Observação: Nós nos empenhamos ao máximo para manter o espírito e as nuances originais de nossos artigos. Porém, pedimos desculpas desde já por quaisquer erros de tradução que você venha a notar. Seu feedback é bem-vindo através do e-mail reader_input@mckinsey.com
No futuro, seu restaurante favorito poderá saber o que você deseja comer antes mesmo de você. Essa é a visão do Flynn Group, a maior operadora de franquias de restaurantes do mundo, que hoje gera mais de $5 bilhões em vendas anuais em mais de 2.900 unidades. Investindo em IA para entender melhor o comportamento dos consumidores, o grupo vem desenvolvendo cardápios digitais personalizados e experiências em aplicativos móveis para seus franqueadores – Applebee’s, Taco Bell, Panera Bread, Arby’s, Wendy’s e Pizza Hut – ajudando-os a prever quando os clientes farão um pedido e o que provavelmente escolherão.
“Esperamos que a capacidade de antever o que os clientes querem – e quando o querem – resulte em um maior engajamento com a marca”, diz Ashley Fenn, vice-presidente de insights de negócios e marketing do Flynn Group. Com um doutorado em neurociências, Fenn ingressou no Flynn Group em 2021, após quatro anos na McKinsey, e hoje lidera as análises de dados em todo o portfólio diversificado do grupo.
Mais insights da McKinsey em português
Confira nossa coleção de artigos em português e assine nossa newsletter mensal em português.
Em agosto, Prabh Gill, sócia da McKinsey, conversou com Fenn e com Jeremy Biser, experiente executivo do setor de restaurantes, que ocupou cargos de liderança na Starbucks, Dunkin’ Brands e Roy Rogers Restaurants, e atualmente é presidente da marca Pizza Hut no Flynn Group. Na conversa, eles examinaram como a IA e a robótica estão reconfigurando a experiência dos clientes e o próprio funcionamento dos restaurantes, e por que os insights gerados pela análise comparativa entre múltiplas marcas são essenciais para se manter à frente das mudanças nas preferências do consumidor, e compartilharam suas visões para o futuro do setor.
Esta entrevista foi editada para maior clareza e concisão.
Prabh Gill: É um momento difícil para os restaurantes: muitos consumidores estão preocupados com a inflação e têm optado por comer em casa para economizar. Num mercado repleto de promoções e extremamente sensível a preços, como vocês utilizam a modelagem analítica para equilibrar preços competitivos e lucratividade?
Ashley Fenn: É um cenário bastante complexo. As margens estão mais comprimidas do que nunca e os consumidores seguem frustrados com a inflação. É sempre uma questão de equilíbrio: atrair clientes com ofertas agressivas e convidativas, e ao mesmo tempo garantir que cada transação seja lucrativa. Para tanto, construímos ao longo dos anos um mecanismo de precificação altamente sofisticado, que continua sendo aprimorado.
O processo começa com uma colaboração estreita com cada franqueador, buscando entender o que a marca deseja alcançar: “Quais são os objetivos das próximas campanhas? Estamos buscando transações, lucratividade ou amor à marca?” Cada objetivo requer táticas distintas.
A partir daí, estruturamos preços e cardápios de modo que façam sentido tanto para o cliente como para as finanças do restaurante. Estudamos como alcançar o equilíbrio entre a disposição do consumidor para pagar, o entusiasmo em torno de novos produtos e o cenário competitivo nas várias faixas de preço.
No passado, precificação muitas vezes se resumia a discussões subjetivas: “O produto X deve aumentar 20 centavos? O produto Y pode aumentar 30 centavos? Melhor não mexer no produto Z porque ouvi três clientes reclamarem que já está caro demais.” Hoje, implementamos modelos holísticos que incorporam uma variedade de fatores – incluindo clima, promoções, problemas operacionais e até mesmo obras que afetem o acesso ao restaurante.
