Одни перестраивают структуру затрат, чтобы укрепить конкурентоспособность, другие целиком меняют бизнес-модель в ответ на сдвиги в отрасли. В конечном счете успешная трансформация касается всех сотрудников, но вовлечь сразу всех в процесс перемен нереалистично. Есть ли здесь золотая середина? Чтобы понять это, мы изучили 60 компаний, которые ведут трансформацию уже как минимум два года.
Оказалось, что у организаций, где минимум 7% людей активно участвуют в преобразованиях и отвечают за какие-то инициативы, в два раза больше шансов добиться более высокой совокупной прибыли акционеров (см. рисунок). Кажется, 7% — это мало. Но в среднем в преобразованиях участвуют лишь 2% сотрудников, и на этом фоне 7% — серьезный шаг вперед.
Чтобы привлечь к преобразованиям больше сотрудников, нужно принять меры и скорректировать образ мышления в четырех областях.
- Инновации — задача каждого. В процессе должны участвовать все заинтересованные стороны, в том числе поставщики, подрядчики и сотрудники всех уровней. Одна электроэнергетическая компания добилась, чтобы в каждом бизнес-подразделении организовали сессии по выработке новых идей. В результате не просто появилось больше идей, но эти идеи стали более привязаны к задачам подразделений, а к их реализации начали подходить более ответственно.
- Разноплановый опыт и знания. Когда в трансформационной команде есть люди разного возраста и с разнообразным опытом, это помогает быстрее находить и устранять препятствия, а также налаживать контакт с самыми разными сотрудниками по всей организации.
- Индивидуальная значимость. Руководителей вдохновляет достижение финансовых целей, но для простых сотрудников это просто наборы цифр. Нужно донести до всех нефинансовые преимущества преобразований. А для этого важно понять, какие модели мышления сложились в компании, и стараться воздействовать на них.
- Личный пример. Руководители неизбежно становятся ролевыми моделями для сотрудников, и те сразу замечают, когда слова у начальства расходятся с поступками. Лидерам нужно начать с себя и своего образа мышления, общаться с сотрудниками, объяснить им, что трансформация — это новая реальность, публично поощрять значимые достижения.
