Compras indirectas: ¿Internalizar, externalizar o ambas cosas?

Un equilibrio bien ponderado entre capacidades internas y sub-contratación puede ayudar a las empresas a generar valor a partir de una oportunidad frecuentemente pasada por alto.

Para muchas organizaciones, las compras indirectas – adquisición de servicios e insumos para las operaciones del negocio – son fuente de enorme valor y ahorros no aprovechados. Pero aun cuando el gasto indirecto puede representar el 10, 15 o hasta el 18 por ciento de la facturación en algunas industrias, por lo general no es administrado por una función o un responsable dedicado, y en cambio se lo suele dejar en segundo plano por su aparente carácter “no esencial”.

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En vista de que muchas empresas carecen de las competencias necesarias para abordar todas las oportunidades y capturar el valor de optimizar el gasto indirecto, la sub-contratación o tercerización parece una opción atractiva. De hecho, los proveedores de servicios externos pueden aportar capacidades y activos importantes, como expertise en sectores y funciones, conocimiento del mercado, disciplina de procesos y tecnologías de compras de última generación.

Pero la sub-contratación también plantea riesgos a tener en cuenta. Con el tiempo, puede afectar la efectividad de la función en su conjunto, sin producir el impacto sostenido esperado por los líderes. En lugar de ello, las compañías pueden encontrarse con que el valor capturado en los primeros uno o dos años cae, para luego estancarse en un nivel relativamente bajo. Además, la falta de un vínculo sólido con la organización del cliente puede obstaculizar la colaboración, en tanto que el foco transaccional de la mayoría de las relaciones de tercerización tiende a inhibir un abordaje más estratégico de la optimización.

Unas pocas compañías, sin embargo, han descubierto que la forma más efectiva de optimizar las compras indirectas no es simplemente externalizarlas, sino transformar la función de compras en un brazo estratégico generador de valor para la organización. Este tipo de transformación requiere introducir prácticas de gestión rigurosas, modificar mentalidades y comportamientos arraigados, así como desarrollar competencias nuevas y de última generación en áreas como compras digitales. Pero si se la ejecuta correctamente, puede generar un ahorro de costos inicial del 15 por ciento (Gráfico 1), que se traduce en una mejora de los resultados en torno al 1,5 por ciento.

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Las compañías pueden capturar la mayor parte de estos beneficios en un plazo de 12 a 18 meses, y continuar beneficiándose con reducciones de costos anuales de alrededor del cuatro por ciento después de la transformación. Nuestro trabajo revela que externalizar por completo las compras indirectas, por el contrario, solo permite aprovechar la cuarta parte de la oportunidad de ahorro en costos, y puede impedir que las compañías desarrollen competencias internas que se transformen en ventajas duraderas y fuentes de resiliencia.

Los beneficios esperados de tercerizar las compras indirectas

Para extraer todo el valor de las compras indirectas es necesario contar con una metodología cuidadosamente diseñada e integrada (ver recuadro, “Generación, preservación y facilitación de valor en compras indirectas”).

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Algunas empresas son conscientes de que carecen del talento, el expertise, los sistemas o la infraestructura necesarios para perseguir este tipo de abordaje, por lo que se ven obligadas a tomar una decisión clave: desarrollar esas capacidades internamente, o tercerizar todo o parte de la función de compras indirectas. La tercerización puede parecer atractiva, ya que los beneficios que los proveedores de servicios de tercerización de compras indirectas (IPBPO) pueden ofrecer incluyen:

Expertise en categorías. Los proveedores de IPBPO tienen acceso a especialistas con un sólido conocimiento de sectores y funciones.

Inteligencia de mercado. Los socios externos podrían estar en posición de generar conocimientos superiores en términos de dinámica del mercado, proveedores disponibles y costos, además de referencias de precios gracias al intercambio de información con clientes. En algunos casos, este conocimiento permite acceder a precios más favorables que los de mercado y a oportunidades únicas.

