Skip to main content

Cómo eliminar los obstáculos para una Transformación Acelerada del Desempeño

Una Transformación Acelerada del Desempeño de tres pasos puede ayudar a las compañías industriales, tecnológicas y de consumo a obtener beneficios que les eran esquivos en el pasado.

En todas las industrias, las transformaciones del desempeño típicas se enfrentan a obstáculos. Los líderes son arrastrados en múltiples direcciones por el vértigo del trabajo diario, y casi no disponen de tiempo para dedicar a nuevas iniciativas. Por su parte, las empresas carecen de sistemas para medir los avances y no toman conciencia de que están quedando rezagadas. Luego de agotado el entusiasmo inicial, los empleados retoman los viejos hábitos, lo que lleva a la pérdida de los beneficios obtenidos. Todos estos problemas contribuyen a una estadística conocida: el 70% de las transformaciones del desempeño fracasan.

Como ya observáramos en el primer artículo de esta serie, “A new approach to Accelerated Performance Transformation” [Un nuevo abordaje para la Transformación Acelerada del Desempeño], las compañías tienen hoy un mayor imperativo por mejorar su rendimiento. La actual expansión económica es la más larga en la historia de Estados Unidos, si bien muchos ejecutivos creen que las condiciones económicas están desmejorando y expresan su preocupación por las tensiones reinantes en el comercio mundial. Si llegara a ocurrir una recesión, las compañías tal vez no logren sostener sus inversiones en tecnologías innovadoras y nuevas iniciativas a menos que se embarquen en una transformación del desempeño que genere resultados rápidos.

Entonces, ¿cómo pueden evitar volver a caer en los errores del pasado en su intento por mejorar los márgenes de ganancia? La respuesta puede ser una Transformación Acelerada del Desempeño (APT), que por lo general insume de 18 a 24 meses. Una APT no es simplemente una versión acelerada de una transformación más extensa. Se trata de un nuevo proceso específicamente diseñado para abordar desafíos comunes que hacen que las organizaciones se salgan de curso. En el presente artículo analizamos los principales beneficios de una APT, continuando en la línea del primer artículo de la serie, en el que describimos el razonamiento detrás de una APT y ofrecimos una guía práctica de implementación.

Ventajas de una Transformación Acelerada del Desempeño: Análisis

Cada APT involucra tres pasos principales (Gráfico 1):

  • determinar el potencial total de la compañía
  • medir los avances con relación a metas financieras absolutas y no al monto nominal ahorrado gracias a la implementación de iniciativas de reducción de costos
  • impulsar una trayectoria de ejecución coordinada
We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Mientras muchas compañías no alcanzan resultados significativos con programas de transformación tradicionales de alrededor de cinco años de duración, la metodología APT de tres pasos puede generar entre el 70 y el 80 por ciento del impacto deseado en menos de dos años en algunas organizaciones. ¿El secreto detrás de esa velocidad? Cada paso de la APT ha sido diseñado para promover la eficiencia y eliminar los problemas comunes que surgen a medida que las empresas comienzan a transformar el entorno de trabajo.

Determinar el potencial total

En todas las transformaciones, lo primero que deben hacer las compañías es establecer una base de referencia precisa y a partir de allí determinar el potencial de mejora total de la organización. Parece simple, pero son muchas las empresas que enfrentan problemas al hacerlo, poniendo en riesgo toda la transformación. La metodología APT aporta nuevo rigor y precisión al cálculo de bases de referencia financieras y de personal, eliminando muchos de los problemas.

Definir la base de referencia

Con frecuencia, las compañías utilizan planes o proyecciones en lugar de datos concretos para calcular referencias de métricas financieras y operacionales, lo que puede traer aparejadas serias consecuencias. Por ejemplo, una división de una empresa podría sobre-estimar su gasto en el plan operativo anual. Y si el gasto real cayera por debajo de esa estimación, parecería que la división ha obtenido grandes ahorros. Sin embargo, en realidad se trata de costos evitados y no de ganancias genuinas ‒ lo que se traduce en mejoras poco significativas en los resultados.