Também levamos em conta as pressões típicas do setor, como aumentos salariais e o preço de commodities. Somente depois de examinarmos todas essas camadas é que ajustamos os preços do cardápio. É fundamental ajudar os franqueadores a entender essas pressões e assegurar que a estratégia da marca gere os resultados financeiros necessários, cientes de que se trata de um mercado competitivo e orientado pelo valor.
Jeremy Biser: Às vezes, também é preciso perguntar: “Nossa marca continua sendo relevante hoje? Os consumidores estão falando sobre nós?” No passado, trabalhamos com várias marcas no lançamento de ofertas agressivas – como a promoção da Pizza Hut que oferecia pizzas individuais por $2 às terças-feiras. A ação gerou um buzz extraordinário e um tráfego maior até do que nos dias do Super Bowl, historicamente os mais movimentados do ano. Estávamos ganhando dinheiro vendendo pizzas a $2? Não. Mas estávamos atraindo novos clientes e reconquistando os antigos; se os convertêssemos em membros do programa de fidelidade, o valor vitalício desses clientes faria com que a iniciativa valesse a pena.
Assim, além das estratégias de preços de longo prazo, trabalhamos em estreita colaboração com as marcas em táticas de curto prazo para mantê-las relevantes e atrair um fluxo maior de clientes.
A chegada da IA e da robótica
Prabh Gill: As análises de dados já desempenham papel importante em suas estratégias de precificação. Como vocês acham que a utilização de tais análises e da IA mudará o setor de restaurantes nos próximos cinco anos? Mais especificamente, como vocês preveem que essas ferramentas ajudarão os restaurantes a estarem mais sintonizados com o que os clientes desejam?
Ashley Fenn: O que vejo é um admirável mundo novo. Quando alguém procura minha equipe de insights com uma pergunta, vasculhamos todos os palheiros atrás da agulha que nos levará ao resultado que queremos alcançar e nos permita assim dedicar o tempo necessário ao planejamento estratégico.
Por exemplo, um de nossos presidentes de marca nos procurou dizendo: “As vendas em uma de nossas unidades caíram significativamente. Acreditamos que isso tenha a ver com os preços. Vocês poderiam dar uma investigada?” O diagnóstico nos pareceu um pouco estranho, porque aquela loja estava no mesmo patamar que várias outras cujos volumes de vendas permaneciam estáveis.
Nossa equipe de insights analisou uma ampla gama de fatores e descobriu que aquele restaurante tinha um novo gerente, que a rotatividade de funcionários aumentara (impactando a qualidade do atendimento ao cliente) e que a maquininha de cartão de crédito ficava fora do ar dia sim, dia não, havia quase seis meses. E se o cliente não consegue pagar com cartão de crédito, obviamente ficará muito frustrado. No final, identificamos cinco problemas distintos naquele restaurante, nenhum deles relacionado a preço.
O que mais me anima em relação ao futuro é a possibilidade de fazer perguntas em linguagem natural – como “Por que minha loja está fora do ar?” – e de haver um sistema que me responda: “Aqui estão três fatores que você deve investigar primeiro”. Hoje, gastamos tanto tempo tentando descobrir qual é o problema que acabamos não dedicando tempo suficiente para resolvê-lo antes que outro surja.
A IA também será transformadora do modo como nossos restaurantes interagem com os consumidores. A personalização deixará de ser um diferencial para se tornar uma expectativa de experiência do cliente. Imagine um futuro em que, ao abrir o aplicativo, o sistema já reconhece que você sempre pede Pizza Hut às terças-feiras. Logo aparece um pop-up dizendo: “Oi! Hoje é terça-feira. Quer que façamos seu pedido de sempre? Sabemos que você precisa que ele esteja pronto às 18h.” Acreditamos que a capacidade de antever o que os clientes desejam – e quando o desejam – leve a um maior engajamento com a marca. Mais adiante, poderemos criar cardápios digitais personalizados. Imagine entrar em um restaurante de serviço rápido, ser reconhecido pelo sistema e ter um cardápio digital que cumprimente você pelo nome, destaque seus itens preferidos e apresente ofertas promocionais personalizadas.
