Mantener limpio cada pasillo

Al enfrentar una competencia más intensa por parte de los participantes nacionales y los comercios emergentes en línea, algunos retailers de alimentos regionales han mantenido su relevancia centrándose incansablemente en la experiencia del cliente. Sin embargo, la presión de los márgenes continúa aumentando, lo que limita la capacidad de estos retailers de alimentos para invertir en iniciativas de crecimiento y experiencia del cliente. Ante este panorama cambiante, las transformaciones tradicionales no serán suficientes para mantener el ritmo.

Algunos líderes de la industria están encontrando una manera de avanzar: están expandiendo los márgenes con poderosas tecnologías digitales, ampliando sus oportunidades con nuevas asociaciones y realizando cambios organizacionales para reducir costos y aumentar la satisfacción del cliente. Es probable que tanto los compradores como los accionistas recompensen a estos retailers de alimentos, dejando a los rezagados aún más atrás.

Los enfoques tradicionales de reducción de costos se están quedando cortos

Los accionistas recompensan a los retailers de alimentos principalmente por mejorar los márgenes: un aumento de 1 por ciento en EBIT1 ofrece casi cuatro veces más valor en los precios de las acciones que un aumento de 1 por ciento en el crecimiento de los ingresos a largo plazo. Esta realidad ha estimulado a los retailers de alimentos a emprender más de una década de esfuerzos valientes de reducción de costos.

Costco, Kroger y Walmart, por ejemplo, trabajaron arduamente para reducir sus costos en 0.08 a 1.4 por ciento de 2013 a 2017. Pero sus gastos de ventas, generales y administrativos (selling, general and administrative expenses, o SG&A) aumentaron en 0.4 a 0.9 por ciento en ese lapso, en gran parte por el aumento de los costos laborales (Gráfica). En otras palabras, incluso los esfuerzos más rigurosos para agilizar las operaciones y las cadenas de suministro, junto con el control del costo de los bienes vendidos pueden generar poca tracción en los márgenes.2

Gráfica

Los retailers de alimentos regionales no pueden darse el lujo de cometer los mismos errores. Están lidiando con grandes desafíos duraderos, incluida la necesidad de atraer talento y capital en un mundo de nuevas empresas y otros negocios de mayor crecimiento y mayor margen, incluidos los retailers de alimentos en línea de rápido movimiento y fuertemente financiados. En una recesión económica, estas presiones podrían volverse más fuertes a medida que se reduzcan los ingresos.

Sin embargo, se perciben enormes desafíos nuevos y buenas oportunidades. Retailers de alimentos de todos los tamaños ahora deben lidiar con muchas de las mismas fuerzas que han trastornado otras industrias, desde el servicio de taxis y la renta de películas, hasta la banca y los seguros. Las lecciones de esas disrupciones son claras: los negocios siempre lidian con el camino hacia la irrelevancia, y los movimientos rápidos y audaces en la dirección correcta pueden generar márgenes más saludables y ventajas competitivas duraderas.

Cómo los principales retailers de alimentos agregan caballos de fuerza

De acuerdo con nuestra experiencia y conversaciones con altos ejecutivos, muchos retailers de alimentos continúan buscando transformaciones Lean en las operaciones de la tienda, las cadenas de suministro y el costo de los bienes vendidos. Si bien esos esfuerzos pueden ayudar, las mejoras sostenibles requerirán aprovechar nuevas tecnologías, desarrollar nuevos talentos y forjar nuevas asociaciones. Los principales retailers de alimentos regionales están utilizando herramientas del siglo XXI para lograr un progreso rápido y significativo en las siguientes áreas críticas.

