Как российский продовольственный ритейлер создает бизнес нового поколения

Всего за один год спрос на продовольственные товары, заказываемые онлайн в «Пятерочке», вырос в 50 раз. Такой всплеск стал неожиданностью – но в компании были к нему готовы. А генеральный директор «Пятерочки» готовится к еще более серьезным переменам, которые ожидаются в будущем.

В феврале 2020 года, когда розничная сеть «Пятерочка» запустила в пилотном режиме сервис экспресс-доставки, в среднем в день поступало около 600 заказов, говорит генеральный директор компании Сергей Гончаров. Прошел всего год, и сейчас сеть, в которой насчитывается 17 тыс. магазинов, ежедневно выполняет около 30 тыс. онлайн-заказов.

Видно, что Сергей Гончаров произносит эти цифры с гордостью за свою компанию – в частности, за ее способность быстро адаптироваться к изменениям и за ее сотрудников, благодаря которым все это стало возможным. Недавно с главой «Пятерочки» встретился старший партнер McKinsey Александр Сухаревски, возглавляющий международную экспертную группу McKinsey Analytics. Разговор был посвящен тому, как «Пятерочка» готовится к новому этапу развития розничной торговли продовольственными товарами.

Вот выдержки из этой беседы.

Александр Сухаревски: Инвестиции «Пятерочки» в развитие технологий вполне окупились, у вас растущий и прибыльный бизнес. Между тем, по всему миру в секторе торговли продовольственными товарами мы видим компании с самыми современными технологиями и высокой стоимостью бизнеса по оценкам рынка, а их денежные потоки – в минусе. Поделитесь рецептом: как создать высокотехнологичный и при этом рентабельный бизнес?

Сергей Гончаров: Прежде всего, очень важно всегда помнить о своей конечной цели. Но это проще сказать, чем сделать. Приступая к новым проектам и экспериментируя с новыми технологиями, многие излишне увлекаются и отклоняются от пути, ведущему к изначально поставленной цели.

Поэтому первое: нужно понимать, почему и зачем вы что-то делаете.

Второе: убедитесь в том, что ваши технологические инвестиции полезны для текущего бизнеса. Например, два года назад мы купили платформу и с ее помощью сумели очень быстро внедрить онлайн-сервис доставки, который начал функционировать уже в начале 2020 года. Оказалось, что время было выбрано очень удачно, потому что через каких-то пару месяцев началась пандемия COVID-19. Я хочу сказать, что инвестиции должны иметь синергию с вашим основным бизнесом.

Третье: нужно не бояться заглядывать за горизонт. Думайте масштабно, неограничивайтесь двумя или тремя ближайшими годами. Вкладывайте часть своего капитала в разработку нескольких больших, интересных идей, стремясь не замыкаться исключительно в категориях сегодняшнего или завтрашнего дня, а стараться увидеть, что вас ждет в будущем.

Александр Сухаревски: Расскажите об этом подробнее. Давайте немного заглянем в будущее – скажем, лет на десять вперед. Как, по вашему мнению, изменится продовольственный ритейл? Как для обычного потребителя будет выглядеть процесс покупки продуктов питания в 2030 году?

Сергей Гончаров: Чтобы спрогнозировать, что будет происходить через какое-то время, полезно посмотреть, как все развивалось в прошлом. Думаю, мы будем потреблять продукты питания так же, как делаем это сейчас. Мы не перестанем есть, человек не будет интегрирован с машинами и не будет заряжаться энергией с помощью электричества или еще чего-то в этом роде, – может быть, через сто лет что-то подобное и произойдет, но не через десять. Думаю, что не сильно изменится и модель дистрибуции продовольственных товаров. Для их доставки от производителя кконечному потребителю будут использоваться самые разные каналы.

Но, как и в предыдущие несколько десятилетий, изменятся каналы и форматы торговли продуктами питания. Думаю, в ближайшие несколько лет мы выйдем на важную развилку.

В основе потребления будут лежать две основных парадигмы: еда как нечто утилитарное – и еда как источник радости и приятного опыта. Для реализации первой цели (покупка базовых продуктов и товаров повседневного спроса, которые всегда должны быть на любой кухне) потребители перейдут к моделям обслуживания на основе подписки или с помощью онлайн-сервисов доставки.

