Qué diferencia a los líderes de los rezagados en la Internet de las Cosas

Incluso entre las compañías que operan a escala con la Internet de las Cosas, hay una amplia brecha entre los mejores y los peores. Hemos identificado nueve prácticas que distinguen a los líderes de sus pares menos exitosos.

Pese a todo el entusiasmo generado en torno a la Internet de las Cosas (la red de dispositivos conectados cuyo valor económico podría ascender a billones de dólares anuales), su impacto varía sustancialmente de una compañía a otra. Muchas empresas han lanzado proyectos piloto para desarrollar productos y servicios aptos para IoT o la utilizan para lograr mejoras operacionales. Pero según nuestras investigaciones, menos del 30 por ciento de ellas ha logrado avanzar con sus programas más allá de la fase piloto.

Más aun, entre las compañías con iniciativas de IoT de gran escala, existe una gran brecha entre las más destacadas y las ubicadas en el último escalón. En una encuesta con profesionales de IoT de 300 empresas con programas de IoT maduros (es decir, que han avanzado más allá de pilotos), una sexta parte afirmó que sus organizaciones obtuvieron beneficios significativos con la IoT, equivalentes a un impacto agregado en costos e ingresos de al menos el 15 por ciento.1 Denominaremos a estas compañías “líderes” en IoT.

En el otro extremo del espectro, una cantidad similar de participantes (los “rezagados”) sostuvieron que los proyectos sobre IoT arrojaron como resultado mejoras inferiores al cinco por ciento (Gráfico 1).

¿Qué separa a los líderes de los rezagados? El desempeño superior de las compañías líderes parece ser resultado de algo más que mera suerte. Los resultados de la encuesta indican que sus abordajes de IoT comparten un grupo de prácticas distintivas. Estas compañías son agresivas: al perseguir una cantidad mayor de aplicaciones de IoT, logran escalar rápidamente la curva de aprendizaje de la IoT y superar el punto en que las nuevas aplicaciones comienzan a generar valor significativo consistentemente. También desarrollan una idea clara acerca de las oportunidades comerciales asociadas a la IoT, y alinean a todos los miembros de la organización, desde los más altos ejecutivos hasta el personal de línea, en torno a un conjunto de metas comunes. Además, son pragmáticas acerca de cómo implementar sus planes sobre IoT, desarrollando nuevas propuestas para productos y servicios existentes y colaborando con socios externos que las proveen de tecnologías sofisticadas. En este artículo proponemos una mirada más cercana a las nueve prácticas asociadas al liderazgo en la Internet de las Cosas.

Ser agresivos

La conclusión más sorprendente de nuestra investigación es que los líderes en IoT implementan muchas más aplicaciones que sus pares menos exitosos. Esto puede parecer obvio; si todos los demás parámetros fueran iguales, es lógico sostener que a mayor cantidad de aplicaciones, los beneficios deberían ser mayores. Pero lo que es menos obvio es que la IoT tiene una curva de aprendizaje muy pronunciada, por lo que las empresas más rápidas en dar el primer paso o que avanzan a mayor velocidad capturarán los beneficios de sus esfuerzos antes que las organizaciones más lentas. Adicionalmente, los líderes en IoT modifican los procesos de negocios para capitalizar el potencial de sus aplicaciones de IoT, y persiguen oportunidades para utilizar puntos finales de IoT avanzados como vehículos autónomos y dispositivos para prendas de vestir. Éstas son las formas en que la IoT recompensa a los jugadores agresivos.

Práctica 1: Implementar un gran número de casos de uso

Anteriormente observábamos que muchas compañías aún deben avanzar con sus programas de IoT más allá de esfuerzos de poca relevancia. Los motivos para este fenómeno varían, pero uno de los que escuchamos más a menudo es que los casos de uso de IoT iniciales rara vez producen el impacto financiero esperado que podría alentar a las compañías a continuar con iniciativas similares. Como veremos, no son solo esos casos de uso los que resultan poco significativos.

Nuestra encuesta indica que alrededor de los primeros 15 casos de uso implementados generan retornos a lo sumo modestos, pero los beneficios se incrementan gradualmente hasta llegar a un nivel aceptable cerca de los 30 casos (Gráfico 2). En otras palabras, el vigésimo caso de uso implementado por una compañía probablemente tendrá un impacto financiero superior al del décimo.

