El volátil entorno empresarial actual continúa desafiando a las organizaciones, independientemente de su tamaño, industria o área geográfica. Las tendencias lo reflejan: nuevos participantes digitales están dominando la cuota de mercado en todas las industrias; las estrategias basadas en el ecosistema están ganando terreno; y las empresas comprometidas con criterios medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés) resultan cada vez más atractivas tanto para los empleados como para los inversores.
El análisis de McKinsey sobre resiliencia corporativa demuestra que los tiempos de incertidumbre exigen que líderes y compañías persigan agresivamente las oportunidades al tiempo que gestionan los riesgos. Los líderes con éxito transforman sus negocios para responder a este momento, y van más allá de recortar costes o de revisar su actividad principal para reinventar toda la organización. Esto significa no solo mejorar el rendimiento financiero, sino centrarse también en la experiencia del cliente, la satisfacción de los empleados, y el impacto positivo en la sociedad.
¿Cuál es el grado de madurez de su transformación?
Sin embargo, años de análisis de McKinsey revelan que las transformaciones exitosas son difíciles de conseguir; de hecho, la mayoría de ellas fracasan. De entre las que tienen éxito, tan solo un pequeño porcentaje logra multiplicar los rendimientos medios más rápidamente y mantener un crecimiento rentable a largo plazo. Estas pertenecen a una categoría que nosotros llamamos transformaciones “transformadoras”.
¿Cómo pueden las empresas saltar a este grupo excepcional? Nuestras recientes conversaciones con CEOs y otros líderes corporativos nos indican que entienden la necesidad de transformar y reinventar sus negocios, pero muchos no están seguros de por dónde empezar, o de si los esfuerzos que ya han iniciado generarán realmente el valor que pretenden.
En este artículo, examinamos los aspectos comunes de transformaciones ejemplares, y el valor en juego para las organizaciones que siguen este camino. Presentamos un nuevo método para analizar el progreso de la transformación, que comienza por plantearse las preguntas adecuadas, en diez categorías, sobre desempeño integral y reinvención del negocio. Este enfoque ofrece a los líderes una referencia precisa de dónde están teniendo más éxito sus iniciativas de transformación y dónde tienen más trabajo por hacer.
Los pilares de las transformaciones exitosas
Incluso entre el reducido número de transformaciones que logran sus objetivos, existe una enorme disparidad en el desempeño y los resultados.
Las organizaciones que lideran transformaciones del negocio con éxito presentan cinco características comunes. Estas empresas hacen lo siguiente:
- piensan a lo grande, estableciendo metas ambiciosas y objetivos de creación de valor (que multiplican por 2,7 el valor inicialmente estimado)
- actúan sobre distintos niveles a la vez, generando más del 50 por ciento del valor de la transformación a partir de iniciativas de crecimiento de ingresos
- se mueven rápidamente y renuevan los procesos, materializando casi el 75 por ciento del valor durante el primer año
- se centran en iniciativas de todos los tamaños; aproximadamente el 55 por ciento del valor de la transformación procede de pequeñas iniciativas que representan, como promedio, menos del 0,5 por ciento de todo el potencial
- crean una cultura que fomenta el cambio, lo que da lugar a una rentabilidad total superior para los accionistas (tres veces más alta que el promedio de sus competidores)
Las transformaciones transformadoras van más allá de estas cinco acciones, y añaden tres más:
- reinventan la actividad principal, aprovechando la tecnología digital y analítica
- desarrollan o adquieren nuevos negocios para generar nuevas fuentes de ingresos
- renuevan el modelo operativo para enfocarse en velocidad e innovación
El análisis de McKinsey indica que estas transformaciones representan sólo el 5 por ciento de todas las transformaciones, pero multiplican por 4,5 el valor.
En un sentido estratégico más amplio, las transformaciones transformadoras logran un equilibrio bien gestionado entre la mejora del desempeño de manera integral y la reinvención del negocio, alcanzado la excelencia en ambos aspectos. El desempeño integral se mide a lo largo de cinco dimensiones que reflejan las prioridades organizativas: resultados financieros, salud de la organización, talento y capacidades, foco en el cliente, e impacto ESG. La reinvención del negocio implica perseguir un cambio ambicioso y significativo en el modelo operativo, la cartera de productos, los movimientos estratégicos, y las capacidades digitales y analíticas de la empresa.
Las compañías con mejor desempeño saben que, aunque una empresa puede perseguir un desempeño integral excepcional (por ejemplo, duplicando sus resultados), aún debe desarrollar su capacidad de reinvención para responder eficazmente en tiempos de incertidumbre. Lo contrario también es cierto: una organización puede impulsar su reinvención, pero si no genera resultados financieros, la transformación no será sostenible.
Una vez comprometidos con una transformación, el equipo ejecutivo debe plantearse preguntas en diez categorías respecto al desempeño integral y la reinvención del negocio que buscan lograr, para ayudar a la organización a definir sus objetivos y llevarlos a cabo rápidamente (Gráfico 1).
Una herramienta de transformación para el equipo ejecutivo
Hemos detectado que muchos CEOs y otros ejecutivos desean abordar aspectos importantes, pero necesitan ayuda para tener clara la vía más productiva. Estos aspectos incluyen cómo asignar recursos eficazmente entre negocios nuevos y existentes; cómo determinar si es más apropiada una expansión de tipo “big bang” o una transformación secuencial; cómo ir más allá de la gestión de riesgos de ESG para crear valor a partir de los criterios de ESG; y cómo abordar el cambio de la organización a gran escala de manera sostenible.
