El mundo de hoy está más conectado económicamente que nunca y, sin embargo, está experimentando una fragmentación geopolítica significativa. En este contexto, los riesgos geopolíticos se encuentran entre los tres principales problemas sobre los que los CEOs creen que deben actuar en 2023.1
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Para los directivos, el imperativo de navegar por los riesgos geopolíticos es obvio, pero para un consejo de administración, la hoja de ruta no está clara. ¿Cuál es el papel de un consejo de administración, en relación con la dirección, a la hora de construir y gestionar una empresa resiliente y próspera bajo nubarrones geopolíticos?
En este artículo, nos centramos en esta pregunta y sugerimos enfoques y marcos para la consideración de los consejeros. Para ello, nos basamos en nuestras conversaciones con los consejos de administración de las empresas líderes globales y en nuestra experiencia como profesionales del riesgo geopolítico y miembros de consejos directivos.
Un mundo conectado y fragmentado
El orden mundial actual está experimentando fuerzas transversales. Por un lado, según las investigaciones del McKinsey Global Institute sobre los flujos globales, los lazos que unen son fuertes.2 Las exportaciones, como porcentaje del PIB, se han duplicado desde 1990; el comercio de intangibles, datos y propiedad intelectual ha crecido dos veces más rápido que el de bienes; y los flujos transfronterizos de talento están en su punto más alto. Al mismo tiempo, estamos experimentando una importante fragmentación geopolítica, o como lo expresó el canciller alemán Olaf Scholz: “El mundo se enfrenta a un Zeitenwende: un cambio tectónico de época. Han surgido o resurgido nuevas potencias. En este nuevo mundo multipolar, diferentes países y modelos de gobierno compiten por el poder y la influencia.”3
Si se adapta el análisis del distinguido politólogo de Harvard, Dr. Joseph Nye, sobre el futuro del poder,4 hay tres niveles en el orden mundial desde el punto de vista geopolítico: un nivel unipolar en la dimensión militar, con Estados Unidos como potencia dominante; un mundo tripolar en la dimensión económica, con China, la Unión Europea y Estados Unidos en posiciones de liderazgo; y una dimensión política multipolar, con “potencias intermedias” como India y Arabia Saudita, que persiguen diversas formas de no alineamiento y ejercen una mayor influencia global.
En medio de estos cambios tectónicos hay dos grandes líneas de fractura: en Europa, la invasión rusa de Ucrania, y en el Indo-Pacífico, la competencia estratégica entre China y Estados Unidos. Estos eventos han dado lugar a la pregunta clave que se cierne sobre muchas salas de consejo: tras haber reducido su presencia o salido el año pasado de la undécima economía más grande del mundo (Rusia), ¿cómo deberían las empresas guiar sus operaciones en la segunda economía más grande del mundo (China) y en torno a ella? Al ver las opciones en un espectro, ¿deberían, como dijo la presidenta de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen, reducir aún más el riesgo (y, de ser así, cómo), o deberían “desvincularse”?5
La mayoría de los consejos de administración no se sienten preparados para abordar esta cuestión fundamental. Y no es ni mucho menos la única. ¿Cómo debería abordarse la planificación de inversiones de varias décadas en un contexto geopolítico en rápida evolución? ¿Cómo navegan las empresas por la creciente maraña regulatoria de controles a la exportación, sanciones y requisitos de localización de datos que a menudo se contraponen y limitan cada vez más una huella global sin fisuras?
En las encuestas realizadas por nuestros colegas a consejos de administración globales, la mayoría de los consejeros dicen que están muy preparados para hacer frente a los desafíos cerca de casa, pero no se sienten preparados para enfrentar fuerzas a mayor escala, como las grandes crisis, las conmociones macroeconómicas y el cambio climático. La mayoría afirma que estas fuerzas le resultan demasiado ambiguas para comprenderlas en su totalidad.
Los consejos de administración deben adaptarse rápidamente a este orden mundial emergente. Para ello, necesitan una mayor granularidad en la forma en que comprenden, supervisan y mitigan los riesgos geopolíticos a los que se enfrenta su huella global. A continuación, examinamos estos elementos y esbozamos una serie de preguntas guía para que los consejos de administración las utilicen.
Comprender: Adquirir experiencia y competencia
Los consejos de administración deben, ante todo, mejorar sus capacidades para llevar a cabo debates y decisiones más matizados en torno a la gestión del riesgo geopolítico.