La fórmula para alcanzar impacto financiero concreto – usar IoT en la mayor cantidad posible de instancias – también resultó evidente cuando comparamos a los líderes con los rezagados. Los líderes en IoT despliegan un 80 por ciento más de casos de uso que quienes se ubican en el otro extremo. La diferencia conduce a un aumento desproporcionado de los beneficios financieros: Los líderes en IoT anticipan que sus casos de uso incrementarán sus ganancias netas un 13 por ciento en un plazo de tres años, el triple del beneficio obtenido por los rezagados.

La experiencia de un fabricante de equipos para transporte con presencia global con el desarrollo de productos aptos para la IoT subraya la importancia de la escala. Después de lanzar su estrategia de IoT con cuatro productos viables mínimos, o MVPs, los ejecutivos notaron que el desempeño no estaba mejorando en los niveles esperados. Pese a las voces de alarma, un grupo de líderes de IoT aumentó la apuesta y triplicó el número de MVPs. El resultado fue que poner a los gerentes a cargo de más proyectos y productos de IoT ayudó a enfocar su atención y a estimular una tendencia a la acción. Rápidamente emergieron sinergias no previstas: los ingenieros utilizaron arquitecturas de datos similares para múltiples ofertas, e identificaron maneras en que los productos digitales podrían darse soporte mutuo. Poco tiempo después, ese conjunto de casos de uso más agresivo había generado más de $1.000 millones en ingresos adicionales.

Práctica 2: Cambiar los procesos de negocios para liberar el valor de la IoT

Comprensiblemente, muchos equipos ejecutivos han percibido a la IoT como un desafío tecnológico, y han puesto a sus CIOs al timón de las iniciativas en el área. Pero encasillar a la IoT como algo puramente tecnológico acarrea el riesgo de pasar por alto el valor que se podría capturar rediseñando los procesos para aprovechar todas sus ventajas. El uso de sensores remotos para obtener lecturas de desempeño de una turbina de gas, por ejemplo, puede proveer a una compañía de datos suficientes para llevar a cabo mantenimiento predictivo en el equipo, más eficiente que un esquema de mantenimiento preventivo basado exclusivamente en un cronograma predefinido. Sin embargo, si los trabajadores de esa compañía no alinean sus rutinas de trabajo con el nuevo abordaje de mantenimiento, no será posible capturar todas las mejoras posibles. No sorprende entonces que quienes pertenecen a compañías líderes en IoT afirmen en una proporción de tres a uno en relación con los rezagados que gestionar los cambios en los procesos del negocio es una de las tres competencias principales para implementar soluciones de IoT (Gráfico 3).

Esta distinción resultó evidente en un productor de metales. La compañía equipó tres molinos de laminado con sensores de IoT para capturar y analizar datos no utilizados previamente, con el objetivo de diagnosticar y solucionar problemas de capacidad en las instalaciones. Sin embargo, los operadores de los molinos no actuaron en función de los insights generados por el sistema, por lo que el impacto financiero resultó nulo. La gerencia respondió simplificando las complejas métricas que el sistema estaba produciendo y modificando las rutinas de inspección de los supervisores, acortando la frecuencia con que éstos consultaban a los operadores cuántas veces debían esperar a que llegaran los materiales y los motivos de los retrasos.

Las consultas frecuentes motivaron a los operadores de los molinos a analizar las demoras e identificar las causas ocultas de los retrasos y las detenciones, que iniciativas anteriores no habían logrado detectar. Supervisores y operadores agregaron además sesiones de resolución de problemas a sus “huddles” diarios para corregir las causas de las interrupciones del flujo de materiales. Como resultado, la eficiencia global de los equipos (OEE) mejoró un 50 por ciento, con ahorros de capital estimados en cientos de millones de dólares.

Práctica 3: Usar puntos finales avanzados

El hardware de IoT puede aplicarse en diferentes contextos y a una amplia gama de dispositivos, como sensores incorporados a equipamiento pesado, etiquetas electrónicas para ítems que se mueven por la cadena de abastecimiento, cámaras de seguridad digitales o electrodomésticos inteligentes. Algunas de las soluciones más prometedoras incorporan puntos finales con tecnologías avanzadas. Las aplicaciones de realidad aumentada o virtual, por ejemplo, pueden proveer instrucciones en tiempo real a los trabajadores basadas en lo que observan en el terreno. Los vehículos autónomos y los drones requieren decenas de dispositivos de IoT, desde sensores para detectar la localización y el estado del vehículo hasta los actuadores que controlan la dirección, la aceleración y el frenado. Del mismo modo, los dispositivos portátiles que las personas llevan en su cuerpo monitorean niveles de actividad o enfermedades crónicas y envían información a programas de software o sistemas que miden la salud y el bienestar del usuario. Denominamos a los dispositivos de realidad aumentada o virtual, drones, vehículos autónomos y portátiles colectivamente “puntos finales avanzados”.

