El potencial de las marcas propias: una visión actualizada

Las marcas propias de las tiendas de alimentos están en su mejor momento cuando tienen una estrategia correcta y bien llevada. Al principio de la crisis de COVID-19, muchas marcas de bienes de consumo empaquetados (consumer packaged goods, o CPG) desaparecieron de los estantes de las tiendas debido a las compras de pánico y el abastecimiento de las despensas familiares. Algunos compradores, al no encontrar sus marcas preferidas, compraron productos de marca propia y siguen haciéndolo. El hecho de que estas marcas son menos costosas que las demás también ayuda a consumidores con problemas financieros a ajustar presupuestos. Estas dos ventajas (alta disponibilidad y bajo precio) hicieron que los productos de marca propia fueran considerablemente más atractivos para los consumidores durante la pandemia.

Pero, ¿será de corta duración este auge? ¿Corren los minoristas el riesgo de decepcionar a sus clientes con una oferta mal pensada? Desde nuestro punto de vista, si los minoristas no intensifican su juego, las respuestas a estas preguntas seguramente serán “sí”.

Un cambio en el comportamiento de compra

En nuestra encuesta a consumidores más reciente, el 74% de los hispanoamericanos indicaron que buscarán más formas de ahorrar al comprar, mientras que la búsqueda activamente de promociones, centrarse en una alimentación saludable, cocinar desde cero y comprar productos locales tendrán una intención neta positiva de cara al 2023. Sin embargo, los cambios en las actitudes hacia las compras de alimentos con respecto al año anterior no son lineales entre los 10 países analizados (Gráficas 1 y 2).

En medio de la incertidumbre económica prolongada, la búsqueda de los consumidores de un mayor ahorro podría mantener el auge de las marcas propias durante un tiempo más. Pero otras señales apuntan a que el cambio es temporal. Los consumidores podrían optar por volver a productos de marcas comerciales, especialmente porque las estrategias y ofertas de marcas propias no están diseñadas explícitamente para capturar la lealtad del cliente a largo plazo.

Los minoristas pueden cambiar eso. Y deberían hacerlo: entre más rápido, mejor.

Las marcas propias como forma de ganar la lealtad de los clientes

A pesar de que los minoristas han presentado nuevos productos de marca propia a lo largo de los años, pocos han pensado en el papel de estas marcas en sus negocios. Algunas surgen simplemente porque, por ejemplo, un proveedor ofrece fabricar un producto a un costo más bajo y con un margen más alto que un producto de marca comercial. El minorista está de acuerdo, pero no define cuidadosamente la propuesta de valor de éste ni su función en el surtido. Algunos minoristas han sido más ambiciosos: establecen objetivos de margen y tasas de penetración, ajustan objetivos según sea necesario e incluso realizan cambios en sus estructuras organizativas para invertir en marcas propias. Sin embargo, no se han alineado con sus aspiraciones ni han desarrollado una estrategia sólida para estas marcas.

Los minoristas que aprovecharon la pandemia para restablecer estrategias de marca pueden traducir el cambio a corto plazo en lealtad del cliente a largo plazo. Para algunos, la oferta de marcas propias podría haber tenido éxito en el entorno anterior a la pandemia, pero ahora requiere una reevaluación. Para los minoristas que no invirtieron significativamente en capacidades de sus marcas, hacer movimientos audaces es aún más urgente.

Definir y hacer pruebas de aspiraciones con respecto a marcas propias

Ahora es un momento oportuno para que un minorista defina, o redefina, sus aspiraciones para sus marcas propias, basándose en parte en la etapa de madurez de los productos de marcas en los mercados en los que opera (Gráfica 3).

El minorista debe aspirar a una posición de liderazgo en su etapa actual y comenzar a moverse hacia la siguiente, con las marcas propias convirtiéndose en un contribuyente cada vez más crítico para la lealtad a largo plazo. Las áreas clave en las que se deben establecer aspiraciones y objetivos asociados incluyen el conocimiento de la marca, las percepciones de los clientes, la penetración, la calidad, el valor, la rentabilidad y las marcas propias como impulsores de la lealtad a la tienda.

El próximo paso sería una evaluación de alto nivel, por ejemplo, a través de encuestas a clientes, análisis de la competencia y análisis financieros, para así comprender las diferencias entre el desempeño actual y las aspiraciones.

