Como a tecnologia vai revolucionar o varejo

O varejista do futuro utilizará o poder dos dados, da computação quântica, da inteligência artificial e da realidade aumentada, diz o empresário serial e especialista em tecnologia John Straw.

Segundo John Straw, o futuro do varejo pertence aos varejistas que investem ousadamente em “tecnologia de ponta – não se preocupando com o efeito dela sobre a conta de resultados, mas, sim, sobre o valor da empresa para o consumidor”. Neste episódio do podcast McKinsey on Consumer and Retail, Straw, que é consultor sênior da McKinsey, falou com a editora executiva Monica Toriello sobre as lições que aprendeu como criador de empresas e as sobre as novas tecnologias de varejo que são mais promissoras. Segue uma transcrição editada da conversa. Assine o podcast (em inglês).

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Como a tecnologia vai revolucionar o varejo (em inglês)

Monica Toriello: Nos últimos 18 meses, você provavelmente comprou algo online, pagou algo com o seu smartphone ou usou um aplicativo de varejo. Todos esses são exemplos de como a tecnologia está se tornando crucial no segmento de varejo e bens de consumo (em inglês). Há anos, a McKinsey fala e escreve sobre a necessidade de os varejistas e as empresas de bens de consumo evoluírem para empresas de tecnologia (em inglês), mas a pandemia de COVID-19 colocou a tecnologia realmente em primeiro plano. Comércio eletrônico, atendimento ao cliente online, soluções sem contato (em inglês) – tudo isso tem sido uma tábua de salvação, sobretudo para os varejistas que tiveram que fechar suas lojas durante os lockdowns relacionados à pandemia.

Hoje, estamos animados em falar com um especialista em tecnologias disruptivas que trabalhou com algumas das principais empresas do mundo para transformarem a tecnologia em vantagem competitiva. O próprio John Straw, que é consultor sênior da McKinsey, criou e vendeu quatro empresas de tecnologia e escreveu um livro sobre tecnologias disruptivas, iDisrupted (New Generation, 2014). Obrigado por estar conosco hoje, John. Comece contando para nós o que significa ser consultor sênior da McKinsey. O que você faz?

John Straw: Até a COVID-19, eu passava a maior parte do meu tempo em um avião, indo a lugares como a Austrália para almoçar. Rodava o mundo conversando com clientes de todos os setores, principalmente sobre IA e a Internet das Coisas. Era simplesmente fascinante. Criei quatro startups nos últimos 37 anos, e isso também foi revigorante, mas eu preferiria ter passado mais tempo com a empresa 25 anos atrás porque a variedade e a quantidade de conhecimentos que adquiri sendo consultor sênior foram muito reveladoras. Tenho esse ótimo equilíbrio entre startup, capital de risco e McKinsey, e gostaria de ter trabalhado mais com isso. Mas agora não posso porque sou sexagenário, então tenho algumas limitações.

Investimento em tecnologias disruptivas

Monica Toriello: Você escreveu um livro sete anos atrás. Muita coisa aconteceu de lá para cá, inclusive uma pandemia. Pensando no que você disse no seu livro, onde você errou? Há algo que se desenrolou de maneira diferente do que você previu?

John Straw: Sim. Vou explicar em mais detalhes. Eu era entusiasta da impressão 3D em grande escala. Achei mesmo que veríamos uma série de novos produtos chegarem ao mercado e que a ciência dos materiais mudaria o que poderíamos fazer com essas impressoras 3D. Isso não aconteceu da maneira que eu previ, então foi um erro.

Minha principal omissão foi a computação quântica (em inglês), que ainda levará mais uns 20 anos para decolar – porém, em 20 anos, sem dúvida algo terá acontecido. Fico até feliz com o fato de que não estarei mais aqui. É empolgante, mas assustador ao mesmo tempo, porque estamos prestes a passar por uma porta sem enxergar o que há do outro lado.

Monica Toriello: Não sei se você não estará por aqui em 20 anos. Dizem que os 80 são os novos 40.