Disciplina de procesos. Los procesos comprobados y completamente integrados de abastecimiento a contratación (S2C) y adquisición a pago (P2P), sumados a la disciplina para preservar los ahorros (por ejemplo, limitar el gasto fuera de convenios, asegurar el cumplimiento de los contratos o introducir catálogos), ayudan a las organizaciones a aumentar la productividad de la función de compras.

Las últimas aplicaciones y tecnologías de abastecimiento. Muchos proveedores de soluciones cuentan con herramientas (propias o de mercado) de abastecimiento que de otra manera los clientes tendrían que ocuparse de desplegar por su cuenta. Más allá de que este aspecto ya no tiene la importancia de antaño debido a que las aplicaciones avanzadas se han vuelto más accesibles, a menudo es considerado un elemento facilitador de la captura de valor en las categorías externalizadas.

Mitigación de riesgos. En algunas industrias reguladas, contar con la participación de un tercero o intermediario en compras ayuda a mitigar riesgos o a trasladarlos a otra entidad mejor posicionada para comprenderlos y administrarlos.

Ventajas de costos. Los proveedores externos pueden ofrecer ventajas de escala y de costos particularmente relevantes para las actividades de abastecimiento transaccionales.

La expectativa es que este valor agregado resulte en un tiempo de impacto más corto, mejor visibilidad y cumplimiento de las políticas de costos, y menores costos operativos.

Cuándo la tercerización puede no ser la mejor opción

Las relaciones con los IPBPO con frecuencia se enfocan en mejorar las prácticas de abastecimiento básicas y capturar beneficios al alcance de la mano, como descuentos por consolidación de volúmenes. Es mucho menos frecuente intentar abordajes más sofisticados, como análisis de costos teóricos, negociaciones estructuradas o estrategias avanzadas de pedidos de cotización (RFQ). Como resultado, con frecuencia la externalización enfrenta una serie de limitaciones.

Poner demasiado énfasis en las palancas comerciales. El Gráfico 1 muestra que aun si se las ejecuta bien, las tácticas comerciales – como cambiar de proveedor o afinar la negociación de precios – suele representar solo el 40 o 50 por ciento de todo el valor potencial de la optimización de compras indirectas. Pero estas palancas son las que los socios externos pueden perseguir más fácilmente.

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Barreras para el desarrollo de relaciones comerciales sólidas. El resto del valor potencial de la optimización proviene de estrategias como la gestión de la demanda: influir en los stakeholders para estandarizar las configuraciones, o revisar especificaciones para identificar oportunidades de simplificación o sustitución. Pero estos tipos de intervenciones dependen de relaciones internas que son casi imposibles de desarrollar para un proveedor externo. Adicionalmente, su ausencia puede volver más complejas incluso a las operaciones de negocios más rutinarias, afectando aún más la generación de valor (ver recuadro, “Q&A: La experiencia de una organización del índice Fortune 200 con la sub-contratación de las compras indirectas”).

Menores ventajas de costos y capacidades. Los ahorros pueden ser erosionados por limitaciones de costos y disponibilidad de los recursos de TI, talento y administración que el prestador IPBPO puede ofrecer en cualquier momento. Para garantizar que los servicios se ajusten a los estándares acordados probablemente sea necesario soporte administrativo adicional (y quizás no presupuestado) por parte del cliente.

Incentivos desalineados: Los contratos con IPBPOs puede crear un incentivo para perseguir beneficios rápidos al menor costo posible, con el resultado no deseado de sacrificar el servicio en aras de la velocidad. El costo total de propiedad no suele estar en el centro de la atención; del mismo modo, probablemente existan escasos incentivos para la innovación o la mejora continua. Como resultado, la mayor parte del impacto suele obtenerse en los primeros dos años de la relación, luego de los cuales los ahorros alcanzan una meseta.

La tercerización de las compras indirectas en la práctica

Nuestra investigación confirma que la mayoría de las empresas que deciden tercerizar las compras indirectas obtienen beneficios iniciales moderados: ahorros de costos totales del cuatro al seis por ciento en los dos primeros años, seguidos de reducciones adicionales en el orden el uno al dos por ciento interanual. Pero las compañías que retoman el control de sus compras indirectas y lanzan transformaciones completas pueden alcanzar ahorros de más del 12 por ciento, incluso después de que la función haya estado tercerizada por algunos años.

