( يطمح الكثير، لكن القلة فحسب هم من يقع عليهم الاختيار). هذه العبارة تلخص مدى التنافس على منصب الرئيس التنفيذي، حيث يتطلب الأمر أكثر من مجرد الرغبة في التقدم؛ فالاستعداد، والإصرار، والفهم العميق لعملية الاختيار أمور جوهرية. في هذه الحلقة المميزة من بودكاست "من داخل غرفة الاستراتيجية"، نستضيف خبيرين بارزين من مؤسسة ماكنزي، يقدمان نصائح ثمينة مستقاة من تجارب بعض أبرز الرؤساء التنفيذيين في العالم حول كيفية الصعود إلى قمة الهرم التنفيذي. هذه النصائح مستوحاة من مقالتهم الأخيرة. يتحدث إلينا كلُ من كارولين ديوار، التي تترأس ممارسات التميز للرؤساء التنفيذيين لدينا، وفيك مالهوترا، الرئيس السابق لمنطقة الأمريكيتين بمؤسسة ماكنزي والمتخصص في استشارات الرؤساء التنفيذيين ومجالس الإدارة. "كارولين" و "فيك" هما أيضًا أحد المؤلفين المشاركين في كتاب "التفوق التنفيذي"، الأكثر مبيعاً حسب قائمة نيويورك تايمز، بالتعاون مع "سكوت كيلر". هذه الحلقة هي جزء من سلسلتنا التي تستكشف بعمق مراحل مسيرة الرئيس التنفيذي، والتي غطت مؤخراً موضوع الانتقال الناجح إلى هذا الدور. للمزيد من المحادثات حول القضايا الاستراتيجية المهمة، تابع السلسلة على المنصة المفضلة لديك.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
شون براون: ما هي أبرز الدروس التي استخلصتها من مقابلاتك التي أجريتها مع الرؤساء التنفيذيين أثناء تأليف كتابك؟ وكيف يمكن لهذه الدروس أن تكون دليلاً قيّماً للمُدراء التنفيذيين الطموحين لتولي مناصب رئاسية تنفيذية؟
فيك مالهوترا: يحوي كتابنا تجارب وحوارات تم إجراءها مع 67 رئيسًا تنفيذيًا بارزًا، حاولنا استخلاص الأسُس التي يعتمد عليها هؤلاء القادة في قيادتهم من خلال المقابلات التي أجريناها معهم. تتمثل هذه الأسس في ستة مكونات أساسية هي: وضع رؤية إستراتيجية، وتنظيم الموارد والهيكل، وتحفيز القيادات الأخرى، والتفاعل الفعّال مع مجلس الإدارة، والتواصل المؤثر مع الأطراف ذات العلاقة، وإدارة الأداء الشخصي بكفاءة. هذه المكونات في حد ذاتها قد تبدو بسيطة، لكننا وجدنا أن الفرق بين الرؤساء التنفيذيين الناجحين وغيرهم يكمن في قدرتهم على تنفيذ هذه المكونات الستة بشكل متقن. على سبيل المثال، التميز في وضع الرؤية المتميزة لن يكون كافيًا إذا كان لا يجيد تنظيم وتوجيه المؤسسة بشكل صحيح.
النقطة البارزة الأخرى التي أدركناها هي أن الرؤساء التنفيذيين الفعالين يتميزون بقدرتهم العالية على الاندماج والتنسيق داخل مؤسساتهم. كان لتعليق ساتيا ناديلا، الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت، بصمة خاصة، حيث وصف الرئيس التنفيذي بأنه شخص يعاني من "مشكلة تناظر المعلومات". هذا يعني أن الرئيس التنفيذي، بسبب منصبه، يحصل على معلومات ورؤى أكثر شمولاً من أي شخص آخر في المؤسسة، بما في ذلك مجلس الإدارة الذي يعتمد عليه في تقديم التقارير. ولهذا السبب، يعتبر التنسيق الفعال والاندماج مع مختلف أقسام وفرق المؤسسة أمراً ضرورياً وحيوياً لنجاح الرئيس التنفيذي.
هناك عنصرًا أساسيًا آخر في الكتاب سأذكره، وهو الطريقة التي يفكر بها القادة الناجحون. على سبيل المثال، عند تحديد اتجاه الشركة، يكون لدى هؤلاء القادة عقلية جريئة تساعدهم في اتخاذ قرارات استراتيجية مهمة وتحديد كيفية استخدام الموارد. مثال على ذلك "أجاي بانجا" بشركة "ماستركارد"، الذي استطاع رفع قيمة الشركة من 17 مليار دولار إلى 315 مليار دولار خلال فترة رئاسته التي دامت ثماني سنوات ونصف. كانت رؤية "أجاي" جريئة وتهدف إلى تحقيق أهداف كبيرة، مثل "القضاء على استخدام النقد"، وهو ما تحقق بفضل الابتكارات وتوسع السوق. وعندما نتحدث عن تنظيم المؤسسة، فإن التعامل مع الجوانب غير الملموسة بنفس الجدية التي نتعامل بها مع الجوانب الملموسة يعتبر مهمًا للغاية. يظهر هذا في كيفية تعامل الرؤساء التنفيذيين الناجحين مع ثقافة الشركة والمواهب فيها. وأخيرًا، فيما يتعلق بتحفيز القادة، يركز الرؤساء التنفيذيين المتميزون على بناء فرق قوية، لا مجرد استقطاب النجوم من أصحاب المهارات فحسب.
