Como as empresas de produtos para o consumidor estão adotando métodos ágeis durante a pandemia da COVID-19

Sob pressão durante a pandemia, muitas empresas de produtos para o consumidor recorreram aos métodos ágeis. Neste artigo, mostraremos como elas aceleraram a adoção desses métodos em suas organizações.

À medida que a pandemia da COVID-19 continua a mudar as operações das empresas, elas enfrentam desafios significativos em todos os setores e o de consumo não é diferente. Os consumidores estão gastando menos, mas a maior parte dos gastos é no canal online. A dinâmica da fidelidade está mudando, tanto nas marcas quanto nos canais, à medida que as pessoas testam novos produtos e novas formas de comprar. E os consumidores estão comprando muito mais em certas categorias de produtos (como de limpeza) e muito menos em outras (como calças jeans).

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Na tentativa de responder aos comportamentos do consumidor e aos padrões de demanda em rápida mudança, algumas empresas de bens de consumo se apressaram para implementar modelos operacionais e práticas ágeis para resolver problemas específicos – reconfigurando rápida e eficientemente a estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia com foco em modelos de oportunidade de criação e proteção de valor. Poucas empresas institucionalizaram métodos ágeis em suas organizações.

Este artigo baseia-se em depoimentos de líderes de empresas de produtos ao consumidor – executivos de grandes empresas de varejo e bens de consumo da América do Norte – para explicar como essas organizações utilizaram técnicas ágeis em várias áreas funcionais durante a pandemia e para oferecer um retrato do estado dessas técnicas no setor de consumo hoje. As indústrias de varejo e bens de consumo enfrentam desafios particulares, mas os exemplos de caso que mostraremos a seguir podem oferecer lições para ambas.

O setor de consumo é um novo player ágil

A metodologia ágil não é nova. O setor de tecnologia, incluindo desenvolvimento de TI e software, tem utilizado essa metodologia há décadas para melhorar a produtividade e a motivação, impulsionar a qualidade dos produtos e aumentar a velocidade de implementação dos produtos. Nos últimos anos, um número crescente de empresas de outros setores, incluindo varejo e bens de consumo, adotou a metodologia ágil para iterar e implementar soluções rapidamente.

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A maioria (65%) dos executivos de empresas de varejo que ouvimos afirmou ter começado a desenvolver pilotos de metodologia ágil em algumas áreas, incluindo TI, uma área natural para começar pois a maior parte dos profissionais já está familiarizada com essa metodologia 1 . Algumas empresas de bens de consumo também começaram a adotar essa forma de trabalhar em atividades como marketing, planejamento de supply chain, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e inovação.

Considerando que a evolução ágil claramente apenas começou, a ampla maioria das organizações de consumo não implementou a metodologia em escala: apenas 10% dos líderes que ouvimos disseram ter escalado metodologias ágeis em suas organizações 2 .

A COVID-19 acelerou a adoção da metodologia ágil em certas áreas

Em resposta a desafios particulares que a pandemia trouxe, as empresas de produtos para o consumidor implementaram práticas ágeis em uma ou mais áreas funcionais. Apresentamos aqui alguns exemplos de caso.

Tecnologia: gerenciar picos de demanda online sem precedentes

As operações de e-commerce das empresas de produtos para o consumidor enfrentaram uma forte pressão especialmente nos primeiros dias da pandemia, quando os clientes correram para as compras online – muitos, pela primeira vez. Um varejista norte-americano que ouvimos teve seus maiores picos de demanda de tráfego (maiores que qualquer Black Friday na história) e seu website de e-commerce não conseguia atender os aumentos de tráfego, que eram quatro a cinco vezes maiores que nas semanas anteriores.

Para atualizar seu website, o varejista formou uma equipe nova e multidisciplinar. A liderança definiu uma missão comum e simples para a equipe: foco em restabelecer a plataforma de e-commerce. O foco singular permitiu que os parceiros de negócio e tecnologia priorizassem meticulosamente as atividades que ajudariam a restabelecer o website em detrimento de outras tarefas que não estavam diretamente ligadas ao foco da empresa.

Redefinir o modelo de interação entre equipes e áreas – incluindo reuniões stand-up com equipes multidisciplinares – permitiu que a equipe tomasse decisões e as executasse com rapidez. Vários ajustes que antes levariam meses, como modificações na landing page, foram implementados e lançados da noite para o dia. O website de e-commerce agora consegue atender picos de tráfego sem qualquer queda.

