Cómo tener una organización preparada para el futuro

Desde el trabajo basado en proyectos hasta la ausencia de jerarquía, la forma en que las personas trabajan está cambiando rápidamente. Las organizaciones que planifican para el mundo pospandémico están en mejores condiciones de ofrecer valor– incluso en medio de la incertidumbre.

En este episodio de The McKinsey Podcast, , Chris Gagnon y Elizabeth Mygatt discuten sobre lo que necesitan las empresas para estar “preparadas para el futuro” en un mundo después de la pandemia de COVID-19. A continuación, una versión editada de la conversación.

Diane Brady: Hola y bienvenidos a The McKinsey Podcast. Soy Diane Brady. Si bien el futuro puede parecer algo más brillante a medida que salimos de la pandemia, no parece mucho más predecible. Entonces, ¿cómo se prepara una organización para eso? ¿Cómo planifica y organiza? Me acompañan para discutir esto Chris Gagnon, socio senior en Austin y quien dirige la Práctica de Organizaciones global de McKinsey y Elizabeth Mygatt, socia asociada en Boston, quien asesora a empresas de múltiples sectores sobre la transformación organizacional. Bienvenido, Chris. Hola, Liz.

Chris Gagnon: Hola, Diane. Es genial estar aquí.

Elizabeth Mygatt: Hola, Diane. Feliz de estar aquí hoy.

Diane Brady: Chris, cuando hablamos de organizarnos para el futuro, que es un tema que ambos han estado analizando bastante últimamente, ¿puedes contarme un poco más sobre lo que queremos decir con eso?

Chris Gagnon: Seguro, me encantaría. Y para hacerlo, retrocederemos un poco en la historia. Lo más importante que McKinsey ha escrito sobre organización fue el marco 7-S. El artículo que presentó por primera vez el marco 7-S al mundo se llamó “La estructura no es una organización”. Tenía una imagen maravillosa de la pintura de Magritte de una pipa que decía: “Esto no es una pipa”.

El punto que estaban haciendo Tom Peters y Bob Waterman [los autores del artículo] era que un organigrama es una descripción muy, muy incompleta de cómo funciona una organización. Una organización es un sistema. En ese momento, tenían siete cosas, cada una de las cuales comenzaba con una S, y esa sigue siendo una forma útil de describir las organizaciones.

Pero muchas cosas han cambiado desde la década de 1970. Estamos viendo un aumento de la experimentación y la audacia en los modelos organizativos a lo largo de todos los elementos del sistema. Así que decidimos echar un nuevo vistazo a cuáles son los elementos de un sistema, más allá de su estructura actual.

COVID-19 y la aceleración del cambio

Diane Brady: Entonces, Liz, cuando pienso en el futuro, gran parte de lo que escribimos en estos días está redactado de una manera prepandémica y pospandémica. ¿Qué parte de tu investigación está relacionada con COVID-19 versus solo la dirección en que va el mundo?

Elizabeth Mygatt: Gran parte de esta investigación la comenzamos mucho antes de COVID-19. Pero lo que hemos visto es que COVID-19 ha acelerado cambios que ya estaban en marcha. Por ejemplo, antes la gente ya estaba buscando una mayor flexibilidad en su trabajo. La automatización y las nuevas tecnologías ya estaban cambiando la forma en que trabajamos y las habilidades que necesitábamos. Ya estábamos estresados y abrumados. Y ya estábamos viendo cambios significativamente diferentes entre la generación de los millennials y la generación Z. Lo que estamos viendo son cuatro macro-tendencias que realmente informan sobre cómo las organizaciones tienen que evolucionar. Todas giran alrededor de aumentar la conectividad, lo cual está realmente socavando las estructuras de poder tradicionales.

Ciertamente, COVID-19 forzó un entorno de modelos operativos al 100 por ciento y demostró que los modelos operativos híbridos y remotos podían aumentar la productividad— y de hecho, que podían funcionar mejor de lo que se había anticipado. Mientras tanto, ahora tenemos menores costos de transacción que permiten a las personas colaborar mejor por fuera de las grandes organizaciones que dentro de ellas, así como una automatización sin precedentes. De hecho, COVID-19 realmente demostró que todas las empresas ahora pueden ser empresas de tecnología, ¿verdad? Y luego, finalmente, vimos cambios en las expectativas de la sociedad, donde el papel de las empresas en la sociedad está cambiando a medida que surge una nueva generación. De hecho, esa nueva generación también lo está cambiando. Esperan ser promovidos más rápidamente para encontrar un propósito y significado en su trabajo, y están dispuestos a votar con sus pies y cambiar de organización.

Todas estas cosas estaban evolucionando antes de la pandemia y estaban cambiando e informando cómo las organizaciones tenían que responder. COVID-19 ha acelerado y reforzado muchas de estas tendencias.

Chris Gagnon: Somos afortunados: podemos hablar con organizaciones de todo el mundo. Esto puede ser una ligera exageración, pero déjeme decirles que a nadie le encanta su propio modelo operativo. La gente usa palabras diferentes. Lo describen como demasiado burocrático o demasiado lento o demasiado aislado. Pero es difícil de cambiar. La inercia es muy fuerte ahí.

Si bien la pandemia aceleró la experimentación, la dinámica subyacente antes de COVID-19 es la importante; hace 30 años, si uno buscaba experimentos organizativos audaces, equipos autoorganizados o gestión de libro abierto, o lo que sea, se veía en empresas pequeñas. Hoy en día, los encuentras con más frecuencia en los mayores ganadores del mundo: Amazon, Facebook, Netflix, Bridgewater Associates, Haiers.Si bien la pandemia aceleró la experimentación, la dinámica subyacente antes de COVID-19 es la importante; hace 30 años, si uno buscaba experimentos organizativos audaces, equipos autoorganizados o gestión de libro abierto, o lo que sea, se veía en empresas pequeñas. Hoy en día, los encuentras con más frecuencia en los mayores ganadores del mundo: Amazon, Facebook, Netflix, Bridgewater Associates, Haiers.