Jeremy Biser: Ouvimos repetidamente de todos os nossos franqueadores que, para os clientes, as duas coisas mais importantes são a qualidade dos alimentos e a precisão dos pedidos. Diante disso, temos buscado maneiras de empregar tecnologia e inteligência artificial – por exemplo, sistemas de inspeção visual dos restaurantes por meio de câmeras – para garantir que cada produto atenda aos nossos padrões de qualidade e seja embalado corretamente para que o cliente receba exatamente aquilo pelo qual pagou.
Prabh Gill: Quais outros casos de uso de IA, seja na área de atendimento ao cliente e nas operações de bastidores, vocês já utilizam ou estão ansiosos para implementar?
Jeremy Biser: Hoje, os restaurantes já operam com diversas tecnologias, mas nem todas estão interconectadas. É muito difícil monitorar cinco aplicativos diferentes para tentar entender o que acontece dentro do estabelecimento. Mas estamos animados com a possibilidade de utilizar a IA para integrar todos os inputs e, quando um problema for detectado – digamos, em um equipamento –, alertar proativamente o franqueado, o gerente de área ou o gerente da loja para tomar as medidas cabíveis.
Implementamos recentemente nos restaurantes uma nova ferramenta que analisa o feedback dos clientes em múltiplos canais. Para os gerentes de loja, é algo relativamente novo ter acesso a tamanho volume de dados. Na realidade, é um desafio para eles encontrar tempo para analisar todas essas informações e identificar as causas-raiz de um problema ou as áreas em que é possível melhorar a eficiência ou a experiência do cliente. De modo que a nova ferramenta assume parte desse trabalho analítico e gera recomendações automáticas indicando os comportamentos ou práticas de treinamento que eles podem adotar no dia a dia para resolver os problemas mais recorrentes.
Também estamos lançando novas ferramentas de IA para auxiliar na contratação e no treinamento. Uma delas permite que os gerentes simulem sessões de treinamento, analisa suas ações e lhes oferece feedback sobre como treinar melhor.
Vejo ainda outras formas pelas quais a IA pode apoiar os restaurantes, especialmente nos sistemas operacionais de bastidores – para agendar equipes, controlar o estoque, escalar as pessoas certas no momento certo de modo a atender às necessidades do negócio semana após semana, e definir o nível ideal de dias de estoque disponível para cada unidade com base no volume de vendas e perfil de demanda, não em padrões genéricos. E também ferramentas de previsão assistidas por IA, capazes de analisar dados históricos e centenas de variáveis que um gerente jamais conseguiria antecipar, que respondam a essas perguntas e elevem drasticamente a produtividade. Em um setor em que os dois maiores custos são sempre mão de obra e insumos alimentares, a capacidade de otimizar o mix de alimentos e gerenciar proativamente a força de trabalho gera ganhos tanto para o estabelecimento como para o franqueado.
Ashley Fenn: Embora não seja estritamente IA, também depositamos grandes expectativas na robótica – seja para lavar louça, fritar batatas, virar hambúrgueres ou organizar a preparação dos pratos. O que mais me entusiasma é o impacto disso na experiência do cliente: pois à medida que quase tudo se torna digital, cada ponto de contato humano se torna mais valioso. Em vez de gastar tempo lavando louça, um funcionário poderá interagir mais com os clientes, refletir sobre a experiência deles, treinar seus colegas e prepará-los para se tornarem líderes no futuro.
O valor dos insights obtidos pela análise e comparação de múltiplas marcas
Prabh Gill: Vocês trabalham com um portfólio bastante diversificado de marcas. Como adaptam a estratégia para que cada uma foque os insights sobre o consumidor mais relevantes ao seu contexto?