شون براون: ناقشت في وقت سابق في تدوينة صوتية أخرى مع "ستيفن شوارزمان" من "بلاكستون جروب" فكرة مثيرة للاهتمام حول القيادة. حيث ذكر "شوارزمان" أن القادة المتميزين لا يولدون بل يُصنعون. ما رأيك في هذا الطرح؟ هل تعتقد أن القيادة مهارة يمكن تطويرها، أم أنها موهبة فطرية؟
فيك مالهوترا: أوافق "ستيف" تمامًا في هذا الرأي. هذا هو الجدل الدائر والدائم بين تأثير البيئة والطبيعة الفطرية. من جهة، يملك القادة الكبار بعض الصفات والميول والتعليم الذي يأتون به لهذا الدور، لكن هذا يشكل فقط جزءاً صغيراً من القصة الكاملة. الأغلبية العُظمى من هؤلاء الرؤساء التنفيذيين قد نموا مهاراتهم خلال مسيرتهم المهنية. إن الوظائف والأدوار الثمانية أو العشرة التي قاموا بها قبل أن يصبحوا مدراء تنفيذيين قد جهزتهم لاتخاذ قرارات جريئة في الإدارة والتركيز على ما يمكنهم القيام به بأفضل شكل ممكن. هذه هي المهارات التي تم اكتسابها عبر التجارب والزمن.
شون براون: خلال مقابلاتك مع الرؤساء التنفيذيين، هل ذكروا أي أمور معينة كانوا يتمنون لو عرفوها قبل توليهم منصب الرئيس التنفيذي؟
فيك مالهوترا: أكد الكثير من الرؤساء التنفيذيين أنهم لم يكونوا بأفضل حالاتهم في العام الأول من توليهم المنصب. والسبب الرئيسي وراء ذلك كان صعوبة إدارة الوقت والطاقة، حيث وجدوا أن مسؤوليات الدور كانت أكبر من توقعاتهم. كذلك أشاروا إلى أنه من الصعب معرفة الطريقة المُثلى لإشراك مجلس الإدارة والتواصل مع أصحاب المصلحة، وهذا أمر لا يتضح بالكامل إلا بعد خوض تجربة العمل في هذا المنصب بنفسك.
كارولين ديوار: ضيف أيضًا أنه حتى القادة ذوي الخبرة الكبيرة في إدارة الأرباح والخسائر، أو القيادة في مناطق جغرافية مختلفة أو أقسام معينة في الشركة، اعترفوا بأن دور الرئيس التنفيذي كان مختلفًا تمامًا عما كانوا يتصورون. ذكر أكثر من ثلثي الرؤساء التنفيذيين الذين تحدثنا معهم أنهم أدركوا بعد فترة من توليهم المنصب أنهم لم يكونوا مستعدين بالشكل الكافي لهذه المسؤولية. ويبدو أن السبب وراء رغبتهم في التحدث إلينا هو لمشاركة هذه الخبرات مع القادة الجُدد، ونقل ما كانوا يتمنون أن يعرفوه قبل توليهم هذا المنصب.