Y es muy importante recordar que estamos en un mundo en el que el ganador se lo lleva todo. Solía ser que tener un desempeño promedio o superior al promedio en la mayoría de las industrias significaba que podías ganar buen dinero. Hoy en día, todos los rendimientos se acumulan en el 20 por ciento superior de empresas. Entonces, si eso es lo que está haciendo el 20 por ciento superior de empresas— están inventando una manera mejor— y uno quiere estar en ese grupo de ganadores, esta es la pregunta que debe abordarse.

Solía ser que tener un desempeño promedio o superior al promedio en la mayoría de las industrias significaba que podías ganar buen dinero.

Chris Gagnon

Competir en un mundo en el que el ganador se lo lleva todo

Diane Brady: Cuando se habla de esa sociedad en la que el ganador se lo lleva todo, en la que estamos ahora, gran parte de ella se basa en la tecnología y las ventajas que podrían tener en cuanto a datos y con respecto a la inteligencia artificial. Ese es solo uno de los aspectos que miras en términos de organización para el futuro. ¿Puedes darme una idea de lo que es importante? Si soy una empresa que no es Amazon o Google, ¿puedo incluso competir en este entorno de hoy?

Chris Gagnon: Por supuesto que puedes. Escucha, toda empresa tiene que incluir tecnología. La tecnología está ahí para habilitar a las personas. Pero les diré que lo realmente importante son las personas. Una organización está diseñada para organizar a las personas y su trabajo y sus esfuerzos. Casi todas las cosas que discutimos como claves o imperativos pueden ser habilitadas por la tecnología, pero están diseñadas para ayudar a las personas a desempeñarse mejor. En el corazón de este pensamiento está el humanismo, no solo la tecnología.

Elizabeth Mygatt: A medida que nos adentramos en los imperativos, verás que la mayoría de ellos tratan sobre personas: quiénes somos, cómo nos presentamos, cómo nos vemos a nosotros mismos como parte de una organización más grande, cómo colaboramos. Cómo tomamos decisiones, cómo nos mostramos como talentos y cómo usamos el talento que tenemos.

Lo que estamos viendo es que las organizaciones que hacen esto bien están realmente experimentando e innovando audazmente en la forma en que habilitan a las personas para que tengan éxito y se sientan exitosas y empoderadas en su trabajo y como parte de un propósito más amplio. Pero luego, en paralelo, hay que pensar en cómo la tecnología y la automatización pueden facilitar esto y amplificarlo.

Así que son dos caras de la misma moneda. Y ciertamente vemos que muchas empresas de tecnología lo están haciendo muy, muy bien. Pero parte de la razón por la que lo están haciendo tan bien es por la forma en que están habilitando y organizando y deleitando e inspirando a las personas en sus organizaciones.

Una postura sólida frente al propósito

Diane Brady: Analicemos lo que podemos aprender de algunas de estas empresas exitosas, ya sean empresas de próxima generación o empresas que acaban de pivotar en este entorno. El primer imperativo es uno del que he oído hablar mucho, que parece lógico pero difícil de hacer, que es tomar una postura sólida frente al propósito. ¿Quién lo hace bien y por qué?

Elizabeth Mygatt: : De hecho, deberíamos detenernos aquí un minuto antes de sumergirnos en el tema del propósito, porque en realidad pensamos en los imperativos en tres cubos o categorías.

Diane Brady: Perfecto, hagámoslo.

Elizabeth Mygatt: Pienso en abordar los tres primeros como imperativos de identidad. Ciertamente, el propósito es el núcleo de eso. Guía nuestras decisiones desde la junta directiva hasta la primera línea. Vemos que más del 80 por ciento de los empleados informan que es importante tener un propósito, pero menos de la mitad informa que el propósito de su empresa realmente genera impacto. Entonces, la esencia de por qué existimos es realmente importante. Cada vez más, vemos que las organizaciones necesitan adoptar una postura firme en torno al propósito.

Además del por qué, hay un poco del qué y el cómo. Cuando pensamos en cómo se crea valor, ¿cómo se avanza la misión de una organización? Hay que estar realmente claro en cómo configurar la organización en torno a las cosas en las que necesita ser realmente buena, de manera diferenciada, para que su agenda para crear valor movilice recursos para enfocarse en asuntos relacionados con las capacidades y el talento necesarios para ser realmente exitoso y superar a la competencia. El valor— y tener clara la agenda para crear valor— también es una pieza realmente clave de esto.

Y luego, finalmente, la cultura. ¿Cómo manejas el lugar? ¿Cuál es la salsa secreta? Toda organización tiene una cultura. Lo que estamos viendo es que muchas de las organizaciones líderes tienen una cultura que es claramente diferente. No es para todos. Pero tiene elementos distintivos que atraerán el tipo de talento y capacidades que necesitan para avanzar en lo que están tratando de hacer.

Chris Gagnon: Sobre el tema del propósito, escuchamos cosas muy diferentes de los líderes. Hay algunos líderes que creen que tienen una misión personal-social, y que ésta se convierte en la de la organización. Y esto va en paralelo a generar valor para los accionistas. En realidad, es un grupo bastante pequeño. Sin embargo, hay otro grupo que dice: “Vaya, si lo único que representamos como organización es crear valor para los accionistas, no atraeremos buen talento”. Necesitamos ser más explícitos sobre cuáles son nuestras funciones objetivas.

Personalmente, encuentro que el valor es una de las cosas más fascinantes. Uno de los grandes misterios de los últimos 50 años ha sido el éxito del capital privado. De hecho, el capital privado regularmente compra y vende empresas desde y hacia los éstos. Intenta averiguar por qué. Todos los fundamentos se desmoronan. No necesariamente invierten más. No necesariamente obtienen ejecutivos con mejores currículums. Lo único claro es que tienen muy claro su plan de creación de valor.