Llevar a cabo un diagnóstico detallado y una evaluación de brechas

Una vez que un minorista ha realizado una evaluación de alto nivel puede profundizar en cinco áreas —estrategia de marca, surtido y fijación de precios, marketing y empaque, diseño y abastecimiento de productos, y organización y modelo operativo—, y desarrollar un plan de acción para cada una:

Estrategia de marca

Las investigaciones revelan que los consumidores reconocen los productos de marca propia como productos de menor precio, pero no como productos que ofrecen calidad, innovación o emoción. Además, la percepción del consumidor de una marca propia puede diferir notablemente entre categorías o departamentos: en algunas tiendas, por ejemplo, los pañales de marca propia son más caros que los de marcas comerciales, mientras que los refrescos de marca propia son 20 por ciento más baratos que la competencia. Las encuestas han demostrado que incluso los propios equipos de marca y comercialización de un minorista a veces tienen una comprensión deficiente de la propuesta de valor de cada marca y la aplican de manera inconsistente.

Responder las siguientes preguntas puede resultar positivo a medida que los minoristas desarrollan y refinan sus estrategias de marca propia:

• ¿Cuáles son los segmentos de clientes objetivo de cada marca y cuáles son sus deseos y necesidades relevantes?
• ¿Cuál es la propuesta de valor de cada marca y qué necesidades distintas de los consumidores satisface?
• ¿En qué categorías pueden jugar efectivamente las marcas propias y cómo pueden ganar?

Surtido y precios

Históricamente, los minoristas no han comercializado mucho sus marcas propias. Las impresiones de los clientes de muchas de éstas se basan, en gran medida, en lo que ven en los estantes de las tiendas y, allí, muchos minoristas no logran causar una gran impresión. El incremento de SKUs de marcas nacionales, junto con la introducción de marcas secundarias y terciarias para llenar los espacios en blanco, eventualmente diluye la diferenciación de las marcas propias y hace que la arquitectura del surtido sea irrelevante. Las oportunidades perdidas en tamaños de empaques, sabores y otros subsegmentos se acumulan cuando un minorista no cuenta con un proceso sistemático para afinar la arquitectura del surtido.

Los minoristas podrían comenzar con las categorías más grandes y luego lanzar un programa a largo plazo para revisar todo el surtido. Harían bien en considerar las siguientes preguntas:

• ¿Qué SKU de baja participación en nuestro surtido está afectando negativamente el valor de la marca propia?
• ¿Cuál es el proceso para identificar y abordar oportunidades de espacios en blanco (whitespace opportunities) (como sabores y tamaños de paquetes) dentro de la categoría?
• Para cada uno de los productos de marca propia, ¿cuál es la marca nacional “de referencia” para la evaluación comparativa de precio y calidad?
• ¿Cuáles son nuestras reglas de diferenciación de precios y con qué frecuencia ajustamos los precios para las promociones o los cambios de precios de la competencia?

Comunicación, marketing y empaque

Si bien las marcas propias se basan en su precio y en la ubicación en los estantes para impulsar su venta, los minoristas líderes han estado recientemente utilizando canales rentables para comunicar la historia detrás de las marcas de sus tiendas —por ejemplo, cómo obtienen los ingredientes o dónde se fabrican los productos—. En particular, los minoristas sofisticados están analizando los impulsores clave de la compra a nivel de categoría y asegurando una presencia justa.

Como ejemplo: un minorista participa activamente en sitios web y foros populares para padres con comentarios sobre sus productos de marca propia para bebés. Acciones así ayudan a cerrar la brecha de percepción de calidad que enfrentan muchas marcas propias.

El empaque también se está volviendo más importante para transmitir la propuesta de valor. En el pasado, tendía a parecerse a los productos de marca más populares. Los minoristas líderes ahora están desarrollando un lenguaje de marca en sus empaques que no sólo llama la atención de los compradores sino que también transmite los beneficios funcionales de la marca. Por ejemplo, un líder de marca propia agregó una leyenda destacada en su empaque que anuncia su característica amigable con el medio ambiente, diferenciándolo de otras marcas nacionales.

Los minoristas deben considerar las siguientes preguntas:

• ¿Cómo concientizar a los consumidores de las ventajas de calidad frente a la competencia?
• En cada categoría, ¿cuáles son las principales fuentes de información y los impulsores de compra de los consumidores? ¿Se invierte en esos canales?
• ¿Cómo se puede aprovechar canales (puntos de venta, folletos de tiendas, newsletter o sitio web) para comercializar marcas propias?
• ¿Qué se puede cambiar en el empaque para que esté a la par con la apariencia de las principales marcas?
• ¿Cómo diseñar el empaque para transmitir calidad y beneficios (como el origen de los ingredientes)?