John Straw: Fantástico. Estou me sentindo bem melhor agora.

Monica Toriello: Ouvi você se descrever como um “tecnonomista” – tecnólogo e economista –, o que, para mim, passa a impressão de que você ajuda as empresas a pensarem não só em tecnologias disruptivas, mas também em como fazer a parte econômica funcionar, como torná-la escalonável e lucrativa.

Isso é um enorme desafio para o setor de consumo agora, porque há muitos casos de uso atraentes para tecnologias disruptivas, seja o emprego de IA para melhorar o atendimento ao cliente, seja a utilização de robótica avançada para aumentar a eficiência das operações em lojas e depósitos (em inglês). Às vezes, é difícil saber onde investir e o que dará retorno. Qual é o maior erro que você vê os varejistas e as empresas de bens de consumo cometerem com relação às decisões de investimento em tecnologias disruptivas?

John Straw: Acho que o primeiro erro é o equívoco de que, só porque uma tecnologia de IA não está gerando um lucro enorme, você não deve comprá-la. Eu fazia parte do conselho de um banco britânico cerca de cinco ou seis anos atrás e conversava regularmente com o CEO sobre perfis de crédito, algo em que a IA pode ajudar muito. Eu disse: “Encontrei uma empresa que devemos comprar”. Ele perguntou: “Quanto custa?” Respondi: “Provavelmente cerca de US$ 250 milhões”. Ele questionou: “Qual é a receita?” Eu falei: “Não acho que seja muito superior a meio milhão”. Ele disse: “Você quer que eu diga aos meus acionistas que acabei de gastar um quarto de bilhão de dólares em algo que não acrescenta nada ao meu resultado? Sem chance”.

Acho que a maioria dos problemas vem da relutância, talvez medo, de investir em algo que não leva automaticamente um monte de dinheiro para o seu balanço patrimonial. Acredito que a tecnologia está nessa situação agora. A questão é a disposição em fazer o investimento necessário para implementá-la.

Acho que a maioria dos problemas vem da relutância, talvez medo, de investir em algo que não leva automaticamente um monte de dinheiro para o seu balanço patrimonial.

Monica Toriello: Ao avaliar os investimentos em tecnologia, existem métricas que as empresas ou os líderes empresariais costumam enfatizar demais – ou de menos?

John Straw: Vou tirar meu uniforme da McKinsey e colocar meu uniforme de capitalista de risco. Ouvi uma expressão fantástica no Vale do Silício cerca de quatro ou cinco anos atrás. Eu estava conversando com um investidor, e ele disse: “Sabe o que eu quero muito que aconteça com uma das minhas startups? Quero ganhar um dólar de receita com cem usuários se envolvendo mil vezes por dia com um produto, em vez de mil dólares de receita com cem usuários se envolvendo uma vez. Porque é aí que vou colocar minhas apostas – nesse grau de envolvimento”.

Quando o grau de envolvimento é alto assim, você sabe que acertou no produto – ao passo que, no segundo caso, você sabe que acertou no marketing. Bem, o marketing não é escalonável. Então, é dessa maneira que tenho tomado decisões de investimento afortunadas.

Você pode tentar aplicar as mesmas regras no nível corporativo, mas, obviamente, existem alguns aspectos a mais que precisam ser levados em consideração. A McKinsey tem sido uma grande defensora do trabalho ágil e da prototipagem, e eu mesmo fiz bastante prototipagem, que é quando você coloca um produto nas mãos do consumidor, e o envolvimento do consumidor com ele se torna altíssimo muito rapidamente. É assim que você sabe como fazer suas apostas.

‘Inovação arrojada’

Monica Toriello: Perguntei anteriormente sobre os maiores erros que as empresas estão cometendo. O que elas estão fazendo certo? Você tem uma história favorita recente sobre uma empresa de varejo ou de bens de consumo que fez a aposta certa, que ilustra esse potencial ou que serve de exemplo claro para outras empresas seguirem?