No quiero decir algo nebuloso como “estrategia”. Quiero ser matemático. Por ejemplo, “Compramos una empresa por $ 2 mil millones. Vamos a hacer que valga $ 5 mil millones. Y aquí es de donde van a salir los $ 3 mil millones “. Y es una lista de cosas, diez o doce, que los seres humanos pueden entender. Y chico, si quieres que los seres humanos actúen, una de las mejores cosas que puedes hacer es ser es decirles claramente lo que estás tratando de lograr. Luego sí puedes explicarles cómo hacer el trabajo para que eso suceda de la mejor manera.

Probar la fuerza del propósito organizacional

Diane Brady: ¿Están evolucionando las mejores empresas en algún frente con respecto al propósito, el valor y la cultura?

Chris Gagnon: Se trata de una aspiración consciente. Mira el modelo de liderazgo de Amazon. No parece algo que esté publicado en el Muro de una corporación tradicional. Mira el maravilloso documento que muchas, muchas personas habrán visto en línea sobre la cultura de Netflix y cómo aspiran a tratarse entre sí. Lee el libro de Ray Dalio sobre principios.

Ahora, puedes estar de acuerdo o en desacuerdo con cualquiera de ellos. De hecho, diría que no valen mucho a menos que puedas estar vehementemente de acuerdo o en desacuerdo con ellos. Pero esas son personas que toman decisiones realmente conscientes sobre quiénes quieren ser y cómo quieren actuar. Y al igual que en nuestras vidas individuales, yo diría que hacerlo es algo muy bueno.

Elizabeth Mygatt: Yo probablemente iría un paso más allá. No es suficiente hacer que se sienta bien. Pero si, de hecho, no informa las decisiones, y las decisiones difíciles a nivel organizacional, probablemente no sea un propósito lo suficientemente fuerte y la gente se alejará porque no resonará con ellos.

Entonces, como ejemplo, piensa en dilemas predecibles o concesiones difíciles que las organizaciones deben hacer, y momentos en los que ese propósito puede informarlos. Entonces, por ejemplo, CVS. Salieron del negocio del tabaco porque son una empresa de salud. El negocio del tabaco es un gran negocio, ¿verdad? Tuvieron que decir que no a un flujo significativo de ingresos, negocios y consumidores. Porque no era coherente con su propósito. No era coherente con su identidad. Entonces tomaron una decisión, ¿verdad? La gente mira eso y dice: “Bien. Sé que CVS literalmente está poniendo lo que dice por delante del dinero.”

Entonces, ejemplos como ese, no solo se trata de identidad, no solo se trata de un individuo que siente que su propio propósito resuena con el de la organización, sino que en realidad vemos a la empresa caminar por el camino y tomar decisiones difíciles informadas y guiadas por el propósito.

Por qué las grandes empresas tienen culturas distintivas

Diane Brady: Una de las cosas que siempre me ha fascinado es la cultura. Todos los directores ejecutivos hablan de cultura y su importancia. Sin embargo, es muy difícil de medir y no es realmente algo que pueda ser una iniciativa de arriba hacia abajo. ¿Qué crees que hace de manera diferente el cuartil superior de empresas o culturas?

Chris Gagnon: Guau. Voy a responder en desacuerdo con casi todo lo que acabas de establecer en la pregunta. Esto va a ser divertido. Permítanme contar una historia para entrar en materia. Yo hago algo con el público todo el tiempo, que es poner una diapositiva con algunos de los mejores y más conocidos libros de negocios de los últimos diez años. Good to Great está ahí, con The Toyota Way y Execution de Larry Bossidy. Y le pregunto a la audiencia: “¿Quién tiene razón? ¿Qué creemos que es la buena gestión?” Porque esas parecen preguntas interesantes, ¿verdad?

Diane Brady: ¿Qué te responden?

Chris Gagnon: Curiosamente, dicen muchas cosas. A veces decimos que no hay respuestas correctas o incorrectas. Aquí hay respuestas correctas o incorrectas. Llevamos 15 años midiendo culturas con el Índice de Salud Organizacional [OHI]. Y sabemos que las empresas que obtienen una puntuación en el cuartil superior tienen dos y media o tres veces el desempeño de las que se encuentran en la mediana. Además, lo que sabemos es que para obtener un puntaje en el cuartil superior, debes tener una cultura que represente algo. Entonces, lo que no funciona es leer un poco de cada uno de esos libros y juntarlos, que es lo que hacen muchas empresas.

Los ejecutivos vienen y van. Han leído libros. Han comenzado iniciativas. Probablemente hayan sido influenciados por consultores. Tienes un sistema de gestión, que es una papilla. Las mejores empresas tienen una filosofía distintiva. En Toyota, el estilo de Toyota gira en torno a la mejora continua. Esa no es la forma en que Apple se maneja a sí misma, ¿verdad? Están en mercados realmente competitivos. Apple es un moldeador de mercado. Piensan en la innovación y los datos del mercado. La forma en que esas dos empresas gastan su tiempo es completamente diferente.

El éxito de las culturas distintivas es que leyeron uno de estos grupos de libros organizándolos bajo una filosofía coherente, y realmente se apegaron a ella. Un poco de mejores prácticas aquí, un poco de mejores prácticas allá... eso te llevará al fracaso.

Diane Brady: : Entonces, ¿es la personalidad básicamente queda establecida desde arriba?

Chris Gagnon: Sí. Creo que esto se puede medir. Y si no se establece desde arriba, ciertamente se puede dirigir desde arriba. La gente necesita entenderlo desde el centro de su ser. Por eso hablaremos de que la evaluación del talento es tan importante. No basta con tener buenas personas. No es suficiente tener muchas personas que encajen. Pero si tuviera que establecer los requisitos para un gran líder, tener una aspiración cultural clara y un plan para impulsarla a través de la organización estaría realmente cerca de la parte superior de mi lista.