Durante una APT, las compañías idealmente analizan datos “duros” para establecer bases de referencia. Con el fin de identificar la información más confiable, deben examinar múltiples fuentes, incluidas las relacionadas con historiales de transacciones, gasto departamental y estados de resultados (P&L). Siempre que sea posible, debe darse preferencia a los datos que requieran la menor manipulación.

Para mejorar la precisión, cada empresa necesita determinar cuánto se gastó, quién lo hizo, qué compró exactamente y cuándo ocurrió la transacción. Cada dólar se vincula a un proveedor y a un código del libro mayor. Además del gasto, las compañías deben procurar definir cifras reales de empleados, gastos operativos, costo de bienes vendidos (COGS), gestión de tesorería y optimización de ingresos.

Un fabricante de bienes de capital aplicó la metodología APT para controlar su gasto en viajes y viáticos (T&E, por su sigla en inglés). Para ello, examinó secciones específicas de diferentes informes, incluido un detalle de gastos diarios de cada viajero, con el fin de obtener conocimientos adicionales. Con esa información, la compañía pudo identificar soluciones específicas para reducir los costos de viaje, como hacer que los empleados de servicio remunerados por hora vuelen los lunes por la mañana en lugar de los domingos para trayectos cortos. La empresa también detectó oportunidades para que los empleados compartan sus vehículos en ocasión de viajes de negocios. En total, la reducción del gasto en T&E superó el 30 por ciento.

Si bien estos resultados son sorprendentes, otras compañías no disponen de datos reales y deben basarse en estimaciones por dos razones: primero, la información necesaria puede simplemente no estar disponible; y en otros casos, las empresas cuentan con la información pero la pasan por alto o la utilizan en forma muy limitada. Este problema es muy común cuando almacenan información clave sobre desempeño en múltiples bases de datos pertenecientes a diferentes funciones o divisiones en vez de hacerlo en forma centralizada y disponible para quien la necesite. Las compañías con múltiples unidades de negocios y las que participan regularmente en operaciones de fusión o adquisición (M&A) están más expuestas a este problema que el promedio.

Si no cuentan con datos concretos, las compañías tendrán que improvisar con cálculos hipotéticos, pero siempre basándose en la mayor medida posible en la información disponible y en observaciones. Por ejemplo, un fabricante de maquinaria industrial que inició un proceso de transformación APT deseaba establecer una base de referencia sobre la productividad de los operadores de planta, pero carecía de datos “duros”. En lugar de intentar estimar la base de referencia, los gerentes de producción reemplazaron los cálculos hipotéticos por una serie de observaciones de las actividades en el piso de trabajo. Luego de reunir información suficiente, los gerentes estuvieron en condiciones de discutir patrones de trabajo con el personal de línea y desarrollar una lista de iniciativas de mejora.

Sistemas y procesos para reunir y distribuir datos de referencia. Las compañías no necesitan elaborar modelos o bases de datos sofisticadas antes de dar inicio a sus programas APT, pues ello podría retrasar considerablemente el impacto deseado. En cambio, deben construir los nuevos sistemas en simultáneo con el avance de la APT. Las herramientas y los modelos resultantes satisfarán en mayor medida las necesidades organizacionales, dado que el proceso APT ayudará a entender qué información es más importante y cómo analizarla.

Al momento de calcular las cifras de referencia, las compañías deben verificar que las categorías de gasto sean consistentes en toda la organización. Además, la información correspondiente a diferentes plantas, unidades de negocios y funciones debe estar siempre en el mismo formato para facilitar las comparaciones.