Ashley Fenn: Trabalhamos com um amplo espectro de restaurantes – fast-food, fast-casual, casual dining, internacionais1 – de modo que, em termos de saber para onde o setor caminha, nosso horizonte é bastante vasto. Cada marca enxerga apenas o espaço em que atua, ao passo que nós vemos o setor como um todo. E, na medida em que nosso portfólio continua a se diversificar, poderemos enxergar ainda longe. Sempre respeitamos a confidencialidade de nossas marcas, mas podemos dizer aos nossos franqueadores: “Estas são as principais tendências que temos observado no setor. Vamos nos antecipar a elas.”
Há alguns indicadores em todas as marcas que monitoramos constantemente. Por exemplo: o mix geral do setor tem se inclinado mais para o valor? Os consumidores estão priorizando produtos inovadores ou se inclinando para itens e experiências premium?
Quando esses padrões mudam em todas as marcas, fica claro que se trata de algo importante que devemos observar. O valor, por exemplo, é uma tendência em alta hoje em dia. Trabalhamos lado a lado com os franqueadores e lhes perguntamos: “O que valor significa para sua marca? Como podemos torná-lo tangível para sua base de consumidores?” Outra frente importante é entender o que mais gera insatisfação no consumidor. É a qualidade? A lentidão do atendimento? A falta de cordialidade? Erros nos pedidos?
Jeremy Biser: Um exemplo disso no Flynn foi a criação de uma equipe colaborativa entre as diferentes marcas para lidar com a rápida expansão dos serviços de delivery nos últimos anos. Trabalhamos juntos para desenvolver melhores práticas que minimizem o número de itens faltantes ou incorretos, assegurem a qualidade dos canais de entrega e fortaleçam parcerias com as plataformas de delivery, aprimorando a experiência do cliente. Para algumas marcas, esta é sua primeira incursão nesse modelo. Já para a Pizza Hut, o delivery é um pilar do negócio – hoje realizado tanto por entregadores próprios como por terceirizados. Queremos que todos operem com excelência e, para tanto, temos compartilhado as melhores práticas entre nossas equipes internas, o que tem se mostrado bastante valioso para nós.
Prabh Gill: O Flynn está expandindo sua presença na Nova Zelândia e Austrália, especificamente com os restaurantes Wendy’s e Pizza Hut. Há alguma lição do mercado americano que possa ser aplicada ao australiano?
Ashley Fenn: A inauguração do Wendy’s na Austrália foi uma oportunidade particularmente empolgante – parecia que estávamos construindo uma marca quase do zero. Antes da internacionalização, analisamos quais redes estavam tendo sucesso nos Estados Unidos e quais concorrentes estavam ganhando tração. E tiramos algumas lições importantes: ofereça um produto de frango excepcional; mantenha um cardápio enxuto; faça algumas coisas muito bem; e construa uma base de fãs, quase um culto, em torno dos seus produtos. Também sabíamos que precisávamos nos sobressair nas redes sociais: quando existe apenas uma loja Wendy’s no país inteiro, você não tem milhões de dólares em marketing para engajar a base de consumidores.
Outra decisão fundamental foi definir qual a personalidade que queríamos para a marca. Nos Estados Unidos, Dave Thomas2 é um ícone; na Austrália, ninguém sabe quem ele foi. Portanto, resolvemos apostar tudo na personagem “Wendy”, que já funcionava muito bem no mercado americano: a garotinha espirituosa e levemente atrevida e zombeteira que dita tendências.
Existem várias marcas americanas bem-sucedidas na Austrália, indicando um apetite claro do mercado. E embora tenhamos “australianizado” a marca – oferecendo, por exemplo, tiras de frango empanadas à mão – ela continuou sendo genuinamente Wendy’s. O “Single Combo”, o “Baconator” (rebatizado localmente como “Baconmator”) e o “Frosty” mantiveram a mesma aparência e sabor dos produtos oferecidos nos Estados Unidos.