Para abordar estos retos y otros, hemos desarrollado el “Transformative Speedometer” (Velocímetro de la Transformación), una herramienta que analiza1 la madurez de la transformación de una empresa en función de sus necesidades y contexto específico, mediante una puntuación que denominamos el Índice de Transformación de McKinsey. Es improbable que una compañía sobresalga en todas las áreas de reinvención del negocio y desempeño integral; incluso las organizaciones más saludables tienen carencias. Y aunque los líderes conocen sus empresas mejor que nadie, los resultados de este análisis a menudo pueden sorprenderles, revelando importantes oportunidades de mejora.
Empresas diferentes, puntuaciones desiguales, caminos distintos
Con este método, los líderes empresariales dan a cada una de las diez categorías anteriormente mencionadas una puntuación de cero a diez. Sobre una escala de 100 puntos, las empresas rezagadas en su progreso de transformación obtienen una calificación inferior a 60; las empresas con transformaciones sólidas puntúan entre 60 y 80; y las transformaciones transformadoras obtienen una puntuación superior a 80 (Gráfico 2).
En ocasiones, hemos visto empresas que consiguen una puntuación de transformación transformadora superior a 80, con puntuaciones uniformes en todas las dimensiones. Pero los casos más comunes de superación son empresas con una ventaja significativa en algunas dimensiones, en las que son verdaderamente distintivas, mientras que otras áreas ofrecen un amplio margen de mejora. El camino a seguir dependerá del contexto de la organización y del sector, pero en general, las puntuaciones pueden generar una intensa conversación entre los líderes sobre cómo mejorar.
Un retailer global tenía un rendimiento financiero superior al de sus competidores y una experiencia del cliente y prácticas de ESG en línea con el promedio. Aunque los resultados financieros a corto plazo eran sólidos, la dirección se dio cuenta de que el negocio estaría en peligro si no se impulsaban las habilidades de reinvención de la compañía. Contaba con limitadas capacidades digitales y de comercio electrónico, lo que reducía la eficiencia y la innovación en sus tiendas. Y apenas ponía foco en lo relativo a lanzar nuevos negocios y aumentar las fuentes de ingresos. Su modelo operativo también era muy tradicional, con un formato en cascada que reforzaba la toma de decisiones jerárquica en vez de una más flexible y ágil.
Los líderes de la empresa decidieron que los procesos, sistemas y gestión del talento debían someterse a una remodelación completa, centrándose particularmente en la inversión en capacidades analíticas y digitales, así como en talento (Gráfico 3).
En otro ejemplo, un fabricante de equipos ya establecido con un desempeño integral excepcional deseaba fortalecer sus dimensiones de reinvención del negocio. La compañía advirtió que, pese al sólido crecimiento de los últimos años, debía modernizarse invirtiendo en capacidades analíticas que le ayudaran a identificar más rápidamente las necesidades de los clientes y responder a nuevas tendencias. Aumentó la tasa metabólica de su organización mejorando sus capacidades digitales lo que, a su vez, expandió los canales de ventas, disminuyó el tiempo de lanzamiento al mercado, y mejoró la atención al cliente en general (Gráfico 4).
De puntuaciones a acciones
Esta evaluación puede revelar varias observaciones importantes para las empresas. En primer lugar, es casi imposible destacar en las diez categorías. Hacer pequeñas mejoras en todas las dimensiones no conducirá a los mejores resultados; pero actuar rápidamente y con audacia en algunas sí lo hará.
En segundo lugar, la evaluación puede guiar la toma de decisiones de los CEOs y los equipos de dirección cuando definan las prioridades para los próximos meses y años. El “speedometer” no mide la calidad o la profundidad de la gestión; en cambio, fomenta un debate honesto entre los altos directivos sobre la madurez de sus transformaciones (tanto en las dimensiones individuales como a nivel general) e identifica posibles puntos ciegos.
En tercer lugar, estas discusiones son fundamentales para lograr un acuerdo entre los ejecutivos de la dirección superior sobre cómo asignar recursos y cómo definir objetivos concretos para medir el impacto y evaluar el progreso. Por ejemplo, la analítica a menudo puntúa como una categoría menos desarrollada, mientras el Director de Datos (CDO) tiene dificultades para obtener suficiente atención y recursos. Tras la evaluación, el CDO puede tener más poder para articular los amplios beneficios de los datos y la analítica en la creación de valor, el foco en el cliente, y otras prioridades estratégicas. A su vez, toda la organización puede empezar a percibir la analítica como una prioridad y crear un plan para avanzar usando este sistema de calificación para monitorizar el progreso.
Finalmente, establecer objetivos ambiciosos y una visión compartida ayuda a mantener un alto nivel de compromiso con el trabajo que hay que hacer.
Las empresas resilientes ven los momentos de crisis o incertidumbre como oportunidades para transformarse, generando más valor tanto en ciclos de crecimiento como de recuperación. Como afirmó una vez Ayrton Senna, el campeón brasileño de automovilismo: “No puedes adelantar a 15 coches con tiempo soleado, pero sí puedes cuando llueve”. Al abordar por igual tanto el desempeño integral como la reinvención del negocio, las compañías mejoran enormemente sus probabilidades de que sus transformaciones generen un valor sostenible y desproporcionado. Esa es la fórmula para asegurar que una organización prospere en el futuro, llueva o haga sol.