Proceso para arribar al consenso. Por encima de todo, una buena base de referencia debe reflejar el consenso de los grupos relevantes y contar con su apoyo incondicional. Todos los actores clave, incluidos líderes de funciones y de planta, supervisores de unidades de negocios, jefes de RRHH, el CFO y otros altos ejecutivos deben acordar las cifras financieras y de personal definitivas. Para lograr este consenso, las compañías necesitan establecer una oficina de gestión de proyecto e instalar un equipo dedicado que consolide la información financiera y operacional en una única base de datos central (Gráfico 2). Además de información de la casa matriz y las plantas, esta base puede incluir datos de contratistas externos. Todos los empleados relevantes deben contar con acceso al sistema, lo que les permitirá visualizar la misma información en tiempo real.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Un fabricante de semiconductores adoptó medidas extremas para consensuar una base de referencia. En primer lugar, creó una base de datos para armonizar las categorías de gasto de las diferentes plantas de producción y se aseguró de utilizar los mismos métodos contables en las diferentes categorías. La empresa concilió también el método para computar los precios de transferencia dentro de la compañía. Pese a que el esfuerzo requirió múltiples rondas de diálogo, esto le permitió llegar a un acuerdo para establecer una base de referencia del gasto en todas las regiones y plantas (que, a su vez, facilitó las comparaciones posteriores). Así, los empleados podían consolidar fácilmente el gasto a nivel regional o global si deseaban visualizar el panorama completo.

El Gráfico 3 sintetiza el proceso para elaborar una base de referencia confiable.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Definición de metas

Cuando las empresas establecen objetivos de mejora, por lo general se trata de metas interanuales con porcentajes similares año tras año. Otro método tradicional consiste en el benchmarking con organizaciones similares. Ambas técnicas tienden a desaprovechar oportunidades o a pasar por alto ciertos matices, como las áreas con mayor potencial de mejora.

Con una APT, los gerentes evitan estos problemas al basarse en un único método: el benchmarking “con uno mismo”. Este proceso requiere examinar el desempeño actual de una compañía para luego establecer el potencial total de cada función y sub-función. En otras palabras, compara la posición de la empresa en un momento dado con la que podría alcanzar, considerando su contexto y las circunstancias específicas. Este tipo de investigaciones ayuda a los gerentes a comprender cuáles son los obstáculos y sacar a la luz oportunidades que de otra forma pasarían desapercibidas, permitiéndoles diseñar programas de mejora personalizados.

Para observar las ventajas del benchmarking con uno mismo, regresemos al ejemplo del fabricante de maquinaria industrial que buscaba mejorar la productividad de los operadores. Durante las visitas al piso de trabajo, los gerentes de producción realizaron observaciones detalladas y mantuvieron conversaciones con empleados. Además de posibilitar un entendimiento cabal de la productividad base, estas investigaciones ayudaron a los gerentes a identificar áreas de desperdicio y estimar el potencial de mejora total del área de operaciones. Entre otras conclusiones, los gerentes de producción descubrieron que los diseños de ingeniería a menudo omitían detalles importantes, y que cuando ello sucedía, los operadores debían esperar entre 30 y 60 minutos hasta que un ingeniero se hiciera presente y respondiera sus dudas. Para solucionarlo, pidieron a un ingeniero de manufactura que mudara su escritorio al piso de trabajo, donde estaría accesible de inmediato cada vez que un operador tuviera una pregunta. Esta iniciativa y otros cambios derivados del benchmarking contribuyeron a elevar la productividad laboral el 35 por ciento.

Este ejemplo muestra otro gran beneficio de las comparaciones con la propia organización: las medidas se deciden con la participación de todos los empleados, desde altos ejecutivos hasta empleados de línea. Y, al contribuir su feedback, los empleados tienen un fuerte sentido de identificación y están más predispuestos a aceptar las cifras planteadas. A la inversa, un programa diseñado por gerentes y ejecutivos en soledad no tendría el mismo nivel de aceptación.