Diane Brady: Liz, ¿quieres agregar algo a eso?

Elizabeth Mygatt: Me encantaría agregar algo al concepto de “papilla” porque es bueno, o quizás malo. Entonces, pensemos en lo que hace que una cultura sea atractiva: un par de prácticas distintivas, diferentes y notables.

McKinsey es un gran ejemplo, ¿verdad? La cultura de McKinsey no es para todos. Pero para la gente que está aquí y que se queda aquí, hay un montón de prácticas culturales muy consistentes que funcionan y que hacen que funcione para que los equipos se reúnan sin haberse conocido nunca y estén entendiéndose en un día.

Del mismo modo, si piensas en Bridgewater, son muy conocidos por su transparencia radical. Pones a las personas en el medio de un círculo y obtienes evaluaciones de desempeño súper transparentes. Esto haría que la piel de muchas personas se erizara, ¿verdad? Pero para las personas que están allí, aprenden de ello. Prosperan con eso. Es una pieza clave de lo que les permite hacer bien su negocio.

Amazon tiene principios de liderazgo que veo que muchos otros adoptan, ya sea la obsesión por el cliente, o tener carácter, o estar en desacuerdo y comprometerse. No estar de acuerdo y comprometerse, por ejemplo, es algo que un par de mis clientes han asimilado por sí mismos. Porque es realmente distintivo. Una práctica simple como esa realmente cambia el funcionamiento del negocio. Cambia la forma en que se toman las decisiones. Cambia la forma en que se gestiona el lugar.

Ninguna de estas cosas es papilla. Son prácticas sólidas. La gente las nota. También les permiten obtener el talento que necesitan porque los mejores talentos probablemente no irán a un lugar con una cultura ambigua que realmente no representa nada y no es emocionante.

La ventaja competitiva de las organizaciones diversas

Diane Brady: Es fascinante. Uno de los desafíos con la cultura o los valores ha sido la sensación de que no es incluyente, por ejemplo, con todas las partes interesadas. La afinidad cultural a veces puede ser lo mismo que decir ”personas como yo”.

Cuando pensamos en la importancia de la diversidad, la inclusión y las partes interesadas dentro de una cultura, ¿cómo nos acomodamos a eso? Las culturas de las que tú hablas, por ejemplo, son culturas muy distintivas. ¿Cómo nos movemos hacia donde se dirige el mundo, que básicamente es un mundo donde tenemos que responder a más imperativos? Chris?

Chris Gagnon: Sí. Yo diría que no solo podemos, sino que debemos hacerlo. Déjame decirte por qué. El primer argumento a favor de la diversidad, la equidad y la inclusión es el argumento humano. Es lo correcto. A veces siento que eso debería ser suficiente. Si no defendemos ser justos con los seres humanos, no sé qué podemos defender

Pero permítanme continuar con el caso, es decir, a las culturas que son cohesivas en la forma en que tú lo describiste —todos nos parecemos, todos pensamos igual, todos tenemos el mismo acento— en realidad les va mejor en ciertas circunstancias. Les va mejor siempre que el mundo sea realmente estable y el desafío sea muy estable. Pero ese no es el caso de casi ninguna empresa del mundo. Entonces, para gestionar el cambio, necesitas diversidad de perspectivas y estilos.

Ahora, esa diversidad de perspectivas y estilos tiene que encajar en un sistema de gestión. Y la gente terminará seleccionando los mejores sistemas de gestión. No creo que los seleccionen por temas de raza, credo, color, género o preferencia sexual. Algunas personas encajarán en Bridgewater, algunas personas encajarán en Amazon, y otras no. Pero ese es un proceso de selección entre seres humanos, no entre características superficiales.

Elizabeth Mygatt: Permítanme compartir un pensamiento más sobre el tema de diversidad. Hay muchos buenos argumentos sobre la cantidad de talento que se pierde cuando no se adopta la perspectiva del espectro completo. Pero también hay investigaciones sobre cómo la diversidad realmente puede mejorar la toma de decisiones: decisiones internas, decisiones externas.

Hay muchos buenos argumentos sobre la cantidad de talento que se pierde cuando no se adopta la perspectiva del espectro completo. Pero también hay investigaciones sobre cómo la diversidad realmente puede mejorar la toma de decisiones.

Elizabeth Mygatt

Ir más allá del organigrama

Diane Brady: ¿Qué significa ser radicalmente plano? Ese es también uno de los imperativos, que sé que entra en los aspectos operativos relacionados con estar preparados para el futuro. Háblanos un poco sobre eso.

Elizabeth Mygatt: En el artículo sobre estructura, fue un tema con el que realmente luchamos. Vimos tantos ejemplos diferentes de cómo se comportaban las organizaciones.

Por un lado, y lo vemos bastante con COVID-19, tenemos organizaciones que se disuelven en redes de equipos o equipos ágiles. A medida que se desarrollaba COVID-19, en lugar de que las personas hicieran su trabajo diario normal, se presentaban en un huddle matutino y averiguaban cuál era el trabajo que debían hacer ese día o esa semana. Descubrías quién necesitaba ser desplegado, y esa gente se iba y se enfocaba en eso. Cuando terminaban, regresaban. Tienes equipos de equipos con los recursos adecuados. Y tienes bastante fluidez en la estructura organizativa y mucho más enfoque en la misión y los resultados.

En el otro extremo, también vemos organizaciones que se vuelven radicalmente más planas. En lugar de tener rangos de control típicos de cinco a ocho a diez a 12, ves rangos tan grandes como 30 e incluso mayores debido a cómo las organizaciones están re-concebiendo la gestión.

Diane Brady: : Para aquellos que no lo saben, ¿pueden definir lo que queremos decir con “rangos de control”?