P&D e inovação: desenvolver novas embalagens para o e-commerce

Quando uma empresa de bens de consumo percebeu uma mudança de mais de 30% na participação de vendas para o e-commerce, precisou repensar sua experiência do cliente de ponta a ponta no canal online. Parte desse trabalho envolveu o desenvolvimento de novas embalagens que seriam mais adequadas a uma jornada de compra online. A empresa passou a identificar as necessidades do consumidor (por exemplo, produtos entregues protegidos e com fácil manuseio) e trabalhou para desenvolver as embalagens necessárias para oferecer a melhor experiência.

A empresa formou uma nova equipe com pessoas de diferentes disciplinas, incluindo engenharia, design, manufatura, marketing, supply chain e vendas, e conferiu a essa equipe o rápido desenvolvimento de novas embalagens. O primeiro passo da equipe foi melhorar a integridade estrutural de sua principal embalagem para proteger melhor o produto durante o transporte, o que foi crucial já que os pedidos online envolvem quatro vezes mais toques em todo o supply chain do que os produtos vendidos nas lojas físicas. Em seguida, a equipe tornou a embalagem mais leve e menos volumosa para reduzir os custos de frete. Por fim, a equipe melhorou o processo de devolução online desenhando uma embalagem que pudesse ser lacrada novamente com facilidade.

Com o avanço do trabalho, a equipe enfrentou vários problemas que exigiam solução, como a limitação dos recursos de engenharia e a falta de alinhamento entre gerência e marketing nas mudanças dos gráficos. Uma liderança multidisciplinar garantiu que os membros da equipe se sentissem confiantes e apoiados para tomar decisões – e utilizou reuniões realizadas duas vezes por semana para eliminar obstáculos que persistiam. Os membros da equipe se sentiram empoderados e responsáveis para atender as demandas dos clientes.

Supply chain: manter uma taxa de atendimento sem aumentar custos

O comportamento da demanda mudou radicalmente em várias categorias de produtos quando a pandemia começou no primeiro trimestre de 2020. Nos primeiros meses, certas categorias, como produtos domésticos e alimentos embalados, tiveram picos de demanda cinco vezes maiores que no ano anterior, exercendo uma forte pressão sobre os supply chains e forçando as empresas a otimizar agressivamente seus produtos.

Um fabricante de produtos de limpeza teve um forte aumento na demanda e inicialmente teve dificuldades para cumprir a meta de entrega. A empresa percebeu que não conseguia avaliar rapidamente diversas solicitações de clientes e entender limitações de manufatura e logística porque suas áreas comercial, de manufatura, vendas, planejamento e logística funcionavam em silos. A empresa, então, formou uma nova equipe multidisciplinar com representantes de cada área. Os membros da equipe, trabalhando juntos diariamente, identificaram rapidamente quais SKUs eram prioritários para cada cliente e racionalizaram o portfólio de produtos. Resultado: a empresa conseguiu cumprir sua meta, com uma taxa de entrega de 98,5%, mantendo o custo de logística por embalagem.

Marketing: melhorar o ROI

Muitas empresas de produtos ao consumidor, trabalhando em um ritmo muito mais rápido durante a pandemia, implementaram war rooms ágeis de marketing para tomar rápidas decisões de realocação de gastos. Elas também realizaram sprints de backlogs – listas de tarefas concluídas em um determinado período, normalmente duas semanas – para responder perguntas-chave sobre quais novos clientes atrair, que mensagens priorizar, como a mensagem deveria evoluir em foco e tom e se o maior engajamento dos clientes com canais digitais, mídias sociais e TV permaneceria.

Uma grande empresa de bens de consumo criou um war room de marketing de seis semanas com uma equipe dedicada a maximizar o ROI sobre os gastos de marketing. Estando próximo de seus clientes acompanhando a performance de marketing em tempo real (por exemplo, open rate, click through, vendas) e entendendo suas novas necessidades, o varejista conseguiu realocar rapidamente seu orçamento de marketing nos canais digitais, de mídias sociais e off-line para obter máximo alcance pelo menor custo possível.