Mejorar las operaciones de la tienda

La tecnología está desbloqueando avances dramáticos en la venta minorista de alimentos: por ejemplo, las videocámaras ayudan a los gerentes a corregir los desabastecimientos hasta cuatro horas más rápido que la norma actual. Algunas tiendas de alimentos se están asociando con capitalistas de riesgo para desarrollar tecnologías de monitoreo de estantes aún más efectivas. Algunos están siguiendo el ejemplo de otras industrias, por ejemplo, mediante el uso de inteligencia artificial (IA) para seleccionar, entrevistar, incorporar y retener a las personas adecuadas. Algunos usan aplicaciones de reclutamiento para crear una experiencia más fluida para los solicitantes de empleo. Y en los próximos años, más tiendas de alimentos utilizarán la capacitación basada en realidad virtual para mejorar la consistencia en todas las tiendas y ahorrar tiempo a los gerentes.

Desarrollar, capacitar y retener una fuerza laboral efectiva

La mano de obra también requiere la atención urgente de los retailers de alimentos, que enfrentan no sólo mercados laborales más ajustados en muchos lugares, sino también un cambio tecnológico histórico. La analítica avanzada, la IA, la robótica y el Internet de las cosas (IoT) pueden hacer que el trabajo sea mucho más productivo, al tiempo que cambia la naturaleza de la labor que realizan las personas. Como mínimo, el personal necesitará capacitación para trabajar de manera más efectiva con las máquinas. Nuestras investigaciones también sugieren que la automatización y otras herramientas digitales ayudarán a las tiendas de alimentos a identificar, reclutar, capacitar, administrar y retener a los trabajadores que tienen las habilidades que las empresas necesitan para mantenerse al día frente a los competidores que se mueven rápidamente.

Al igual que las empresas de otros sectores, los retailers de alimentos deben crear asociaciones con nuevos emprendimientos y empresas de tecnología para re-capacitar (reskill) a los trabajadores de manera más efectiva y atraer nuevos talentos.

Usar datos y analítica para tener impacto

Pocos retailers de alimentos cuentan con las herramientas más recientes para aprovechar al máximo las montañas de datos que recopilan diariamente. Un abordaje sistemático y basado en datos para optimizar las mercancías incluye una planeación de surtido a escala que basa la optimización de la productividad de los SKUs (incluidos precios y promociones) en recorridos de decisión, demanda transferible y analítica predictiva (e incluso prescriptiva).

Muchos retailers de alimentos calculan las elasticidades de los precios y usan medidas de seguridad para optimizar la rentabilidad de las categorías, pero algunos líderes ahora están integrando digitalmente la lealtad y los conocimientos competitivos para permitir la personalización a gran escala. Algunos están trabajando con identificación de radiofrecuencia (radio-frequency identification, o RFID) y fabricantes de chips para incorporar sensores más baratos en bienes de consumo envasados a lo largo de la cadena de valor.

Algunos se están asociando con start-ups de analytics que puedan establecer las negociaciones con los fabricantes en las marcas que prefieren los consumidores. Y siguiendo el ejemplo de las empresas automotrices y otros líderes industriales, varios retailers de alimentos ahora emplean negociadores de tiempo completo con experiencia en análisis de datos, quienes organizan discusiones críticas con los principales proveedores. La analítica de datos puede mostrarles a los gerentes cómo mejorar la eficiencia de la cadena de suministro, el costo de los bienes vendidos y las operaciones de almacenamiento de manera rápida y significativa.

Crear marcas privadas para mejorar la rentabilidad

Los empaques y formulaciones innovadoras pueden reducir los costos, y las nuevas formas de comportamiento pueden promover estas y otras innovaciones. Algunos retailers de alimentos, por ejemplo, ahora llevan a cabo talleres conjuntos con gerentes de categoría y de abastecimiento para dominar un modelo de costos mínimos (“should cost” modeling). Otros están utilizando ingeniería de valor y análisis de productos básicos. Mientras tanto, los líderes están realizando joint ventures y generando alianzas y asociaciones para ganar escala y aprovechar capacidades. Algunos retailers de alimentos y fabricantes de marcas propias ahora buscan mitigar el impacto de la materia prima. Esto podría ser gratificante si aumenta la volatilidad económica.