Nuestra investigación sugiere que los líderes de IoT son más agresivos que sus pares rezagados en el desarrollo de aplicaciones con puntos finales avanzados, tanto actualmente como en lo que respecta a sus planes futuros (Gráfico 4). Asimismo, los líderes reportan altos niveles de satisfacción con sus esfuerzos por desarrollar aplicaciones con puntos finales avanzados.

Mantener un sentido de dirección común

Para sacar el mayor provecho de sus inversiones en IoT, las empresas deben considerar detenidamente cómo integrar las aplicaciones de IoT a sus productos y servicios y a sus operaciones internas. Para ello se requiere una visión clara acerca de lo que la compañía desea lograr a través de su estrategia de IoT, sumada al compromiso de toda la organización (comenzando por sus más altos ejecutivos) de perseguir esa visión.

Práctica 4: Definir de qué manera crear valor con la IoT

Los líderes en IoT manifestaron en un 75 por ciento más de ocasiones que la elaboración de un business case sólido o una visión bien articulada de la creación de valor es un factor de éxito clave (Gráfico 5). Sin esa visión, las compañías pueden enfrentar dificultades para vincular los programas de IoT a sus estrategias o para priorizar un conjunto de casos de uso cohesivo. Las mejores visiones sobre la IoT que hemos identificado incluyen una propuesta de valor (mejores soluciones a los problemas de los clientes que las disponibles actualmente), un modelo de ejecución (ruta al mercado para los productos y servicios basados en la IoT, con apoyo del negocio y de los socios en la cadena de valor) y un modelo económico (un método para capturar parte del valor creado por la IoT y compartir el resto con los clientes).

Este enfoque a futuro se manifestó con claridad en una empresa de electrodomésticos líder, que vislumbró una oportunidad para crecer con la introducción de una línea de productos basados en la IoT. La empresa empleó un abordaje “bottom-up” para fundamentar la propuesta, y luego de generar ideas de productos basadas en investigaciones y encuestas, calificó el potencial de cada una para resolver los problemas de los clientes y su rentabilidad estimada. A continuación, elaboró una lista de ideas prioritarias a implementar, y como último paso determinó cómo distribuir el valor de cada idea con los socios externos que la ayudaran a construir la plataforma de IoT necesaria. Actualmente se encuentra desarrollando varios productos conectados, y prevé obtener ingresos significativos en un plazo de dos años.

Práctica 5: Estimular la intervención de la alta dirección

El involucramiento de los altos ejecutivos es un factor clave para la sofisticación de los programas de IoT: El 72 por ciento de las empresas encuestadas, todas con programas de IoT maduros, han designado a un integrante del equipo ejecutivo para conducir las iniciativas de IoT. Pero los programas de IoT de las compañías más destacadas cuentan además con un compromiso claro del CEO al respecto, sumado a una inversión de tiempo sustancial. Las empresas en el quintil superior se caracterizan por tener a sus CEOs al frente de las iniciativas de IoT en una proporción de 2,4 a uno frente a los rezagados (Gráfico 6).

Práctica 6: Movilizar a toda la compañía

Las estrategias integrales de IoT imponen fuertes exigencias a casi todas las actividades corporativas: desarrollar nuevas ofertas, producir y proveer bienes y servicios, vender ítems y ofrecer soporte post-venta, adaptar el portafolio para capturar oportunidades y abandonar las iniciativas poco provechosas, y administrar las funciones centrales. Para implementar estas estrategias, los ejecutivos, gerentes y empleados necesitan aprender nuevas habilidades y poner en práctica nuevas formas de colaboración más allá de las fronteras de funciones y negocios.

Por lo expuesto, es importante que toda la organización comprenda y se alinee con la estrategia de IoT. La diferencia que puede lograr un compromiso firme en toda la organización puede ser notable. Los líderes en IoT de nuestra encuesta mostraron una mayor tendencia a afirmar que el alineamiento con las estrategias y prioridades de IoT en toda la organización fue un factor clave para el éxito de sus iniciativas.

Ser prácticos en la ejecución

Los líderes en IoT no solo son más ambiciosos y mejor coordinados que sus pares. Además, utilizan un abordaje extremadamente práctico para ejecutar sus planes de IoT. En lugar de perseguir oportunidades innovadoras fuera de su negocio principal, utilizan las aplicaciones de IoT para expandir sus ofertas existentes de maneras que los clientes valoran. No dedican tiempo y esfuerzo a crear tecnologías avanzadas si pueden obtenerlas en forma más rápida y económica de socios externos. Y se protegen debidamente contra los riesgos de ciberseguridad que inevitablemente surgen como consecuencia de las conexiones digitales con miles y hasta millones de puntos finales.