Outra empresa, um grande varejista, utilizou metodologia ágil para lançar rapidamente suas campanhas de marketing digital e adotar uma abordagem de testar e aprender. A empresa formou novas equipes multidisciplinares, criou um backlog de campanhas digitais para testar e estabeleceu reuniões stand-up diárias para possibilitar uma tomada de decisão mais rápida. Iterando e testando rapidamente o conteúdo das campanhas em um ciclo de duas semanas, esse varejista aumentou efetivamente a velocidade de implementação em 50%.

Durante a pandemia, as empresas de produtos ao consumidor adotaram um conjunto de práticas ágeis.

Foco no cliente. As empresas de produtos ao consumidor se tornaram precisamente focadas em oferecer experiências positivas ao cliente durante e após os pontos de venda. Muitos dos varejistas que ouvimos tonaram a experiência do cliente uma prioridade, por exemplo alterando horas operacionais e reservando horários no início da manhã para atender clientes de grupos de risco. Esse foco no cliente começou com a compreensão das necessidades em mudança e em evolução do cliente.

Objetivos reduzidos e mais bem definidos. As equipes de liderança priorizaram sistematicamente seus esforços de acordo com o que gera mais valor ao cliente. Elas focaram em alguns objetivos claros ligados à estratégia do negócio, enquanto as equipes de trabalho recomendaram iniciativas-chave para atingir esses objetivos (Quadro 1).

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Equipes multidisciplinares focadas em missões. Muitas empresas de produtos ao consumidor redefiniram o modelo de interação dentro e entre equipes e áreas. As equipes multidisciplinares avaliaram e alinharam frequentemente suas perspectivas, alocaram recursos para iniciativas de criação de valor e ajustaram o curso conforme a necessidade – o que permitiu a elas resolver rapidamente problemas enfrentados durante a crise.

Tomada de decisão mais rápida. Para possibilitar uma tomada de decisão mais rápida, muitas equipes estabeleceram reuniões stand-up diárias com metas claras para viabilizar uma rápida resolução de problemas. Definindo uma frequência padrão de interações na organização, os líderes asseguraram a visibilidade das prioridades e analisaram – e abordaram – rapidamente todos os impedimentos encontrados pelas equipes de trabalho.

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Para possibilitar uma tomada de decisão mais rápida, muitas equipes estabeleceram reuniões stand-up diárias com metas claras para viabilizar uma rápida resolução de problemas. Consequentemente, os líderes asseguraram a visibilidade das prioridades e analisaram rapidamente todos os impedimentos encontrados pelas equipes de trabalho.

Mudanças em mentalidades e comportamentos. As empresas de produtos ao consumidor também deram passos largos na adoção de mentalidades e comportamentos ágeis. Os líderes adotaram uma mentalidade na qual eles se esforçavam para atender seus funcionários e não o contrário; eles se concentraram em definir a visão para a organização e também em empoderar e capacitar as equipes para serem bem-sucedidas (em inglês). Em uma pesquisa com executivos de empresas de varejo e bens de consumo, cinco dos oito principais comportamentos vistos em líderes bem-sucedidos 3 se alinhavam com princípios ágeis. Comportamentos como o de uma liderança que é atenciosa e motivadora (25 pontos percentuais de mudança positiva), focada nos funcionários (23 pontos percentuais de mudança positiva) e que empodera suas equipes (15 pontos percentuais de mudança positiva) apresentaram os maiores aumentos na adoção dos princípios ágeis durante a crise (Quadro 3).

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Embora um número razoável de empresas de produtos ao consumidor tenha adotado práticas ágeis durante a pandemia, a maioria fez essa escolha por necessidade. Agora, elas precisam entender como institucionalizar essas práticas que as ajudaram a capturar valor significativo. Um bom ponto de partida é realizar um diagnóstico para ajudar a identificar que práticas ágeis funcionaram bem e quais podem requerer ajustes. A partir daí, as empresas podem definir uma aspiração clara para implementar técnicas ágeis, incluindo benefícios desejados, escopo da aplicação (se devem aplicar métodos ágeis em toda a empresa ou apenas em áreas selecionadas) e os cronogramas esperados de implementação. Muitas empresas de produtos ao consumidor já viram os benefícios das práticas ágeis durante a pandemia (em inglês). Ao olharem para o novo normal, elas precisam encontrar formas de fazer esses benefícios durarem.