John Straw: A IKEA, sem dúvida, porque eles são muito arrojados nas inovações. Eu me lembro de quando o iPhone 8 foi lançado. Acho que veio com RA, realidade aumentada, incorporada ao telefone pela primeira vez. Em pouquíssimo tempo, a IKEA anunciou que tinha um aplicativo que usava esse recurso.

Um dos grandes problemas do varejo de produtos caros é o fato de que você não pode experimentar antes de comprar. Esse aplicativo específico permitia apontar o telefone para qualquer parte do cômodo e então sobrepor um móvel do catálogo da IKEA, mudar a cor e a posição dele, trocar por outro móvel e assim por diante, então estava resolvido o problema de experimentar antes da compra. Depois, eles foram um pouco além: encontraram uma startup de IA que era capaz de medir um cômodo. Começaram a fazer exercícios de posicionamento com outros cômodos que o aplicativo media e outros cômodos que tinha visto, com o objetivo de inspirar o consumidor a imaginar como ficaria o cômodo inteiro, em vez de apenas um móvel individual. Então, eles foram lá e compraram aquela empresa. Esse é outro exemplo de adoção de tecnologia de ponta – não se preocupando com o efeito dela sobre a conta de resultados, mas, sim, sobre o valor da empresa para o consumidor em um prazo relativamente curto.

A propósito, sobre a questão da realidade estendida, ou XR, a realidade aumentada não foi muito longe, mas tem algumas coisas acontecendo. Em primeiro lugar, a Snap comprou uma empresa que está fabricando sua nova linha de óculos de XR, então eles vão se popularizar. Mas a grande notícia é que, no ano que vem, a Apple vai lançar seus óculos de XR. Como se trata da Apple, o produto será um criador de categoria. De repente, os varejistas vão começar a correr atrás, porque você poderá experimentar virtualmente uma variedade imensa de produtos antes de comprar. Acho que isso vai ser incrível para o varejo.

Desenvolvimento de negócios

Monica Toriello: Vamos falar sobre desenvolvimento de negócios. Recentemente, publicamos uma entrevista com o CEO do McDonald’s (em inglês), e ele disse ser capaz de imaginar que, à medida que o McDonald’s desenvolva suas capacidades digitais, pode acabar desenvolvendo uma plataforma que outras empresas poderiam usar. Então, eis aí uma rede de fast food que em breve poderá estar operando um negócio digital.

Aliás, uma pesquisa recente da McKinsey mostrou que o desenvolvimento de negócios se tornou uma das maiores prioridades (em inglês) para muitos CEOs de todos os setores. Além do mais, ele é eficaz. Veja uma estatística de um artigo da McKinsey: “Cerca de 74% das empresas que escolheram o desenvolvimento de negócios como sua estratégia principal (em inglês) cresceram a taxas acima da média de seu setor”. Portanto, é eficaz, mas também é difícil manter esse sucesso. Outra estatística: “Apenas 24% dos novos negócios de grandes corporações se tornam empresas de grande escala viáveis (em inglês).”

Você tem muita experiência em ajudar empresas estabelecidas a desenvolver novos negócios (em inglês). Quais dois ou três conselhos mais importantes você daria aos CEOs sobre o desenvolvimento de negócios?

John Straw: Desenvolver um negócio é difícil. Bem difícil.

A primeira lição que eu tiraria, tendo me envolvido em uma série de projetos de desenvolvimento de negócios, é assegurar que você tenha algo palpável para mostrar logo no começo. Esse “mostrar e explicar” é muito importante no começo, antes de você ter qualquer avanço financeiro. Mostre, explique, envolva./p>

Há um aspecto muito importante para mim que se aplica a novos negócios, novos produtos, novo atendimento ao cliente, tudo o que você estiver desenvolvendo: os dados. Não vou bater muito nessa tecla, mas a primeira coisa que acho que qualquer organização deve fazer é saber que dados ela tem. Em que formato eles estão? Que dados externos podem complementá-los? Porque os dados são um ponto fraco importante da maioria das organizações.