Diseño y abastecimiento de productos

La estrategia de marca propia de un minorista, especialmente su elección de centrarse en el “yo también tengo esto” (“me too”) o introducir nuevas características y beneficios en una categoría, influirá en gran medida en el diseño y el abastecimiento. Sin embargo, independientemente de la estrategia, sería prudente que los minoristas no solo aprovecharan el poder del abastecimiento para producir marcas propias a un costo más bajo, sino que también aumentaran su atractivo para los clientes centrándose en el diseño.

Hay cuatro áreas principales en las que lograr la excelencia en el abastecimiento de marcas propias puede ayudar a los minoristas a reducir el costo de los bienes vendidos entre 10 y 15 por ciento (una mejora potencial del margen de 500 puntos básicos), mientras mantienen o incluso mejoran la calidad para aumentar la penetración y el crecimiento.

1. Costo objetivo. Tradicionalmente se determinaba utilizando un enfoque minorista basado en un margen objetivo arbitrario. Los nuevos enfoques pueden generar mayores márgenes: los minoristas pueden ofrecer mejores precios al realizar recorridos por las plantas de los proveedores, entrevistar a expertos en categorías y participar en otras actividades de investigación.
2. Analítica avanzada para escalar la transparencia de costos. Si bien los minoristas han cambiado la forma en que examinan los costos a nivel de producto, el reciente auge de la analítica avanzada permite el desarrollo de modelos paramétricos de costos mínimos (parametric should-cost models) de los productos y expande este enfoque de unos cuantos SKU a miles en cuestión de semanas.
3. Enfoque de negociación. Mediante el desarrollo de modelos de costos mínimos, los minoristas pueden desarrollar una base de datos para enfocar a los proveedores en las oportunidades de reducción de costos. Los esfuerzos podrían incluir el desarrollo sistemático de capacidades, el entrenamiento específico sobre dónde enfocarse en función de los modelos de costos, y un uso más sistemático de juegos de rol de negociaciones para probar y refinar el enfoque de cada comprador antes de las conversaciones con los proveedores.
4. Desarrollo de productos. Un enfoque de imitación para el desarrollo de productos de marca propia ha evolucionado para ofrecer un mejor valor para los clientes utilizando métodos de diseño a valor (design-to-value, o DtV) y un enfoque en la innovación y sustentabilidad del producto. A medida que los consumidores se sienten cada vez más cómodos con la compra de marcas propias, los minoristas pueden introducir con más firmeza nuevos productos con características y beneficios que superan a los de las marcas tradicionales de bienes de consumo.

Si lo anterior dicho se ejecuta de manera óptima, se podría financiar todo el programa de marcas propias. En el avance, los minoristas podrían pensar en las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el proceso para alinear prioridades de diseño? ¿Se permiten suficientes aportes de los equipos para desarrollar un enfoque de DtV en productos y categorías específicos?
• ¿Cómo acelerar el proceso de diseño de productos para que sea lo suficientemente ágil para responder a las tendencias y oportunidades de productos¿
• ¿En cuáles categorías es lo suficientemente madura la marca propia como para adelantarse a fabricantes de bienes de consumo mediante la introducción de productos innovadores o diferenciados?

Organización y modelo operativo

No existe un modelo único para apoyar las marcas propias. Los minoristas confían en una variedad de modelos operativos, que van desde organizaciones altamente centralizadas con recursos dedicados (que generalmente incluyen gestión de marca, diseño de productos, abastecimiento, control de calidad, mercadotecnia y conocimientos del consumidor) hasta modelos operativos descentralizados en los que los equipos de comercialización están a cargo de la ejecución.

Para determinar la estructura organizativa o el modelo operativo óptimo, un minorista podría considerar las siguientes preguntas:

• ¿Qué pasos se deben tomar para aclarar roles, responsabilidades y derechos de decisión en cada parte de la cadena de valor de marca propia?
• ¿Cuál es el papel del equipo centralizado de marca propia? ¿Es proporcional a las necesidades de la marca?

El aumento de ventas de marcas propias fue una buena noticia para los minoristas. ¿Los consumidores seguirán fieles a ellas? La respuesta aún no está muy clara, pero los minoristas ciertamente pueden influir en el resultado. Aquellos que establecen aspiraciones audaces y se mueven rápidamente para llenar las deficiencias de capacidad lograrán que sus marcas propias se conviertan en marcas poderosas.