Elizabeth Mygatt: : En una organización típica, es posible que tengas un gerente que tenga cinco u ocho reportes directos. O si está administrando un centro de servicio al cliente, podría tener diez, 15, 20 reportes directos en su equipo. Es posible que veas rangos de control similares en las unidades de enfermería, por ejemplo. Sin embargo, rara vez vimos rangos de más de 15 o más porque hay límites humanos en cuanto al tiempo puedes dedicar realmente a ayudar a tus equipos a descubrir lo que deben hacer. Ahora vemos, en una serie de organizaciones ágiles, que hay rangos de hasta 50. Las personas tienen muy claro lo que deben hacer y van y lo hacen.

Cuando piensas en cómo está configurada una organización, un ejecutivo puede ir a buscar reflexivamente un organigrama. Pero eso en realidad no describe lo que la gente está haciendo. Cada vez más, a medida que el trabajo en proyectos se vuelve más importante, hay un montón de otras dinámicas que realmente describen el trabajo que la gente está haciendo y cómo gastan su tiempo. Entonces, lo que estamos viendo son muchos otros mecanismos, como la toma de decisiones, como tener una agenda de para crear valor, como la cultura, que realmente informan cómo está sucediendo el trabajo. La jerarquía pasa a un segundo plano. No desaparece. A los humanos les gusta la jerarquía. Pero se vuelve menos la forma simple de comando y control, de arriba hacia abajo, en la que dibujamos la organización.

Flexibilidad en la toma de decisiones y lecciones de la crisis del COVID-19

Diane Brady: He escuchado sobre “organización helicoidal”, “matriz”. Esos son términos que ciertamente he escuchado y visto en McKinsey. ¿Es eso lo mejor en la práctica?

Chris Gagnon: McKinsey ayudó a muchos clientes a inventar la matriz. Fue enormemente poderoso durante mucho tiempo porque te permite operar en más de una dimensión de unidad de negocio a la vez. Hoy, incluso dos no son suficientes. Así que tengo malas noticias para cualquiera que esté escuchando este podcast. Estás amarrado a unidades de negocio, funciones, geografías, segmentos de clientes e iniciativas. No hay una salida estructural. No hay magia, una respuesta correcta. Tú eliges las que quieres enfatizar en cualquier momento. Lo intentas hacer con algo de sentido común. Pero todavía estás amarrado gestionando entre todas esas dimensiones. El mundo lo dicta así.

Elizabeth Mygatt: Si tomamos la lente humana, es muy difícil para cualquiera concebir más de unas tres dimensiones. Entonces, si piensas en cuatro, cinco, seis dimensiones, de repente, estás realmente en un aprieto porque es muy difícil saber qué hacer y a quién responder.

Diane Brady: Nos abrumamos.

Chris Gagnon: Sí. Entonces, ¿qué necesitamos? Necesitamos formas para que las personas se desplieguen de manera flexible en equipos para abordar temas específicos. Necesitamos formas de tomar decisiones. Y en el equilibrio entre tomar decisiones con gran precisión o velocidad, les diré, se está primando la velocidad y luego involucrar a las personas adecuadas.

Sin embargo, estructuralmente, respondiendo al punto de Liz, tuvimos un gran conjunto de aprendizajes durante COVID-19. Una de las razones por las que teníamos gerentes era gestionar personas. Asumimos que si no los gestionábamos, no trabajarían duro. Luego fuimos al mundo COVID-19. Y si alguien conoce a una persona que no haya trabajado duro durante el año pasado, por favor envíenmela. Porque las hemos estado buscando y no las hemos encontrado. No conocemos una sola empresa en la que digan: “Vaya, dejamos que nuestra gente trabaje de forma remota y todos se dispersaron”. Por tanto, gestionar a las personas para que sigan trabajando duro es una justificación realmente mala. Y a raíz de eso, atrapamos a muchas personas excelentes en la gerencia media.

Traíamos a las personas a las empresas. Si lo hacían bien, las ascendíamos a gerencia. Y la gerencia— voy a ser un poco irreverente aquí— en muchos casos se convirtió en la preparación de informes para incluir las recomendaciones al comité directivo para la hoja de cálculo antes de la actualización ordenada del presupuesto, ¿verdad? Nadie realmente quiere pasar su tiempo de esa manera. Pero ocurrió el COVID-19 y todos nos mudamos al mundo Zoom.

No sé ustedes, pero la mayoría de las personas con las que hablo pueden ver nueve, 12 o 16 personas en una pantalla, y eso es todo lo que realmente se necesita para estar en la reunión. Si ves a nueve personas allí, ¿quién debería estar allí? ¿Qué tal las personas que están haciendo el trabajo y saben lo que está sucediendo y las personas que pueden tomar grandes decisiones? Así que el mundo realmente tomó a muchas personas que estaban atrapadas en puestos burocráticos y los ascendió a ser hacedores y tomadores de decisiones. Y el mundo mejoró y todos se volvieron más felices.

Desarrollar y retener talento

Diane Brady: ¿Cuál es el papel del talento en este momento? ¿Y cómo se debe gestionar para estar preparados para este futuro tan impredecible, con o sin COVID-19?

Solía ser que podías conseguir el talento que necesitabas, pero el apoyo financiero era difícil de conseguir. Ahora es casi al revés.

Elizabeth Mygatt

Elizabeth Mygatt: La palabra “impredecible” es realmente importante y, de hecho, puede determinar mucho de esto. Mientras pensábamos en el talento, el gran tema fue reconocer que el talento es, de hecho, un capital más escaso que el capital financiero. Solía ser que podías conseguir el talento que necesitabas, pero el apoyo financiero era difícil de conseguir. Ahora es casi al revés. Para la mayoría de las organizaciones con las que hablas, ¿qué es lo primero en su lista? ¿Qué los mantiene despiertos en la noche? Es la pregunta: “¿Tenemos el talento necesario para cumplir con nuestra estrategia, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?”