Для реализации второй цели (выбор продуктов исходя из индивидуальных предпочтений иотношение к обеду или ужину как к интересному и приятному опыту) люди будут готовы прийти в супермаркет.

Александр Сухаревски: Если это произойдет, то что должно измениться в «Пятерочке» с точки зрения стратегии в отношении недвижимости и портфеля ваших магазинов?

Сергей Гончаров: Мы уже приступили к перепланировке своих магазинов с изменением баланса в пользу второй парадигмы – еда как приятный опыт. Перераспределяя торговое пространство, мы отводим меньше места для «сухих продуктов» и больше – для свежих, таких как фрукты, овощи, мясо, молочная продукция. Покупка первой категории уже стала перемещаться в онлайн.

Что касается общей динамики расширения нашей сети, в последние пять лет мы ежегодно открывали от 2 до 3 тыс. магазинов. Вероятно, мы остановимся на отметке в25–26 тыс. магазинов в России. После этого мы тоже будем открывать новые магазины, но в более медленном темпе.

Александр Сухаревски: Ваше решение о развитии онлайн-сервиса доставки оказалось по-настоящему провидческим. В какие технологические области вы инвестируете сегодня, чтобы обеспечить компании конкурентные преимущества в будущем?

Сергей Гончаров: В первую очередь – и это самое главное – мы инвестируем в людей. Думаю, что у нас одна из лучших в стране команд по работе с большими данными и аналитике, – говоря «в стране», я имею в виду не один лишь розничный бизнес, а весь бизнес в целом, в том числе секторы банковского обслуживания и высоких технологий. Значительные средства мы также вкладываем в закупку нового оборудования. Инаконец, мы инвестируем в изучение и освоение передовой практики – новых методов ведения бизнеса.

Этой работой в компании занимаются руководители всех уровней, то есть не только наши технические специалисты и не только топ-менеджеры.

Александр Сухаревски: Какой вы видите роль больших данных и аналитики вбудущих процессах обслуживания потребителей?

Сергей Гончаров: Анализируя большие данные, можно будет составить представление не только о коллективном портрете, но и об индивидуальных предпочтениях потребителей, и это позволит нам сделать наши предложения более адресными иперсонализированными. Мы уже сейчас собираем огромный объем информации с помощью карт постоянного покупателя. Если вы клиент «Пятерочки», мы можем сдовольно высокой точностью спрогнозировать, что вы захотите купить в ближайшие две недели или в ближайшие два месяца, исходя из истории ваших прошлых покупок.

Приведу пример того, каким образом мы разрабатываем специальные предложения, более тщательно адаптированные к индивидуальным потребностям людей. Мы знаем, что конкретный клиент раз в месяц покупает в наших магазинах зубную пасту и раз в три месяца – новую зубную щетку. Если наши данные показывают, что клиент продолжает покупать у нас зубную пасту, но перестал покупать зубные щетки, мы делаем вывод, что он либо стал дольше использовать старую зубную щетку, либо – что более вероятно – стал приобретать щетки где-то в другом месте. Таким образом, мы можем направить специальное предложение, чтобы побудить клиента покупать зубные щетки в нашем магазине.

Или когда клиент покупает дорогие фрукты и овощи, но дешевый алкоголь: мы понимаем, исходя из поведенческих закономерностей, что это несколько противоречит здравому смыслу, поэтому подготовим для этого клиента спецпредложение по спиртным напиткам.

В будущем, мне кажется, данные о клиентах будут интегрироваться с информацией из других источников (сведения о банковских операциях, информация из соцсетей и т.д.) ианализироваться комплексно. Так что мы сможем прогнозировать, что вы будете покупать не только на следующей неделе или в следующем месяце, но даже через год или через два. Мы научимся делать прогнозы не только в отношении вашего покупательского поведения, но и в отношении вашей модели поведения в целом, состояния вашего здоровья, ваших привычек. Мы сможем предлагать вам различные опции в зависимости от ваших целей. Например, если вы хотите серьезно заняться своим весом, мы можем создать программу похудения для вас. А если вас интересуют более полезные для здоровья продукты питания, мы можем предоставить вам рецепты исписки требующихся для них ингредиентов – их только останется купить.