Esto comienza por el quién. ¿Tiene el consejo las competencias básicas y una gobernanza clara para abordar el riesgo geopolítico? Para garantizarlo, es necesario reevaluar los criterios de composición del consejo, la configuración de los comités y el alcance general del consejo. Entre los pasos a considerar se incluyen los siguientes:
- Un consejo de administración diverso con las competencias y la experiencia relevantes para proporcionar una dirección estratégica con visión de futuro y participar activamente en la resolución de problemas. Las estrategias de composición del consejo y los criterios de selección, a menudo definidos por los comités de nominación, podrían incluir requisitos explícitos para garantizar que un subconjunto de miembros tenga experiencia en geopolítica (ya sea en medios de comunicación, asuntos regulatorios o gobierno) y exposición a mercados clave de alta sensibilidad geopolítica. Estos consejeros también podrían desempeñar un papel en la conducción de la diplomacia empresarial y la participación de las partes interesadas clave en los mercados de una manera que se sume a los objetivos estratégicos centrales de la dirección y los haga avanzar desde un nivel de supervisión del riesgo que solo los consejeros pueden transmitir.
- Un conjunto de comités del consejo de administración con conocimiento y experiencia en la materia. El consejo podría dar forma a las competencias de los comités clave para apoyar al consejo en general a la hora de abordar el riesgo geopolítico en diferentes dimensiones. Por ejemplo, los comités de riesgo podrían asegurarse de que las cuestiones de política pública y asuntos regulatorios sean un elemento central de la agenda, o podrían considerar establecer un comité independiente con miembros de experiencia relevante para enfocarse en cuestiones relacionadas. De manera similar, los comités de compensación podrían vincular una parte de la compensación del CEO y de los directivos a la reducción del riesgo geopolítico de la organización mediante criterios definidos, lo que les permitiría ganar una prima de resiliencia geopolítica. Proporcionar la estructura de incentivos adecuada para mejorar las capacidades puede ayudar a garantizar que las personas adecuadas estén en múltiples niveles de la organización.
- Una clara delimitación de funciones y responsabilidades entre el consejo de administración y el equipo directivo. Los consejos y los equipos directivos deben tener una clara delimitación de responsabilidades en términos de liderar la gestión del riesgo geopolítico. Por lo general, el consejo se centraría fundamentalmente en proporcionar una dirección y una estrategia claras, realizar pruebas de estrés de los escenarios y proporcionar orientación, en lugar de, por ejemplo, definir los controles específicos necesarios.
Con el quién en su lugar, la siguiente pregunta es qué información debe proporcionarse al consejo de administración para educar a los miembros continuamente sobre temas clave.
La creación de una base de hechos relacionados con el contexto de la organización —incluso en un consejo con áreas de competencia básica— es de vital importancia en una organización global, donde los miembros del consejo pueden abarcar diferentes mercados y consumir distintas fuentes mediáticas. Si la diversidad de puntos de vista debe ser bienvenida y retenida, los consejos también deben mantener una educación alineada y continua mediante una unidad especializada en riesgos geopolíticos que brinde actualizaciones periódicas sobre los principales acontecimientos geopolíticos y sus implicaciones para la organización.
Además, los consejos deberían considerar la posibilidad de escuchar directamente a fuentes externas de información, ya sea creando un consejo asesor de personas con experiencia en la materia o invitando a dos o tres ponentes externos a lo largo del año. Tanto si se trata de un consejo como de ponentes, es fundamental garantizar la diversidad de perspectivas. La exposición a una multipolaridad de perspectivas es necesaria para navegar en un mundo multipolar y establece la credibilidad ante los colegas de una empresa global.
En términos de cuándo, los riesgos geopolíticos no tienen en cuenta un calendario trimestral. Más bien, los consejos de administración deben acelerar su reloj y su capacidad de tomar decisiones para revisar al menos mensualmente los acontecimientos clave con reuniones ad hoc intermedias, según sea necesario.
Una dimensión infravalorada de la actualización de las capacidades de un consejo es el dónde. Los consejos deberían considerar la posibilidad de celebrar sus reuniones en una amplia gama de mercados, incluidos los principales mercados emergentes, con una agenda estructurada de compromisos externos y visitas sobre el terreno. Esto no solo profundiza la comprensión del consejo, sino que también señala, externa e internamente, el compromiso de la organización con un mercado. Por supuesto, celebrar una reunión de consejo en un mercado geopolíticamente más sensible también requiere una cuidadosa consideración de factores como el tiempo, la óptica, la seguridad, la confidencialidad de los debates y el escrutinio interno y externo.
