). Essas informações devem ser aliadas a relatórios do grupo de análise de mercado sobre as ações dos concorrentes, buscas de patentes para monitorar tecnologias emergentes, preocupações de negócios sinalizadas pela equipe financeira e assim por diante. Sem essas tensões e interações, as funções de desenvolvimento podem acabar em um vácuo, produzindo um excelente trabalho que nunca vê a luz do dia ou encanta os clientes.

Em um esforço bem-sucedido para melhorar a experiência do usuário, uma empresa de cruzeiros que conhecemos conversou diretamente com os passageiros, analisou dados de pagamento para mostrar quais alimentos e atividades eram mais populares em diferentes momentos e usou algoritmos de IA em câmeras de segurança para identificar falhas no layout do navio. Em uma empresa de tecnologia médica, a fusão de fontes de inspiração levou a conversas com um designer de brinquedos sobre ergonomia física e um designer de aplicativos de namoro sobre interfaces digitais. Essas iniciativas ajudaram a empresa a aprimorar um dispositivo para atrair clientes com problemas de destreza manual. O produto resultante não somente era mais seguro e fácil de usar, mas também superou os existentes no mercado em mais de quatro pontos percentuais quando lançado.

Apesar do valor da iteração, quase 60% das empresas em nossa pesquisa disseram que usaram protótipos somente para testes de produção interna, no final do processo de desenvolvimento. Pelo contrário, as empresas mais bem-sucedidas, de forma consciente, promovem uma cultura de compartilhamento de protótipos com pessoas de fora e celebram ideias embrionárias. Elas também desencorajam a gerência a incentivar que seus designers passem horas aperfeiçoando seus primeiros modelos ou apresentações internas.

Empresas centradas em design percebem que o lançamento de um produto não é o fim da iteração. Quase todos os editores de software comercial fazem atualizações constantes para melhorar a fase pós-lançamento de seus produtos. E o Apple Watch é um entre muitos produtos que foram ajustados para refletir como os clientes os usam “em estado selvagem”.

Um primeiro passo rumo ao ótimo design

Percebemos que muitas empresas aplicam algumas dessas práticas de design - uma voz forte na diretoria executiva, por exemplo, ou estúdios de design compartilhados. Nossos resultados, entretanto, demonstram que a excelência em todas as quatro dimensões, necessária para alcançar o quartil superior, é relativamente rara. Acreditamos que esse fato ajuda a explicar a notável faixa de desempenho de design refletida nas pontuações de MDI das empresas observadas, que registraram números tão baixos quanto 43 e tão altos quanto 92 (Quadro 5).

The business value of design

A diversidade entre as empresas que atingem o desempenho de MDI no quartil superior mostra que a excelência em design está ao alcance de todos os negócios, sejam eles orientados por produtos, serviços ou digitalmente. Por meio de entrevistas e nossa experiência de trabalho com empresas para transformar sua capacidade em design, também descobrimos que um dos primeiros passos mais poderosos é escolher um importante produto ou serviço futuro e assumir o compromisso de usá-lo como teste para fazer com que os quatro elementos estejam corretos. Essa abordagem mostrou resultados financeiros muito melhores do que a tentativa de melhorar o design como um tema em toda a empresa - por exemplo, realizando testes de trabalho multifuncional isoladamente dos produtos ou serviços reais.

Um grupo fabricante de equipamentos médicos fez um esforço conjunto de todos os departamentos para desenvolver o design de uma nova máquina cirúrgica, de forma a evitar uma crescente ameaça da concorrência. O comprometimento do CEO e dos executivos seniores foi intenso; os bônus dos executivos foram vinculados às métricas de usabilidade do produto e às pontuações de satisfação dadas pelos médicos. Equipes multifuncionais e localizadas no mesmo lugar realizaram mais de 200 testes de usuários ao longo de dois anos, desde os primeiros conceitos até o design detalhado dos recursos. Ao todo, mais de 110 conceitos e protótipos foram criados e iterados. A pontuação de usabilidade final do design - uma medida da satisfação do cliente - ultrapassou 90%, comparada a menos de 76% para as máquinas de seus dois principais concorrentes. A solução definitiva combinava um dispositivo físico, um bloco de dados digital que podia ser conectado facilmente a mais de 40 dispositivos em centros cirúrgicos de terceiros e um contrato de serviço.

Nos últimos seis meses, a participação de mercado da empresa saltou 40%, parcialmente porque os investidores entendem produtos e serviços centrados no usuário que diferenciam a empresa da concorrência e, o que é ainda mais importante, que melhoram a vida dos pacientes.


O McKinsey Design Index destaca quatro áreas-chave de ação que deverão ser adotadas pelas empresas para se unirem ao quartil superior de profissionais de design. Em primeiro lugar, no topo da organização, adote uma abordagem analítica de design, mensurando e liderando o desempenho de sua empresa nesta área com o mesmo rigor que a empresa dedica às receitas e aos custos. Em segundo, coloque a experiência do usuário no centro da cultura da empresa, suavizando os limites internos (entre produtos físicos, serviços e interações digitais, por exemplo) que não existem para os clientes. Em terceiro lugar, cultive seus principais profissionais de design e dê a eles mais poderes em equipes multifuncionais que tenham responsabilidade coletiva para melhorar a experiência do usuário, mantendo as conexões funcionais de seus membros. Por fim, faça iterações, testes e aprenda rapidamente, incorporando insights de usuários desde a primeira ideia até muito tempo depois do lançamento final.

Empresas que lidam com essas quatro prioridades aumentam suas chances de se tornarem organizações mais criativas as quai trabalham consistentemente no excelente design de produtos e serviços. Além disso, as empresas que alcançam o quartil superior na pontuação do MDI conseguem vantagens financeiras como dobrar o crescimento da receita e do retorno aos acionistas em relação a seus pares no setor.

Sobre o(s) autor(es)

Benedict Sheppard é sócio da McKinsey no escritório de Londres, no qual Garen Kouyoumjian é consultor; Hugo Sarrazin é sócio sênior no escritório no Vale do Silício; e Fabricio Dore é sócio associado no escritório de  São Paulo.

Os autores agradecem a Becca Coggins, Volker Grüntges e Michael Silber por seu apoio incansável com a pesquisa para a elaboração deste artigo. Agradecem também a Maxim Berdutin, Markus Berger-de León, John Edson, Sarah Greenberg, Rupert Lee, Randy Lim, Drew Mancini, Rob Mathis, Rashid Puthiyapurayil, Stefan Roggenhofer, David Saunders e Hyo Yeon por suas significativas contribuições.

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