A primeira coisa que qualquer organização deve fazer é saber que dados ela tem. Em que formato eles estão? Que dados externos poderiam complementá-los?

Em primeiro lugar, fico sempre surpreso ao ver que as organizações não estão nem 80% perto de saber que dados elas têm de fato. Em segundo, tem a questão da formatação. Em outras palavras, posso colocar todos os meus dados agregados em um data lake (em inglês) para poder usar técnicas de machine learning e aprender com eles? E a terceira parte é: que dados eu poderia trazer de fora (em inglês)? Trata-se de saber em que consistem os seus dados, mas também de saber que outros dados externos podem complementar esses dados para torná-los mais valiosos do que já são.

Então, você precisa mesmo mostrar e explicar. E precisa entender os seus conjuntos de dados (em inglês).

Monica Toriello: Por que os dados são um problema? Os varejistas e as empresas de bens de consumo não têm um número suficiente de cientistas e engenheiros de dados? Eles não têm as pessoas certas? Eles têm sistemas preexistentes que estão lá desde sempre e não se comunicam entre si? Será uma combinação de tudo isso? O que eles deveriam fazer a respeito?

John Straw: É uma mistura que depende da empresa em questão. A TI preexistente simplesmente me apavora em termos do que ela não permite que as empresas façam ou inovem. Para mim, no entanto, o principal campo de batalha é a contratação de cientistas de dados. A propósito, sobre esse assunto, precisamos de muito mais engenheiras de dados.

Com a disrupção que está sendo causada pela COVID-19, muitos engenheiros de dados querem a empolgação de trabalhar em algo novo e interessante, mas também querem a segurança de trabalhar em uma organização grande e cheia de dinheiro. Essa é uma combinação ótima para começar a vender para a sua base de engenheiros em potencial.

Monica Toriello: Como o setor de varejo e bens de consumo pode atrair cientistas e engenheiros de dados, sendo que está competindo com praticamente todos os outros setores?

John Straw: Você precisa ter uma visão. Quando o seu pessoal de RH está sentado na frente de seu possível futuro cientista de dados (em inglês), eles precisam ser capazes de pegar uma visão que veio do CEO, enaltecer essa visão e dar credibilidade a ela. Agora, é fácil para mim estar aqui sentado dizendo isso, mas um varejista de calçados pode achar um pouco difícil ter uma visão que atraia um cientista de dados de alto nível. No entanto, posso garantir a você que há uma startup com essa visão em algum lugar. A questão é: você deve copiá-la? Consegue copiá-la? E depois conseguiria começar a escalonar? Para mim, se você vai competir nesse momento, precisa ter uma visão.

Excelência na execução

Monica Toriello: Outra coisa que ouvi você dizer é que não investiria em uma empresa chefiada por alguém com menos de 50 anos de idade. Tenho algumas perguntas sobre isso. Primeiro, por que 50? Parece um número tão arbitrário...

John Straw: Sim, é só uma referência.

Monica Toriello: Você não deveria observar os traços de caráter, em vez de uma idade específica?

John Straw: Sim, é um argumento bastante justo. Mas vou ser fiel à minha ideia. Meus dois investimentos de maior sucesso são administrados por pessoas de mais de 50 anos. Os dois estiveram lá, viram, fizeram, assistiram ao vídeo, passaram a camiseta, esse tipo de coisa. Se você, como eu, trabalha com base no princípio de que não existe uma boa ideia, mas apenas uma melhor execução, então a parte da execução – voltando às “mil vezes de envolvimento” que mencionei antes – é o cerne de tudo.

Em termos de outras características, além da experiência e da idade, houve um estudo que analisou os traços de personalidade de empreendedores muito bem-sucedidos. Não me lembro dos critérios que eles usaram para empreendedores de sucesso, mas acho que foi algo como uma venda de empresa por mais de US$ 100 milhões. E o que eles descobriram foi que cerca de 30% desse grupo era disléxico. Curiosamente, os muito bem-sucedidos tinham transtorno de déficit de atenção. E os muitíssimo bem-sucedidos tinham transtorno de déficit de atenção e dislexia ao mesmo tempo.