Finalmente, el cómo. A menudo nos preguntan cómo debe crear la dirección una unidad de riesgo geopolítico que apoye al consejo de administración y al liderazgo. No hay una solución única. Algunas empresas han creado unidades dentro de sus equipos de asuntos gubernamentales y regulatorios (por ejemplo, las principales empresas tecnológicas globales, para las que el riesgo político a menudo está entrelazado con la regulación); otras empresas dentro del equipo de riesgo (en particular, las instituciones financieras mundiales que se expanden a partir de un enfoque en el riesgo crediticio y de mercado); y otras dentro de sus equipos de seguridad (por ejemplo, las empresas globales con exposición a la cadena de suministro y la infraestructura). De hecho, el riesgo geopolítico afecta a todos estos equipos y otros, como los de comunicaciones, finanzas y tecnología. Más importante que dónde se aloja la unidad es que reúna las siguientes características:
- La unidad debe estar facultada para coordinar las aportaciones de todos los equipos con el fin de brindar un análisis integrado y una acción alineada en nombre del consejo de administración y el equipo ejecutivo.
- Para coordinar las aportaciones y la acción, debe establecer un grupo de trabajo con representación de todos los equipos internos. Este grupo de trabajo debe reunirse periódicamente.
- Los miembros de la unidad deben ser pensadores estratégicos capaces de ver los problemas desde diferentes puntos de vista, incluidos los de sus propios colegas en mercados geopolíticamente sensibles. Deben proceder de toda la organización.
- La unidad debe contar con apoyo presupuestario para contratar a proveedores y conferenciantes, y para buscar externamente escenarios de riesgo geopolítico y fuentes de información.
- La unidad debe contar con la colaboración de un miembro del consejo para brindar orientación estratégica sobre el contenido y el marco, y para garantizar que las sesiones informativas y los productos tengan eco entre los colegas del consejo.
Las preguntas clave que deben plantearse a la dirección incluyen las siguientes:
- ¿Cuáles son los riesgos geopolíticos más significativos a los que se enfrenta nuestra organización?
- ¿Cuáles son las implicaciones reales de estos riesgos para nuestra organización?
- ¿Tenemos la competencia básica para comprender y mitigar estos riesgos?
Supervisar: Usar marcos relevantes
Mejorar la comprensión del consejo de administración es fundamental. Acto seguido, la comprensión debe canalizarse hacia una supervisión continua mediante marcos que enfoquen la atención del consejo.
Uno de esos marcos es un cuadro de mando de riesgos geopolíticos que examine los mercados por niveles de exposición al riesgo geopolítico, y que debe desarrollar y actualizar periódicamente la unidad de riesgo geopolítico. Los mercados de nivel superior son aquellos en los que las organizaciones tienen que navegar por intereses interestatales muy enfrentados, como la escalada de la competencia estratégica entre Estados Unidos y China, que podrían tener un impacto en la organización y en los que el enfoque y la atención continuos del consejo son importantes. Un mercado de nivel inferior, por ejemplo, implicaría riesgos localizados, como la inestabilidad política; los equipos internos gestionarían estas cuestiones a medida que surgieran, con el consejo aportando visibilidad y orientación cuando fuera necesario.
Cada mes, se puede presentar al consejo el cuadro de mando que refleje los acontecimientos clave en los mercados de cada nivel (derivados de las actualizaciones descritas antes), su impacto y, lo que es más importante, los controles que se están desarrollando –incluido quién y en qué plazo– para gestionar los riesgos asociados. Por ejemplo, en un mercado de nivel superior en el que se ha impuesto un nuevo conjunto de sanciones y restricciones al control de exportaciones, el cuadro de mando podría explicar las restricciones; el impacto que tienen en la empresa directamente o en sus clientes, proveedores o socios; y cómo se adaptarán los procesos internos de cumplimiento en respuesta.
Aunque algunas de las deliberaciones del consejo de administración sobre un mercado en particular —como si la empresa debe salir de un mercado sensible— pueden ser procesables, el consejo también debe dejar margen para la revisión y el debate. Por ejemplo, la unidad de riesgo geopolítico podría enfocarse en las regiones donde opera la organización que no suelen ser objeto de un examen detenido. Esto garantizaría que el consejo mantenga una antena global aguda y pueda proporcionar a la dirección el beneficio de una visión más amplia de los controles.
En contraste con el marco del cuadro de mando de riesgos geopolíticos que se inclina hacia los riesgos inmediatos, otro marco que los consejos pueden aprovechar para ampliar su mirada es lo que llamamos un marco de "cisnes negros, rinocerontes grises y aspectos positivos" (“black swans, gray rhinos, and silver linings”) para evaluar y clasificar escenarios geopolíticos clave. Los cisnes negros son riesgos desconocidos de alto impacto, mientras que los rinocerontes grises son riesgos previsibles de alto impacto. Por su parte, los aspectos positivos representan áreas de oportunidad en medio del flujo geopolítico.