Práctica 7: Comenzar por las ofertas existentes

Además de transformar sus procesos de negocios para capturar valor por medio de la IoT (práctica #2), las empresas pueden generar nuevos ingresos ya sea incorporando conectividad a los productos existentes o desarrollando nuevos productos conectados. Los líderes en IoT prefieren el primero de estos abordajes. Según nuestra encuesta, las empresas que se destacan en IoT afirman que su principal prioridad es incorporar funcionalidades de IoT a los productos existentes en una proporción que triplica a las menos exitosas (Gráfico 7).

Un fabricante de maquinaria agrícola optó por explotar sus fortalezas e invirtió en I&D para integrar la IoT a sus líneas de productos y servicios ya existentes. Estas inversiones derivaron en un nuevo sistema que utiliza sensores en el suelo para analizar su condición y nivel de riesgo y enviar esa información a una plataforma analítica en la nube. Así, los agricultores pueden monitorear en tiempo real las variaciones con sus dispositivos móviles y optimizar el uso de agua y fertilizantes. Esto les permite por un lado mejorar los rendimientos, y por el otro reducir los costos de fertilizantes, combustibles y agua. La incorporación de más usuarios contribuyó a mejorar la calidad de los datos e incorporar funcionalidades al sistema, aumentando el valor para los usuarios.

Práctica 8: Formar un ecosistema de colaboradores

Las preferencias de los líderes en IoT muestran una mayor inclinación a utilizar las capacidades de un ecosistema de socios tecnológicos en lugar de desarrollarlas internamente. A la hora de elegir una plataforma de IoT que satisfaga sus necesidades, los líderes siguen un camino diferente del de los rezagados.

SI bien ambos grupos tienen un interés similar en los entornos de desarrollo de software soportados por plataformas de IoT, los líderes suelen elegir las plataformas en función de su capacidad para ser utilizadas con desarrolladores externos y con los puntos finales avanzados asociados a la práctica #3 (Gráfico 8). Quizás porque estas competencias son tan sofisticadas, los líderes tienen mayor tendencia que los rezagados a recurrir a socios externos para operar sus plataformas de IoT. Y si bien el 90 por ciento de los usuarios de IoT a escala manifiestan que utilizan plataformas de terceros, la exigencia de que esas plataformas puedan ejecutarse localmente (vs. en la nube) es 40 por ciento inferior en el caso de las empresas que más se destacan en el área.

Práctica 9: Estar preparados para los ciberataques y evitar que retrasen los avances

Líderes y rezagados en IoT por igual están expuestos a las consecuencias de los ciberataques: El 30 por ciento de los encuestados de cada grupo afirmó haber sufrido severas consecuencias como resultado de un ciberataque. Sin embargo, el porcentaje de ataques totales es mayor en los líderes (57 por ciento) que en sus pares más retrasados (44 por ciento). Esto puede deberse al mayor número de casos de uso implementado por los líderes y a la consecuente expansión de la superficie de ataque. Pese a ello, las empresas más destacadas confían mucho más en su habilidad para manejar las ciberamenazas (Gráfico 9). Si bien no preguntamos a qué se debe, nuestra experiencia nos indica que las compañías suelen elevar sus niveles de protección después de sufrir un ciberataque, y esto les brinda un mayor nivel de seguridad respecto de su capacidad para contener ataques posteriores.


Los resultados de la encuesta marcan una importante lección para las compañías que trabajan con la IoT: el éxito a gran escala depende en su mayor parte de buenas decisiones en los elementos clave del negocio (estrategia, liderazgo, inversiones, cambio organizacional, alianzas), y no simplemente de decisiones sobre tecnología. Esto no significa que la tecnología no sea importante. Por supuesto que lo es; los líderes en IoT prestan gran atención a las cuestiones tecnológicas, desde la selección de una plataforma hasta el desarrollo de competencias para reaccionar a ciberataques. La diferencia es que los jugadores más exitosos complementan sus destrezas tecnológicas con disciplina empresarial y un firme compromiso de la organización con un curso de acción claramente definido.

Sobre los autores

Michael Chui es Socio de McKinsey & Company con base en la oficina de San Francisco; Brett May es COO de IoT Ventures en la oficina de Silicon Valley; Subu Narayanan es experto Sr. de la oficina de Chicago; y Ridham Shah es especialista de la oficina de Dallas.

Related Articles