Un nuevo abordaje para alcanzar las metas. Durante la mayoría de las transformaciones del desempeño, muchos gerentes recurren a iniciativas de amplio impacto con altos requerimientos de recursos y financiamiento, como programas de automatización o analítica a gran escala. Más allá de que los proyectos de envergadura sin dudas producen resultados, no deben pasarse por alto otras iniciativas de menor impacto pero más fáciles de implementar. Estos esfuerzos más pequeños, a cargo de un departamento específico, suelen generar resultados en un plazo de seis meses. Los beneficios rápidos construyen soporte y energía entre el personal y otorgan a los empleados más prometedores una oportunidad para demostrar su capacidad de liderazgo. (Las iniciativas de impacto medio producen resultados en un plazo de 6 a 12 meses y son dirigidas por gerentes funcionales o regionales.)

Para visualizar la importancia de las iniciativas de bajo impacto, analicemos los resultados obtenidos por un productor de bienes industriales. Una división estableció una “torre de control” del gasto, compuesta por gerentes de nivel medio, dentro de cada uno de sus departamentos. Todos los gastos indirectos superiores a USD 1.000 debían ser aprobados a través de este canal, poniendo así un límite efectivo a la autoridad de los gerentes de menor nivel para aprobar compras. En un plazo de seis meses, la división redujo su gasto el 21 por ciento sin afectar negativamente las compras críticas, entre ellas las relacionadas con insumos y servicios de mantenimiento. Más allá del impacto inmediato en los resultados, las torres de control crearon una transparencia sin precedentes acerca de los gastos habituales de la división ‒ lo que les asignó un rol clave en los esfuerzos de reducción de costos posteriores.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Con los análisis generados en base a las observaciones durante la APT, las compañías estarán en condiciones de desarrollar una cartera de iniciativas más balanceada (Gráfico 4). Típicamente, la nueva cartera incluirá una combinación de iniciativas a nivel de toda la empresa que requieren la participación del liderazgo senior y generan ahorros significativos, junto con un mayor número de iniciativas de mediano o bajo impacto.

Crear procedimientos operativos estándar

Si los gerentes modifican prácticas y flujos de trabajo habituales para impulsar mejoras, deben ocuparse de codificar los procesos nuevos y más eficientes en procedimientos operativos estándar (SOPs). En la vorágine de la transformación, sin embargo, muchos olvidan completar este paso. Reconociendo este problema, la metodología APT les exige expresamente crear un nuevo SOP cada vez que hay un cambio en un proceso. Adicionalmente, requiere que las compañías designen y capaciten líderes del cambio que estén familiarizados con los SOPs y puedan garantizar que estos sean aplicados en toda la organización.

Medir las variaciones absolutas en el desempeño financiero

Si la transformación del desempeño lograra mejorar el COGS el cinco por ciento, tal como se espera, ¿sería un motivo para festejar? No necesariamente, si bien muchas compañías creen erróneamente lo contrario. Si ese cinco por ciento de ahorro fuera contrarrestado por alta inflación, un cambio en el mix de productos que resulte en menores ventas u otros factores, las compañías correrían el riesgo de no alcanzar sus metas de ganancias antes de intereses, impuestos y amortizaciones (EBITDA). Para obtener mejores resultados, las empresas podrían usar una APT para modificar su enfoque financiero y monitorear más de cerca el avance hacia sus objetivos de resultados.

Enfocarse en los datos financieros

A diferencia de las transformaciones del desempeño clásicas, una APT requiere que los gerentes tengan en cuenta todas las fuerzas que actúan sobre sus finanzas, y no solo los ahorros provenientes de iniciativas de mejora de costos. De hecho, uno de sus objetivos principales es establecer pautas claras que especifiquen de qué manera las compañías deben contabilizar los cambios en el mix de productos, los volúmenes o la inflación, así como ventajas o desventajas imprevistas. Al considerar todos esos factores, las organizaciones estarán en condiciones de comprender su desempeño real.