Entonces, cuando pensamos en la imprevisibilidad, hay varias piezas ahí. Una, a medida que tienes claro tu agenda para crear valor, ¿cómo conseguir el talento adecuado en los roles que importan y generan un valor desproporcionado? ¿Cómo lograrlo hoy? Luego, ¿cómo lograrlo en dos meses, seis meses o un año? Entonces el dinamismo es realmente importante. Este mapeo de talento a valor, que es algo de lo que hablamos bastante, mucho más allá de esto, es una pieza realmente clave. ¿Cómo tener a las personas correctas en los roles correctos en el momento correcto que realmente marquen la diferencia? Y luego, ¿cómo repetirlo? Esa es una pieza.

Una segunda pieza es, ¿cómo desarrollar las experiencias distintivas para los empleados y asegurar que la experiencia en sí misma construya, desarrolle, retenga y deleite a la gente... porque esto es algo que importa con el tiempo, verdad? Reconocemos que el talento es difícil de conseguir. Cuando encuentras el talento que necesitas, intenta conservarlo lo mejor que puedas. Reconociendo que la experiencia de los empleados es cada vez más importante. Las organizaciones se han vuelto mucho más inteligentes en hacer eso.

La tercera pieza aquí es entender mejor la función de RR.HH. ¿Cómo se construye una potencia analítica basada en datos que realmente esté ahí para desplegar tu talento, tu motor de talento, en las formas que más le sirvan a tu negocio? Reconocer que RR.HH. y el capital de talento es uno de sus activos más importantes— para algunas organizaciones, es su único activo— es realmente clave.

Chris Gagnon: Este es un momento revolucionario para RR.HH., para responder a la pregunta de Liz. Si hablas con CEOs, hay una serie de encuestas que dicen que piensan que los recursos humanos y el talento son su prioridad número uno. Pero si les preguntas acerca de su confianza en la capacidad de su propio departamento de recursos humanos para lograrlo, es muy, muy baja.

La razón de esto es que muchas empresas piensan solo en qué es mejor para el talento. “¿Somos un buen lugar para trabajar?” es el punto de partida. Cuando hablo con un nuevo cliente, mi prueba para esto siempre es preguntar cuándo se discute el talento en el comité ejecutivo o en la junta directiva. Si la respuesta es “al final de la reunión, si hay tiempo”, sabes que están atrapados en este agujero. Pero cuando conectas el talento con eso la agenda para crear valor, suceden cosas mágicas.

El personal de recursos humanos se convierte en el equivalente del personal de finanzas, excepto que realmente controlan el activo más importante: el talento humano que hace que sucedan las cosas. Se vuelven mucho más exigentes en cuanto a tener a la persona correcta en el rol correcto, no solo en el equipo ejecutivo; pero es increíble con qué frecuencia los roles clave que controlan el valor son n menos dos, tres, cuatro en la organización. La diferencia entre tener a la persona correcta y la persona equivocada puede tener un valor de cientos de millones de dólares.

Cuando atraes a las personas adecuadas, ahí es donde realmente ocurre la magia, porque esas personas no tolerarán lo que sea disfuncional en tu organización. Si los procesos son demasiado lentos, si las autoridades de toma de decisiones no están bien, si la cultura no está alineada, escucharás a estas personas de alto desempeño tratando de impulsar el desempeño. Si tienes la agenda para crear valor y el talento correcto, de alguna manera te obliga a resolver un montón de otros problemas.

La importancia del trabajo en equipo y de crear asociaciones

Diane Brady: Tiene que ver con cómo crecemos. Recuerdo que hace muchos años un CEO me dijo: “Diane, la futura empresa podría ser un CEO y, digamos, un CFO. Y todos los demás, no necesitamos que sean nuestros, porque serán parte de un ecosistema “. Me intriga la forma en que el talento influye en lo que tú describes con respecto a los ecosistemas como motor de crecimiento en el futuro. Cuando hablamos de talento, ¿necesitamos que sean nuestros o se trata de tenerlos en nuestra órbita? ¿Liz?

Elizabeth Mygatt: Tenerlos en tu órbita suele ser suficiente, ¿verdad? Pensemos en el auge de la gig economy. Y ciertamente, ésta se ha visto afectada por COVID-19. Pero muchas, muchas personas optaron por estos trabajos debido a la mayor flexibilidad y libertad que les brindaba.

Las organizaciones como Apple no hacen su propia fabricación: los iPhones son enormes, tengo uno a mi lado, pero en realidad no son dueños de eso. Trabajan con socios para hacerlos. Poseer los recursos en un mundo donde los costos de transacción están cayendo en realidad ya no es tan importante. Ser capaz de jugar bien y limpio con otros y realmente crear asociaciones privilegiadas, aprender realmente a navegar y administrar el ecosistema, se vuelve cada vez más importante.

COVID-19 es un gran ejemplo de cómo las empresas se unieron en un ecosistema. Por lo tanto, más allá de la gig economy o las asociaciones privilegiadas en la cadena de suministro, y en general en el ecosistema, vimos asociaciones público-privadas que se unieron en torno a la fabricación y distribución de vacunas. Vimos organizaciones de salud y fábricas automotrices que se unieron para aumentar la productividad o la producción de ventiladores. Solo pensar en reducir los barreras y la importancia de poder difuminar las fronteras realmente se cristalizó durante COVID-19. Pero también tiene enormes implicaciones para el talento y las asociaciones.

Chris Gagnon: Me encanta eso, Liz. Algunos de los experimentos más fascinantes que estamos viendo se encuentran en esta área por dos razones. Una es que cuanto más grande es una organización, más difícil es organizarla y hacer que su cultura sea especial, ¿verdad? Cuantas más complejidades intentes encajar, más personas, más variantes habrán. Si puedes mantener tu organización pequeña, enfocada y de élite, la posibilidad de que la salsa secreta tenga magia aumenta. Pero en segundo lugar, hay un gran principio organizativo que algunas empresas están aprovechando, que es: los mercados funcionan.