Los consejos de administración deberían someter estos escenarios a pruebas de estrés cuando los elabore el equipo directivo, con el apoyo de la unidad de riesgo geopolítico. Durante este esfuerzo, los consejos pueden ofrecer orientación sobre los puntos de vigilancia clave y los planes de contingencia para un subconjunto básico de escenarios que tengan el mayor impacto en la organización. Entre las preguntas clave que deben plantearse están las siguientes:
- ¿Cuáles son los mercados clave que merecen una supervisión y un debate continuos en el consejo de administración en términos de exposición al riesgo geopolítico?
- ¿El cuadro de mando de riesgos geopolíticos de la dirección es adecuado para su propósito?
- ¿Contamos con un sólido sistema de alerta temprana y de fuentes de información para anticiparnos a los riesgos en nuestros mercados clave antes del impacto?
- ¿Estamos prestando suficiente atención al riesgo geopolítico agregado a largo plazo de nuestra presencia en una serie de mercados volátiles más pequeños?
Mitigar: Orientar el desarrollo y la aplicación de controles de riesgo
Para gestionar el riesgo geopolítico de manera eficaz, los consejos de administración también deben someter a prueba el conjunto de controles de la dirección. Algunas de las instituciones más reflexivas con las que hemos trabajado han implementado controles que incluyen:
- asegurarse de que sus equipos de gestión estén creando resiliencia en su cadena de suministro
- revisar las pólizas de seguros
- recalibrar su estructura corporativa y sus pilas tecnológicas en jurisdicciones sensibles
- invertir en sus capacidades de asuntos públicos y regulatorios
- reflexionar sobre la mejor manera de comprometerse y mantener el compromiso de sus colegas con una empresa común en medio de las fuerzas centrífugas del nacionalismo
Un control clave es que el consejo de administración se asegure de que su organización ha definido claramente sus actividades y entidades en mercados geopolíticamente sensibles. Este marco o “pacto” debería ser desarrollado por el equipo directivo; sin embargo, el consejo tiene un papel importante que desempeñar en la supervisión y orientación. Además, el consejo podría, cuando se justifique, encargar el desarrollo de pactos adicionales.
Los pactos orientan las inversiones y operaciones en sectores con mayores riesgos regulatorios y de reputación. Especifican los niveles de compromiso: las áreas y entidades con las que la organización no se involucrará en absoluto debido, por ejemplo, a restricciones legales o a consideraciones graves de seguridad física o de reputación (rojo); aquellas en las que la organización intervendrá porque hay claras ventajas y el área o entidad está relativamente aislada del riesgo (verde); y aquellas que requieren una deliberación cuidadosa y un marco de toma de decisiones que sopese las oportunidades y los riesgos en torno a actividades y relaciones que pueden percibirse como “legales pero terribles” (amarillo). El proceso de desarrollo del pacto ayuda a crear una importante alineación y aceptación internas en medio de opiniones divergentes sobre el apetito por el riesgo, una dimensión de importancia crítica para la gestión del riesgo geopolítico.
Las preguntas clave que deben plantearse incluyen las siguientes:
- ¿Cuánto riesgo estamos dispuestos a aceptar en relación con el crecimiento y las oportunidades competitivas que vemos? ¿Están nuestros controles al nivel adecuado?
- ¿Deben nuestros controles gestionar los riesgos geopolíticos tal y como son en este momento, o deben anticiparse a la evolución de los riesgos y adoptar una posición más restrictiva?
- ¿Tenemos un nivel adecuado de seguro de riesgo político?
Para muchos miembros de consejos de administración que alcanzaron la mayoría de edad en el mundo de la hiperglobalización, la fractura actual del orden mundial exige un cambio mental y un esfuerzo por actualizar sus capacidades. La colaboración con el equipo ejecutivo es vital para desarrollar las capacidades de previsión, respuesta y adaptación necesarias para gestionar futuras crisis.
En última instancia, los consejos de administración tienen un papel clave que desempeñar en el ejercicio de la supervisión para elevar las capacidades y la imaginación de la dirección para que su empresa pueda navegar por las corrientes geopolíticas imperantes y buscar nuevos horizontes de crecimiento. Hoy en día, ningún consejo tiene el monopolio de la verdad sobre cómo hacerlo, pero en las empresas que prosperarán, los consejos de administración se están asomando a un mundo en constante cambio con determinación y granularidad.