Jeremy Biser: A expansão internacional nos permite testar novidades no exterior e trazer lições, itens do cardápio e experiências para o mercado americano. Depois do sucesso das tiras de frango empanadas à mão na Austrália, adaptamos a estratégia para a marca global e lançamos os “Tendys” nos Estados Unidos. Isso também tem nos ensinado a trabalhar melhor com os franqueados. Na Austrália, no caso da Pizza Hut, somos o franqueado primário; a maioria das lojas pertence aos franqueados menores que as operam. Essa experiência também nos ajudou a fortalecer nossa relação com franqueadores dos Estados Unidos.
Previsões para 2030
Prabh Gill: Como vocês veem a evolução dos restaurantes fast-food e fast-casual nos próximos cinco anos?
Jeremy Biser: Os aspectos fundamentais que os clientes valorizam – como variedade, qualidade e conveniência – continuarão sendo cruciais no futuro. O delivery se tornará cada vez mais uma exigência dos clientes. Mas as pessoas ainda vão buscar boas experiências presenciais e momentos de convivência, de modo que as lojas físicas continuarão sendo importantes.
Ashley Fenn: Refletindo sobre o cenário dos próximos cinco anos, seria negligente não considerar como alcançaremos os clientes sob a perspectiva da compra de mídias. No passado, bastava decidir qual campanha queríamos veicular, escolher os melhores horários na TV aberta e adquirir espaço publicitário suficiente para garantir visibilidade e sucesso. Hoje, com a proliferação de plataformas de streaming e de programas de fidelidade, o que importa não são mais apenas as campanhas de marketing, mas todas as maneiras pelas quais os restaurantes estão presentes na vida do público que se deseja alcançar. Eles têm de fazer parte do cotidiano das pessoas e se inserir nos espaços onde elas vivem e convivem. Mais do que anunciar, deverão se integrar aos ambientes em que as pessoas desfrutam de alimentos e da companhia de amigos.
Isso significa que gerenciar o relacionamento com os clientes se tornará cada vez mais importante com o tempo: entender como diferentes perfis preferem interagir com as marcas e quais ativações geram mais entusiasmo. Um cliente talvez se empolgue mais com o lançamento de um produto, enquanto outro talvez prefira ser avisado quando seu acompanhamento favorito estiver disponível numa promoção do tipo “compre um, leve outro”. Também acreditamos que o marketing local ganhará ainda mais importância – estar presente nas comunidades dos clientes, participar de seus momentos mais significativos, como comemorações pós-jogo ou cerimônias de formatura.
Equilibrando agilidade e autenticidade
Prabh Gill: Qual conselho vocês dariam a outros líderes de marketing de restaurantes para ajudá-los a enfrentar o futuro?
Ashley Fenn: Abracem a mudança – o ritmo das transformações só tende a acelerar. Ao mesmo tempo, não percam de vista o que é único e essencial à sua marca. Lembrem-se do motivo pelo qual as pessoas se apaixonaram por ela desde o início e conduzam sua evolução com autenticidade.
Isso exige um tipo diferente de talento. Não necessariamente alguém que domine as minúcias de um componente do negócio, de uma tecnologia específica ou de uma faceta da marca. O que se busca é curiosidade intelectual, entusiasmo por mudanças e sensibilidade para entender o que torna algo especial. O cenário atual exige fluência técnica em ferramentas baseadas em algoritmos, forte capacidade analítica para alcançar públicos diversos sem orçamentos maiores, agilidade cultural em um mundo onde tendências surgem em questão de horas e disciplina financeira, já que o marketing está cada vez mais atrelado à construção de valor no longo prazo. Não existe um lugar específico onde possamos encontrar esses talentos, mas no Flynn estamos comprometidos em investir no crescimento e no desenvolvimento dos futuros líderes da organização.
Jeremy Biser: Concordo que é fundamental abraçar a mudança. Por outro lado, se ela acontecer rápido demais – seja na abordagem de marketing, no mix de mídias ou em outros aspectos da marca – existe um risco real de alienar os clientes mais fiéis.
O caminho é a evolução, não uma estratégia do tipo “liga/desliga”. Decisões abruptas – como “Vamos abandonar totalmente a TV e migrar para o digital e o streaming” – provavelmente não funcionarão.