Una empresa fascinante es Haier, la empresa de electrodomésticos en China. Zappos también ha hecho algo similar al desglosar su organización en subempresas pequeñas que trabajan juntas pero se tratan como clientes, proveedores y socios que tienen que encontrar una manera de trabajar juntos porque están tratando de desempeñarse bien, más que como ciudadanos corporativos que tienen que jugar según algún libro de reglas. Hay muchas cosas en las que conseguir ese tipo de tensión de mercado entre unidades puede ayudar mucho. Así que veremos más y más experimentación en torno a la desintegración de la base de talentos y el apalancamiento del ecosistema.

Diane Brady: Cierto. Llevamos años hablando de ecosistemas. Entonces, es interesante pensar que ahora se trata más de la evolución del ecosistema, ¿no es así? ¿Qué es lo que hemos aprendido que no ha funcionado?

Chris Gagnon: Déjame empezar con esto. Hablamos anteriormente sobre el declive de la importancia de la jerarquía en la gestión del trabajo y los equipos. Eso no quiere decir que no se requiere jerarquía. La jerarquía es una parte absolutamente funcional de las organizaciones. Así es como se establece una dirección. Así es como se toman las decisiones más importantes. Entonces, una cosa que ha fallado es una especie de auto-organización de la nueva era: “Lo resolveremos todos juntos”. Yo no conozco una sola empresa que considere tremendamente exitosa y que empodere profundamente a sus empleados que no tenga un liderazgo sólido.

Usar datos y tecnología para crear valor

Diane Brady: Déjame preguntarte acerca de los datos. Hemos hablado mucho en la práctica de organizaciones, y más allá, sobre la IA, el futuro del trabajo. Obviamente, ese es un factor importante en el crecimiento de las empresas. Esta parece ser la categoría en la que el ganador se lo lleva todo. Quien tiene la mejor plataforma gana. Pero Liz, estoy seguro de que es más que eso.

Elizabeth Mygatt: Creo que es más que eso. Aquí hay un elemento de ecosistema. Ciertamente, algunos de los grandes actores tecnológicos han tenido un enorme éxito, lo cual es parte de la razón por la que lo están tan bien, ¿verdad? Pero otra cosa que vemos es que las organizaciones están mirando más allá de los confines de su organización para pensar en los datos que necesitan.

Piensa en las organizaciones de atención médica que están pensando en los datos que tienen internamente y los datos a los que tienen acceso en el ecosistema más amplio. ¿Cómo acumulas los datos que necesitas, ya sean de tu propiedad o no, para ayudar a informar las decisiones que tomas y los movimientos que realizas, la estrategia que tomas? Dos, ¿cómo agilizas tus procesos comerciales? Como mencionamos anteriormente: tener tecnología y plataformas que respalden y ayuden a las personas en una organización a moverse de una manera elegante y coordinada.

Muchos de los desafíos que vemos que enfrentan las organizaciones están relacionados con procesos que no funcionan, que no se comunican entre sí; conjuntos de datos que no funcionan, no se comunican entre sí; personas que no trabajan, no se hablan entre sí. Entonces, ¿cómo usamos las plataformas, la tecnología y las personas para mejorar y lograr que las diferentes partes de la organización realmente se comuniquen entre sí, se informen entre sí y desarrollen conocimientos juntos?

Chris Gagnon: Allí les daré un par de ejemplos. Los ganadores están pensando claramente en qué información quieren poseer. Y le asignan valor antes de que puedan comercializarla. Y lo hacen imaginando el valor para el cliente. Me burlé de un cliente con el que era cercano, le dije: “Si nuestra empresa administrara Amazon, tendríamos un comité que debatiría las recomendaciones de libros”, ¿verdad?

Diane Brady: Prueba Harry Potter. Se vende.

Chris Gagnon: Exactamente. Pero lo segundo es tener una mente centrada en los datos. Les daré el primer lugar por el que yo comenzaría, que es en las decisiones de talento humano. ¿Por qué digo eso? Hay tantos agradecimientos que deberíamos dar durante esto, pero uno enorme es para Daniel Kahneman. Si alguien que escucha el podcast no ha leído Thinking Fast and Slow, debería hacerlo.

Sabemos desde hace mucho tiempo que entrevistar a las personas es una forma terrible de tomar decisiones de contratación. No es muy preciso. Está sujeto a todos los sesgos que nos preocupaban anteriormente. Uno de nuestros buenos amigos y campeones del mundo, Sandy Ogg, dice: “Gastamos todo este dinero tratando de decidir sobre decisiones de inversión. Y luego, cuando llega el momento de hablar sobre las personas que administran el activo, hablamos con ellos durante 45 minutos y les decimos: “¿Sabes qué? Pareces un buen chico”.

Diane Brady: “Me recuerdas a mí a los 23 “.

Chris Gagnon: Exactamente. Y es más a menudo un “buen chico” que una “buena chica” cuando lo haces de esa manera, ¿verdad? Tomar decisiones de contratación con datos es un buen punto de partida. Hoy estamos mucho mejor si utilizamos herramientas forenses, de diligencia debida, de macro-datos y de evaluación en línea. Y eso se ve en los procesos de contratación de, supongo, el 90 por ciento de las empresas que miramos y admiramos.

Tomar decisiones de contratación con datos es un buen punto de partida. Hoy estamos mucho mejor si utilizamos herramientas forenses, de diligencia debida, de macro-datos y de evaluación en línea.

Chris Gagnon

Por qué es importante el aprendizaje continuo

Diane Brady: Esto último me fascina: aprender. Mi primera reacción es: “Soy de RR.HH. y estoy aquí para ayudar”. Estamos repensando lo que significa aprender porque a veces tiene un poco de mala reputación dentro de las empresas. ¿Puedes hablar un poco sobre eso, Liz?