Por ejemplo, un fabricante de semiconductores tercerizó su función de compras indirectas y estableció metas de ahorro del 3,5 por ciento anual. Después de tres años, las funciones tercerizadas parecían desconectadas de las necesidades de la compañía y los ahorros resultaban difíciles de confirmar. El productor decidió volver a encargarse de la gestión de categorías, y a la vez identificó un nuevo proveedor para actividades transaccionales y gastos menores, con lo que alcanzó ahorros del 10 por ciento en las categorías objetivo.

De manera similar, una compañía de bienes de consumo destinó cinco años a transferir todas sus compras indirectas a un proveedor externo. Tres años después de completado el proyecto, la empresa volvió a asumir el control de las compras indirectas, alegando un “fit” inadecuado con la cultura de la empresa y el incumplimiento de los objetivos de ahorro como motivos de esa reversión.

Un retailer internacional que sub-contrató todo el gasto indirecto notó que en el primer año, el acuerdo le permitió obtener ahorros cercanos al cuatro por ciento, que cayeron a entre el dos y el tres por ciento en el segundo año. En los años posteriores, los ahorros se estancaron a niveles inferiores al uno por ciento anual. Pese a que el proveedor cumplió correctamente su parte del contrato, tuvo dificultades para desarrollar las relaciones funcionales necesarias para viabilizar las estrategias de gestión de la demanda, y adicionalmente carecía de canales para cuestionar a los líderes de los negocios. Estas limitaciones impidieron al proveedor adquirir un conocimiento profundo de los problemas del negocio del cliente, y derivaron en una percepción de falta de credibilidad en todas las categorías y de poner el foco exclusivamente en los precios.

Como consecuencia de ello, el retailer dejó al proveedor a cargo de proyectos cada vez más pequeños. En vista de la continua caída del ROI, la compañía decidió volver a asumir el manejo del gasto indirecto y lanzar una transformación analítica de la función basada en datos objetivos. En poco más de un año, la gestión interna del gasto indirecto arrojó ahorros de costos adicionales superiores al 10 por ciento. Cerca de dos tercios de los beneficios fueron resultado de complejas tácticas de gestión de la demanda, como alinear la organización de marketing en toda la empresa con el fin de estandarizar los elementos de las campañas publicitarias y las relaciones con agencias externas.

En qué casos el outsourcing puede ayudar

Tercerizar las compras indirectas no se reduce a “todo o nada”. En realidad, la externalización de las compras no estratégicas ayuda a liberar a los especialistas para enfocar su atención en mejoras sistémicas con potencial para generar ahorros adicionales. La clave está en comprender cómo extraer el mayor valor de la relación de sub-contratación. Las consideraciones pueden diferir dependiendo de si los responsables por las decisiones están considerando tercerizar compras que crean valor o que lo preservan.

La decisión de externalizar actividades creadoras de valor depende de dos factores principales: la importancia estratégica de la categoría y el nivel de las competencias de abastecimiento internas. La “importancia estratégica” suele definirse analizando si la categoría en cuestión genera ventajas competitivas y requiere la intervención de las funciones de negocios o si, a la inversa, la tercerización podría derivar en riesgos adicionales significativos. Una vez hecha esta determinación, la compañía puede evaluar sus propias capacidades de abastecimiento analizando las competencias, las mentalidades y la madurez de las herramientas y los procesos de compras indirectas disponibles en la organización (Gráfico 2).

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De igual modo, la decisión de tercerizar actividades preservadoras de valor debe estar basada en la existencia de economías de escala en la organización y de la capacidad para ejecutar estas funciones con eficacia (Gráfico 3). Los resultados de estas evaluaciones crean cuatro posibles abordajes para balancear la externalización con el desarrollo de competencias internas.