Bem, eu tenho dislexia, né? Meu livro precisou ser escrito para mim porque tenho dificuldade em olhar para as palavras. E eu entendo: nós, disléxicos, estamos em uma missão e não damos ouvidos a nada do que alguém nos diga. Nós só vamos em frente. E o transtorno de déficit de atenção e hiperatividade traz um nível de energia que arremata todo aquele lance “visionário”: “Vou seguir firme com isso. Não vou ouvir as pessoas que me dizem que não é possível; simplesmente vou fazer”. Então, acho que esses são alguns indicadores da personalidade de empreendedores muito bem-sucedidos. Quanto a mim, gosto de investir não necessariamente em boas ideias; gosto apenas de investir em uma melhor execução.

Robôs e assistentes virtuais

Monica Toriello: Vou pedir para você ser futurologista agora. Pinte um quadro para nós: como será a experiência do cliente de varejo baseada em tecnologia em 2030? Uma pessoa entra em uma loja em 2030 (em inglês). Qual é a sensação? O que é diferente? De que maneiras os consumidores interagem com a tecnologia nas lojas?

John Straw: No varejo, há imensas oportunidades em termos de mostruários, capacidade de XR, cestas de compras aprimoradas digitalmente etc. Vai haver robôs nas lojas. Vai levar um pouco de tempo para nos acostumarmos com essa ideia, em particular – “atendimento robotizado” aprimorado –, mas ela estará conosco, e a tecnologia vai ficar cada vez melhor no futuro.

Os hologramas estarão bem popularizados até 2030. Portanto, os assistentes virtuais serão bastante interativos nessa época. Não acho que serão espetaculares até 2030. Até 2035, acho que serão algo de peso. Você conversará com assistentes virtuais que não terão limites de conhecimento e experiência.

Eu me lembro de entrar em uma loja em Liverpool e de haver uma senhora de provavelmente 60 e poucos anos trabalhando lá. Eu me sentei e conversei com ela, e ela me disse que tinha estado em Benidorm, um destino turístico popular na Espanha. Ela tinha ido lá 27 vezes em 30 anos e sabia onde ficava o melhor banheiro feminino de Benidorm. Sabia onde ficava o melhor restaurante chinês de Benidorm. Imediatamente, pensei: “Será que posso capturar esse conhecimento antes de você se aposentar?”

Assim, uma das coisas que os varejistas talvez devessem estar pensando e fazendo melhor agora é capturar esse conhecimento e transferi-lo para seus assistentes virtuais. Meu desafio para todo varejista seria o seguinte: pegue os seus melhores atendentes e pergunte a si mesmo o que eles fazem que possa ser passado para um assistente virtual em algum momento no futuro.

Fico surpreso com o fato de que relativamente pouca tecnologia de chatbot parece ter chegado – ou não chegado – a muitas interações com o consumidor. Não espero ter conversas perfeitas com um bot, mas espero ter um bot inteligente que seja bastante reativo e capaz de fazer a triagem do meu problema. Essa tecnologia já existe. Muitas organizações têm dificuldade com isso porque não dispõem de dados para os algoritmos de machine learning aprenderem. Portanto, voltamos novamente ao problema da compatibilidade dos dados.

Quero enfatizar para os executivos seniores: que dados vocês têm que possam ler e usar? Quais são os casos de uso para esses dados específicos? E então, que dados vocês poderiam trazer de fora para acrescentar a eles? Porque os dados vão virar um produto. Os dados se transformam em produto. E já vi muitas organizações que acham que têm grandes quantidades de dados e aí percebem que não têm como formatar e extrair esses dados para colocá-los em um data lake onde passem a ser utilizáveis. A meu ver, é para aí que o investimento deveria estar indo agora. Porque então você está desenvolvendo a organização do futuro, que é uma organização de dados.

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