Analicemos el caso de una empresa industrial que logró mejoras sustanciales de EBITDA durante las etapas iniciales de una transformación. Los gerentes alabaron este cambio, pero una investigación más profunda reveló que la compañía se había beneficiado con dos situaciones favorables fortuitas: precios volátiles para el abastecimiento de materias primas y cambios temporarios en el mix de productos que elevaron las ganancias, al menos en el corto plazo.

Con un mejor entendimiento de los factores que afectan el progreso hacia los objetivos de EBITDA, las compañías tienen mayores probabilidades de detectar los problemas y tomar medidas para corregirlos rápidamente. Gracias a que la metodología APT permite identificar el potencial total de una compañía al inicio de una transformación por medio de benchmarking consigo misma, los gerentes ya deberían tener una idea clara de dónde buscar oportunidades adicionales, aun si debieran enfrentar vientos de frente u otras complicaciones.

Monitorear de cerca los avances

Durante una transformación típica, los gerentes deben encargarse de múltiples tareas simultáneamente. El torbellino de su trabajo les impide dedicar tiempo suficiente a analizar datos, o los obliga a considerar únicamente las métricas de desempeño corrientes en lugar de aquellas útiles para pronosticar los resultados futuros. Al carecer de un proceso claro para monitorear los avances, los gerentes se exponen a pasar por alto ciertos problemas hasta que estos se vuelven más serios.

APT los obliga a comprobar que todas las actividades se vinculen a métricas de P&L. A nivel de función, las compañías deben definir un conjunto consistente de indicadores clave de desempeño (KPIs) para todos los grupos. También deben analizar el gasto cada mes, midiendo ítems como la productividad y las horas extra pagadas a los empleados de manufactura y la utilización y el tiempo extra de los técnicos de campo. A su vez, dentro de cada departamento, los líderes revisan las métricas diariamente. Para complementar esta supervisión, los altos ejecutivos llevan a cabo revisiones de avances periódicamente, con análisis en profundidad de iniciativas puntuales según el caso.

Si los gerentes modifican las prácticas y los flujos de trabajo habituales para impulsar mejoras, deben ocuparse de codificar los procesos nuevos y más eficientes en procedimientos operativos estándar.

En una compañía industrial, los supervisores de producción tenían ciertas dificultades para conocer el desempeño real y los costos dentro de su grupo. La confusión se debía a que la base de referencia utilizada para medir el gasto era poco clara, incluso al analizar indicadores anticipados como productividad y finalización de tareas a tiempo. Para lograr mayor claridad, decidieron comenzar a analizar el tamaño del personal de la planta, incluidos el gasto en empleados temporarios y las horas extra, sobre una base diaria o por turno. Este control proporcionó a la compañía mucha mayor claridad sobre los costos.

Impulsar una trayectoria de ejecución coordinada

Pese a que una APT es más corta que una transformación clásica, también es más difícil de coordinar. Debido a que la transformación avanza más rápido, pequeños traspiés pueden hacer que el proyecto se salga de curso rápidamente. Para diseñar una trayectoria coordinada, los líderes deben enfocarse en crear una visión, poniendo el acento en la sostenibilidad y el cambio de mentalidades. Estas actividades resultarán familiares para quienes hayan liderado alguna vez una transformación, pero en el contexto de una APT son más urgentes y en algunos casos toman formas ligeramente diferentes.

Crear una visión

El ideal puede describirse como líderes creando una visión inspiradora para la transformación del desempeño que cuenta con soporte de todas las funciones. Todos los grupos permanecen unidos detrás de objetivos comunes hasta que la visión se transforma en realidad. Los avances son rápidos porque los empleados comprenden sus roles y creen en el propósito de la transformación.

En la práctica, sin embargo, los líderes a menudo fallan en la comunicación de objetivos claros. Los empleados pueden estar al tanto de que la empresa está intentando reducir costos, pero no logran ver el cuadro completo o apreciar los objetivos de la transformación. Algunos incluso pueden sentir temor por los cambios, en la creencia de que los esfuerzos por reducir costos se traducirán tarde o temprano en despidos masivos. El entusiasmo inicial por el programa de transformación se desvanece rápidamente, especialmente si se tarda en abordar los obstáculos inesperados.