Александр Сухаревски: Чем выше уровень персонализации, тем острее встают вопросы конфиденциальности персональных данных. Как компаниям персонализировать предложения для потребителей, оставаясь ответственными по отношению к клиентам и не нарушая этических принципов?

Сергей Гончаров: Нравится вам это или нет, но данные о вас так или иначе распространяются, если только вы не живете в глухом лесу без интернета и других благ цивилизации. Важную роль в этом вопросе играет законодательство и установленные правила – не следует этого недооценивать. Но большое значение имеет и то, какая миссия у вашей организации и ее система ценностей. Миссия нашей компании заключается в том, чтобы заслужить такое доверие наших клиентов, которое сохранится у них на всю жизнь. Вот почему мы не ограничиваемся тем, чего от нас требует закон, а хотим пойти еще дальше, уделяя этому аспекту большое внимание.

На плакате за моей спиной написано «Нам важен каждый!» – это один из наших принципов. Мы с уважением относимся к каждому нашему клиенту. Мы принимаем все необходимые меры для обеспечения абсолютной безопасности при хранении и использовании данных о наших клиентах. Кроме того, мы всегда оставляем за клиентом последнее слово относительно того, какие данные о нем мы можем собирать и какие виды предложений он хотел бы получать от нас.

Александр Сухаревски: Розничная торговля продовольственными товарами – вряд ли самый привлекательный сектор для одаренных аналитиков и специалистов по цифровым технологиям. Как вам удается привлекать талантливых людей, уверенно владеющих современными технологиями, учитывая, что за таких людей много кто ведет борьбу – банки, технологические компании, игроки из других отраслей?

Сергей Гончаров: Вы абсолютно правы, розничная торговля – это не та сфера, о которой в первую очередь мечтают специалисты по технологиям. Многие все еще считают эту отрасль старой изакоснелой. Вначале нам было очень трудно заинтересовывать таких людей работой в нашей компании. Размер зарплаты, конечно, важен, но существенную роль также играют атмосфера и корпоративная культура.

Несколько лет назад мы создали отдельное подразделение по работе с большими данными, выделив его из структуры нашего традиционного розничного бизнеса, – как «отдел внутри отдела». Затем мы поставили во главе этого подразделения одного исключительно способного руководителя. Ему было поручено сформировать в подразделении корпоративную культуру, привлекательную для специалистов по современным технологиям. В такой культуре поощряется экспериментирование и сотрудников строго не наказывают за ошибки – наоборот, приветствуется, когда они принимают на себя риски, совершают ошибки и извлекают из них полезные уроки.

Постепенно в компанию пришло несколько великолепных специалистов, которые, всвою очередь, способствовали приходу других, не менее талантливых. Сейчас спривлечением сотрудников дела обстоят лучше, чем вначале. Но какого-то простого чудодейственного средства нет; основные слагаемые успеха – это корпоративная культура, условия работы в организации и проблемы, которые новым сотрудникам предстоит решать. Они хотят заниматься интересными иинновационными задачами – а наша отрасль и наш бизнес, безусловно, открывают перед ними такую возможность.

Александр Сухаревски: Вы считаете, что корпоративная культура «традиционной» части вашего бизнеса продовольственного ритейла тоже изменилась?

Сергей Гончаров: Да. Когда к нам пришли специалисты по технологиям, стали происходить очень интересные вещи. Как я сказал, у этих людей другой менталитет: в отличие от тех, кто работает в традиционной рознице, они не так боятся рисков. Некоторые из них даже, можно сказать, любят рисковать. И под их влиянием стала меняться корпоративная культура вокруг. Эта готовность принимать на себя риски стала постепенно пропитывать организацию глубже и глубже. Мы стали замечать, что умногих людей из традиционных подразделений меняются внутренние установки иотношение к делу. То есть, на мой взгляд, мы все выигрываем от такого образа мышления. Несомненно, он стал одним из наших конкурентных преимуществ.

Explore a career with us