Цифровые игроки все больше теснят устоявшиеся компании, и успешное развитие бизнеса во многом зависит от того, насколько быстро удается масштабировать инновации. Именно поэтому более 40 из 50 крупнейших публичных компаний мира недавно запустили свои инкубаторы, акселераторы или корпоративные венчурные фонды. Но успешны только те внутрикорпоративные «стартапы», которые могут сами привлекать финансирование с рынка. Также важно, чтобы такие проекты могли подтвердить создание стоимости на основе конкретных, измеримых показателей (например, валовой выручки). У стартапа должны быть и отдельные гарантированные источники финансирования на случай временных проблем с выручкой у материнской компании.
Чтобы добиться успеха, новому бизнесу нужно найти баланс между уровнем риска и скоростью исполнения. Для этого многие компании создают отдельную единицу, локомотив роста. Например, в 2019 году BP создала независимое подразделение BP Launchpad, которое занимается масштабированием прорывных технологий и бизнес-моделей. В Launchpad работают 40 экспертов по технологиям и развитию бизнеса. Компания ожидает, что к 2025 году стоимость ее новых цифровых бизнесов достигнет 5 млрд долларов.
Подразделения, подобные Launchpad, помогают развивать новые бизнесы на разных этапах.
- Создание. Когда нужно найти рынок сбыта для нового продукта или бизнеса, это подразделение занимается внедрением передовых практик, создающих фундамент для роста, и обеспечивает финансовую дисциплину.
- Масштабирование. Когда новый проект готов к масштабированию — оценен спрос на рынке, стартап приносит прибыль, или это ожидается в скором времени, — подразделение помогает запустить этот процесс. Например, оно выделяет экспертов, у которых есть опыт масштабирования проектов. Очень важно также помочь стартапу задействовать все преимущества материнской компании — например, рычаги для успешных переговоров с вендорами или построения сетей сбыта.
- Стратегический рост. Когда стартап достиг определенной зрелости и не требует практической поддержки, подразделения вроде Launchpad переходят к стратегическому руководству. На этом этапе стартап можно реинтегрировать в материнскую компанию или же продать и максимизировать выручку.
Мы выделили несколько типичных ошибок, которые возникают при запуске внутрикорпоративных стартапов. Например, компании часто ставят амбициозные цели, но у них нет ясной стратегии, помогающей правильно реагировать на новые возможности. Или, скажем, отсутствуют четкие метрики для оценки успеха. Иногда не удается привлечь нужных специалистов — например, потому, что стартапу навязывают более консервативную культуру материнской компании. Еще одна проблема — слишком детальное планирование при отсутствии эффективных механизмов реализации. В статье мы рассказываем о том, как избежать этих ошибок.