Durante una APT a ritmo acelerado, la necesidad de una visión común es aún más crítica. Los líderes deben ser extremadamente claros acerca de sus objetivos y ayudar a los empleados a entender que la transformación es mucho más que una simple reducción de costos. Y su rol no termina después del lanzamiento de la APT. A lo largo de la transformación, tendrán que reiterar la importancia de la visión para mantener a todos en sintonía. Las personas o grupos de individuos que realicen contribuciones destacadas deben ser reconocidos públicamente, y si la transformación amenaza con salirse de curso, los líderes deben efectuar rápidamente los cambios necesarios en la organización. SI el equipo avanza con lentitud, por ejemplo, una alternativa es modificar su composición.

Asegurar la sostenibilidad

Una vez completada la transformación, la atención pasa a enfocarse en otros temas, y eso puede provocar que resulte difícil sostener el impacto. Con el paso de los años, puede suceder que los líderes abandonen la compañía o pasen a ocupar otros roles, la economía experimente cambios o los adelantos tecnológicos vuelvan obsoletos procesos habituales. Muchas empresas omiten prepararse para estos cambios y pierden el “momentum” ganado durante los primeros tiempos de sus transformaciones. Otras tienen dificultades para sostener los avances porque carecen de incentivos adecuados para mantener a sus empleados motivados en el largo plazo.

Un fabricante de envases abordó estos problemas identificando a los empleados con más potencial capaces de tomar las riendas del programa si los líderes cambiaban de rol. Así, asignó a los talentos más destacados responsabilidad por algunos pasos importantes de la transformación con el fin de desarrollar sus competencias. La compañía estableció además incentivos a largo plazo vinculados al desempeño financiero para todos los empleados, una práctica que continuó vigente luego de finalizado el programa.

Cambiar las mentalidades

Los líderes coinciden en que cambiar las mentalidades es un aspecto clave de cualquier transformación del desempeño. En teoría, si los empleados no creen que las nuevas estrategias son adecuadas, solo se esforzarán a medias. En nuestra opinión, las organizaciones no prestan atención suficiente al cambio cultural. Si bien mencionan el poder de la transformación y la importancia de los cambios, sus esfuerzos no van mucho más allá de una discusión sobre consignas de moda. Es por ello que muchos empleados, entre ellos la gerencia media y otros recursos encargados de co-liderar la iniciativa, tienden a caer nuevamente en creencias y actitudes enquistadas.

Para solucionarlo, un fabricante de electrónica de consumo que estaba llevando a cabo una APT designó “agentes de cambio” para que actúen como modelos a seguir a nivel operativo, de planta y regional. Estos empleados acogieron activamente las nuevas maneras de trabajar, lo que alentó a otros a seguirlos.

Las compañías también pueden promover un cambio de mentalidad reconociendo a los empleados que contribuyen a reducir costos, elevar la productividad o mejorar los resultados financieros.


Para muchas compañías, la transformación del desempeño no es una opción sino una necesidad. Pero a la hora de llevar adelante una transformación, existen distintas alternativas: pueden continuar repitiendo los errores pasados y mover ligeramente la aguja de los resultados, o considerar la metodología APT, que las puede acercar más a sus metas financieras. Una APT demanda el mismo esfuerzo que una transformación tradicional, si bien es más corta, pero sus resultados suelen ser muy superiores a lo que esas compañías pueden haber logrado en iniciativas pasadas.

Sobre el/los autor(es)

Vineet Gupta es Socio Asociado de McKinsey & Company con base en la oficina de Silicon Valley; de la que Nick Santhanam es Socio Senior; Siddarth Madhav es Socio de la oficina de Chicago; y Paolo Tosato es Consultor de la oficina de Boston.

Related Articles