Elizabeth Mygatt: Cuando pensamos en aprender, ¿por qué importa, verdad? No se debe a que la gente dedique un poco de tiempo cada año a las clases, los cursos y las listas de verificación. Es porque muchos de los trabajos que existirán en 2030, literalmente, aún no existen. Las instituciones educativas que nos rodean no están necesariamente preparadas para ofrecer esas habilidades.

Entonces, una pieza clave de esto es realmente comprender: ¿Cuáles son las brechas de habilidades que tenemos y, por lo tanto, las habilidades que vamos a necesitar para cumplir con nuestra estrategia? Y luego, ¿cómo lo configuramos internamente, o en ocasiones externamente, para asegurarnos de que tengamos esas habilidades y capacidades en nuestro grupo de talentos cuando las necesitemos?

Es un objetivo en constante movimiento. No se trata solo de conocer las habilidades que vas a necesitar y poder cultivarlas. En realidad, también es poder aprender a aprender como líderes, como individuos y como organizaciones porque el mundo se mueve tan, tan rápido que si eres realmente bueno en lo que haces ahora mismo pero no puedes llegar a ser bueno en algo nuevo, es probable que te quedes atascado.

Cómo las organizaciones pueden ir por lo grande y ser audaces

Diane Brady: Contratar por potencial: ¿Qué consejo tienes?

Chris Gagnon: Personalmente, yo me quedo con un par de cosas de nuestra investigación. La primera es que estructurar cualquier organización es un desafío de diseño. Es un desafío de imaginación, de aspiración y de coherencia. Por lo tanto, pensar en la organización como un sistema y dedicar tiempo a diseñarla es un ejercicio que vale la pena para el equipo de liderazgo.

Si dijera: “No puedo hacer todo a la vez, pero quiero empezar a hacer tracción y quiero moverme lo más rápido que pueda”, me centraría en un par de jugadas. Una es que pensaría en la agenda para crear valor como si una empresa de capital privado acabara de comprar mi empresa. ¿En qué estaríamos trabajando si intentáramos triplicar nuestro valor en cinco años? Responder esa pregunta de una manera realmente finita, con valores en dólares junto a ideas e iniciativas, es algo realmente útil.

Lo segundo que haría es conseguir el mejor talento que pueda y ponerlo junto a cada una de esas iniciativas. Porque si pongo grandes personas frente a las iniciativas correctas, como dijimos antes, éstas nos obligarán a resolver muchas de las fallas que se encuentran en cualquier sistema de organización.

Por último, me inclinaría por la velocidad. Cablearía a mi empresa para que tomara decisiones más rápido a menos que hubiera una forma realmente buena de no hacerlo. Todos erramos del lado de demasiado trabajo del personal, demasiado lento. Es muy difícil cometer el error al revés. Si no han leído la carta anual de Jeff Bezos que habla de esto, es una de las pocas piezas de lectura obligada de la última década. Entonces ese sería mi tercero.

Elizabeth Mygatt: No son solo las Amazon del mundo las que están haciendo esto. Cuando analizamos a 30 empresas estadounidenses entre las diez industrias que poseen la mayor ganancia económica, estaban haciendo muchas de las cosas que dijo Chris. Pero no eran solo esas cosas. Lo que vemos, y lo que yo animaría a las organizaciones a hacer, es elegir un par de áreas en las que quieren ir por lo grande y ser audaces allí. Innoven, experimenten, vean qué funciona y escalen las cosas que sí funcionan porque esa es una de las formas en que pueden tener una idea clara de lo que están tratando de hacer, quiénes son, cómo se presentan, cómo se organizan. En última instancia, también es lo que les permitirá construir esa cultura distintiva, esa forma distintiva de organización, que, en última instancia, será útil a largo plazo.

Chris Gagnon: Liz, me encanta eso. Quiero compartir dos historias del mundo COVID-19 que han seguido inspirándome. Una era una empresa que tenía un plan, y esta no es una empresa de tecnología. Tenían un plan para entrega en la acera. Su plan de proyecto era un plan de 18 meses para el piloto. Cuando llegó el COVID-19, lo activaron en dos semanas. El CEO me miró y dijo: “No sé si 18 meses era el plan correcto. Y no sé si dos semanas es lo correcto. Pero, ¿cómo pienso ahora en todos los demás proyectos que van demasiado lentos en nuestra empresa? ”

El segundo fue en una reunión con una empresa minera, un negocio con la menor tecnología posible, extrayendo cosas del suelo. Me mostraron un cuadro que mostraba la productividad de la planta en relación con la cantidad de supervisión que podían poner a trabajar. Y había una línea de tendencia recta. Y dije: “Eso no es muy interesante”. Y dijeron: “Eso es porque no sabes leer muy bien, Chris. Invertimos la escala. Cuanto menos supervisión teníamos, mayor era la productividad. ¿Ahora, qué hacemos al respecto?”

Pero estos fueron tiempos especiales. Se han producido muchos actos heroicos. Pero todos debemos darnos cuenta de que la dinámica de dirigir empresas en los años 50, 60 y 70 no es la dinámica actual. Hay mucho más riesgo en quedarse quieto, hacer las cosas a la antigua, que en hacer lo que dice Liz y probar tus propios experimentos para ser audaz en formas nuevas.

Diane Brady: Las palabras que me vienen a la mente son “provocar la disrupción o ser víctima de ella”; supongo que esa sería una de las grandes conclusiones aquí. Y que charla tan fascinante. Entonces Chris Gagnon, Liz Mygatt, muchas gracias por acompañarnos.

Chris Gagnon: Gracias.

Elizabeth Mygatt: : Gracias, Diane.

Diane Brady: Y gracias a ti, el oyente. Espero que revises su artículo sobre la compañía preparada para el futuro en McKinsey.com. Además de los artículos, hay algunos gráficos realmente fabulosos que realmente dan vida a esto. Soy Diane Brady. Esperamos tenerte aquí la próxima vez. Y buena suerte preparándote para el futuro.

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