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Desarrollar capacidades internamente, considerar la tercerización temporariamente

Una compañía puede externalizar un proceso para capturar beneficios en el corto plazo mientras desarrolla competencias dentro de la organización. Por ejemplo, el mantenimiento, las reparaciones y el reacondicionamiento (MRO) pueden ser administrados por un integrador externo. Este abordaje de corto plazo puede ser de gran utilidad cuando el manejo de los gastos no está centralizado, los datos maestros son pobres, la información sobre especificaciones y precios es limitada e impredecible y los proveedores están fragmentados.

Los integradores pueden usar sus herramientas y su conocimiento para reunir especificaciones de MRO, identificar productos duplicados y consolidar la base de proveedores. Debido a que los agregadores externos probablemente tengan dificultades para extraer el siguiente cinco a ocho por ciento del valor, las organizaciones pueden volver a internalizar las compras indirectas una vez que hayan desarrollado capacidades propias, y aprovechar sus relaciones internas para gestionar mejor la demanda.

Un método para evaluar cuándo una organización está lista para internalizar es a través de una evaluación estructurada de abastecimiento estratégico. Estos tipos de herramientas ayudan a identificar tanto el nivel de preparación como los contenidos de la capacitación.

Mantener las compras indirectas en la organización

Las organizaciones que ya están accionando palancas comerciales y de demanda (organizando RFPs frecuentes, implementando modelos de proveedores preferidos y gestionando especificaciones o implementando catálogos) pueden encargarse de las compras indirectas sin intermediarios. Si cumplir ciertos indicadores de desempeño resulta estratégicamente relevante (por ejemplo, entregas puntuales), los stakeholders también pueden preferir mantener esa categoría internamente: por ejemplo, seleccionar el socio logístico ideal puede ser demasiado importante para las ventajas competitivas de una empresa para dejar esa decisión en manos de un proveedor externo.

De manera similar, una compañía puede mantener actividades internamente si es capaz de ejecutar los procesos de contratación a pago en forma efectiva y a escala, e.g., a través de una organización interna de servicios compartidos, y ha establecido estructuras de gobierno adecuadas para sostener la operación en el tiempo.

Considerar la externalización de las compras indirectas no estratégicas

Si la empresa carece de la capacidad, las competencias o la escala necesarias para invertir en abastecimiento, o si una categoría tiene menor importancia estratégica, tercerizar el elemento correspondiente de compras indirectas puede ser la jugada ideal. Por ejemplo, los gastos de viajes y entretenimiento no constituyen una actividad estratégica ni son parte de las competencias clave de la mayoría de las organizaciones. Debido a que muchas firmas externas se especializan en esta función, externalizar esta categoría puede ser beneficioso.

Medir la relación costo-beneficio entre internalizar y externalizar

En algunos casos, las compañías pueden poseer competencias internas incluso para categorías o procesos de compras indirectas no estratégicos o de baja escala. Esto les permite calcular los costos y las ventajas de externalizar o mantener esas tareas, una decisión que principalmente depende de los costos relativos de la organización interna y el contrato de outsourcing.

Pero existen otros factores que también inciden en la ecuación. Por ejemplo, una compañía puede tener expertise interno en manejo de instalaciones; incluso si la categoría carece de valor estratégico inmediato para la organización, el negocio puede no obstante determinar que mantener ese expertise es relevante para la flexibilidad futura, y por ese motivo preferir conservarlo. A la inversa, puede decidir que ese expertise sería más útil en otras áreas, y optar por la tercerización.


Las compras indirectas son una función crítica para cualquier compañía, capaz de generar valor significativo además de ventajas competitivas. Más allá de que externalizar una porción de las compras indirectas ofrece beneficios considerables en el corto plazo, como acceso a expertise en categorías e inteligencia de mercado, la erosión del valor en el largo plazo representa un serio riesgo. Las compañías pueden lograr un mejor equilibrio analizando cuidadosamente sus compras indirectas para enfocarse en las áreas de mayor importancia estratégica. Una vez tomadas esas decisiones, la compañía puede invertir en las personas, los procesos y las herramientas para capturar los ahorros obtenidos con una función de compras de próxima generación.

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