Obtener acceso al capital

Muchas tiendas de alimentos se están volviendo más creativas para aumentar su acceso al capital y financiar su innovación. Algunos de sus obstáculos de retorno de la inversión implican períodos de menos de tres años, lo que reduce su capacidad para lograr mejoras a largo plazo. Otros están buscando capital mejorando sus gastos generales y administrativos, pero muchas organizaciones, en todas las industrias, recortan gastos en los lugares equivocados, lo que afecta negativamente la productividad.

Optimizar las cadenas de suministro

Para agilizar las cadenas de suministro, los retailers de alimentos avanzados están yendo más allá de la optimización y el enrutamiento de la red tradicional mediante el uso del aprendizaje automático para integrar el marketing omnicanal, la planificación automatizada y los pedidos. Algunos grandes minoristas están aprovechando agresivamente una gama de soluciones digitales: Amazon, por ejemplo, está automatizando los almacenes para mejorar su velocidad de recogida y entrega.

Los empaques y formulaciones innovadoras pueden reducir los costos, y las nuevas formas de comportamiento pueden promover estas y otras innovaciones.

Algunos están implementando iniciativas de planeación continua de ventas y operaciones (S&OP), que mejora la utilización y balancea la demanda entre redes. Una serie de retailers de alimentos y otras compañías están utilizando consorcios de transporte para aumentar su participación en las cargas completas. En los próximos años, los vehículos autónomos pueden ayudar a cerrar la última milla y liberar a los retailers de alimentos la necesidad de contratar y retener conductores comerciales cada vez más costosos.

Cómo repensar radicalmente las iniciativas de transformación

Cada año, cientos de proveedores de hardware y software pueden escuchar a sus distribuidores regionales de productos de consumo exitosos. Para resistir el atractivo del último objeto brillante, los gerentes senior deben definir sus objetivos estratégicos con claridad antes de iniciar cualquier transformación: podrían decidir reducir los costos laborales el 20 por ciento, por ejemplo, o mejorar los puntajes de satisfacción del cliente el 30 por ciento. Luego, la compañía debe convocar a un equipo de pensadores de la organización para idear formas de alcanzar estos objetivos rápidamente usando una combinación de tecnologías probadas y emergentes.

La “tienda del futuro” puede incluir avances en muchas áreas

Algunos retailers de alimentos regionales en América del Norte, siguiendo a los distribuidores y tiendas de alimentos europeos, que durante mucho tiempo han utilizado consorcios de compra para obtener productos de marca propia y que no están destinados a la reventa, están defendiendo sus posiciones en el mercado forjando nuevas asociaciones.

Muchos líderes de la industria también están desarrollando nuevas capacidades organizacionales:

  • El uso de etiquetas electrónicas en los estantes para permitir precios dinámicos: las tiendas ahora pueden ajustar los precios al instante, en cada pasillo de cada tienda al tener en cuenta el comportamiento de los clientes y competidores, los conocimientos analíticos e incluso el clima para generar márgenes y determinar el tamaño de la canasta.
  • Elegir proveedores adecuados para pilotear la automatización en actividades que no están orientadas al cliente, como el uso de robots para limpiar pisos.
  • Desarrollar casos de negocios para inversiones específicas, como el autopago (self-checkout)
  • Aprovechar la IA para mejorar los resultados en una variedad de tareas, desde solicitudes de servicio de asistencia técnica hasta asignaciones de espacio en estantes
  • Comparar el gasto indirecto con las mejores prácticas de la industria.

Algunos retailers de alimentos están avanzando rápidamente con pilotos discretos de nuevos abordajes y tecnologías. Los gerentes involucrados en cada piloto obtienen nuevas habilidades e insights y pueden actuar como promotores del cambio en las implementaciones a nivel de toda la compañía. Según nuestra experiencia, muchas de las inversiones más importantes en tecnología se pagan por sí mismas en menos de un año, y los ahorros derivados de las iniciativas iniciales pueden ayudar a financiar los adelantos posteriores.

El momento de actuar es ahora: la industria está cambiando más rápido que nunca y las expectativas de los compradores aumentan a medida que se amplían sus opciones. Moverse rápidamente en la dirección correcta producirá rendimientos descomunales.

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