سرعان ما تتلاشى الحماسة التي تصاحب بداية تولي منصب الرئيس التنفيذي، المعروفة بفترة "شهر العسل"،. لذا، إذا كان الهدف الأساسي هو فقط الحصول على اللقب، وليس الرغبة في تحمل مسؤوليات الوظيفة لفترة طويلة، فمن المهم أن تعي أن تلك الحماسة الأولى ستزول. وحينها يأتي الوقت الذي يجب فيه التفكير بجدية: "هل أنا أرغب في هذا المنصب حقًا لأنني أريد أن يتم اختياري له لقاء قيمتي وقدرتي أم مجرد لقب؟
إضافة إلى هذا، تجدر الإشارة إلى نقطة مهمة وهي أن حوالي 30% من الرؤساء التنفيذيين اليوم لا يتجاوزون الثلاث سنوات في مناصبهم. حيث تتطلب الأعباء والمتطلبات الكبيرة لهذا الدور منهم الانطلاق بقوة وفعالية فور توليهم للمنصب. وتُعد التحديات والمسؤوليات التي يواجهونها، خصوصًا فيما يتعلق بمجلس الإدارة وأصحاب المصالح الخارجيين، مختلفة تمامًا عن تلك التي يمارسونها في أدوار أخرى. وهذا يلهمنا لطرح سؤال: كيف نُمَكِّن هؤلاء القادة الجدد من النجاح؟ وكيف نجعلهم يشعرون بالاستعداد الكامل، وكيف نضمن أن المؤسسات التي يقودونها جاهزة لاستقبال رؤساء تنفيذيين مؤهلين؟ أردنا التفكير لمدى أبعد، ليس فقط لمن يستعد لتولي المنصب قريبًا أو من يخضع لمقابلات العمل الآن، بل كيف يمكن للشخص الطموح أن يستعد ليكون مرشحًا لمنصب الرئيس التنفيذي في المستقبل، أو كيف يمكن للمسؤولين عن تطوير القادة في مؤسسة ما أن يَعِّدُوا المدراء التنفيذيين لهذا الدور؟
شون براون: ذكرتم في مقالتكم أربعة أبعاد أساسية لإعداد الرئيس التنفيذي. ما هو البُعد الأول الذي تناولتموه؟
كارولين ديوار: الخطوة الأولى هي تقييم دوافعك وتوقعاتك من المنصب. كما يجب أن تسأل نفسك: هل أنا أفهم حقاً ما هي وظيفة الرئيس التنفيذي؟ وبعد استكشافك لكل جوانب هذا المنصب، إذا كنت ما زلت ترغب فيه، لماذا؟ كانت هذه النقطة محورية في محادثاتنا. على سبيل المثال، تحدث "ساتيا ناديلا" عن كون الوظيفة تتطلب العمل على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع، وذكرت "ماري بارا" من "جنرال موتورز" أنها تستهلك الكثير من الموارد. على الرغم من أن هناك فرصة لإحداث تأثير كبير على العديد من أصحاب المصلحة، إلا أنها تظل مهمة صعبة. تحدث العديد من الرؤساء التنفيذيين أيضاً عن سرعة تلاشي حماس فترة "شهر العسل"، لذا إذا كان دافعك هو فقط الحصول على اللقب وليس البقاء فيه لفترة طويلة، فتوقع أن يتضاءل هذا الحماس. حان وقت التفكير بشكل جدي، عليك أن تسأل نفسك "هل أطمح لهذا المنصب حقًا لأنني أريد أن يتم اختياري، كنوع من التأكيد على قدراتي وقيمتي؟"
عندما طرحنا سؤالاً على الرؤساء التنفيذيين حول كيف يمكن للقادة الطموحين اختبار حقيقة دوافعهم، قدم لنا "بيل كامبل" الذي ترأس شركات مثل ( "Intuit" و"Claris" و "GO Corporation" ) والذي يُعرف بتأثيره الكبير على الرؤساء التنفيذيين في منطقة الخليج - إجابة ذات دلالة، حيث أشار إلى أن الكثير من الرؤساء التنفيذيين يعتقدون في قرارة أنفسهم أن الدور الذي يسبق تولي منصب الرئيس التنفيذي قد يكون أكثر أهمية وجاذبية، نظرًا لأن الفرص الكبرى تأتي مع مسؤوليات ضخمة. كذلك عبر "كين تشينولت"، الرئيس التنفيذي السابق لـــــ "أمريكان إكسبريس"، عن ذلك بقوله: "لكي تكون قائداً، يجب أن تكون بخدمة الآخرين". وأضاف رئيس تنفيذي آخر أنهُ يشعر كل ليلة بالمسؤولية تجاه جميع أصحاب المصالح من آلاف الموظفين والمجتمعات التي يعمل فيها، والعملاء الذين يقوم بخدمتهم. الأمر يتعلق بالاستيقاظ كل يوم والتفكير في كيفية إحداث تأثير إيجابي وأهمية القرارات التي تتخذها. وينبغي ألا يكون هذا الدور محوره أنت فقط. بينما وصف أحد الرؤساء التنفيذيين هذا الشعور بأنه عندما يدخل مكتبه في الصباح، ينظر إلى كرسيه ويدرك أن وجوده فيه مؤقت. في حين تحدث "جريج كيس" من شركة "Aon" عن أهمية التفكير في التأثير على العائلة والأشخاص الآخرين في حياتك، معتبراً أن الأمر يشبه العمل التطوعي لك، لكنه يترك أثراً على المُحيطين بك.
شون براون: خلال المقابلات التي أجريتموها مع الرؤساء التنفيذيين، هل لاحظتم أي فروق في العقليات أو مجالات التركيز بين الرؤساء التنفيذيين من الرجال والنساء فيما يتعلق بالاستعداد لهذا المنصب؟
فيك مالهوترا: أود التطرق إلى فارق مهم لاحظته. لقد برعت الرئيسات التنفيذيات بصورة خاصة في تحفيز فرق عملهن والتعامل مع التحديات العاطفية والنفسية داخل الفرق. هذا جانب ذو قيمة عالية. لاحظت أنهن كُنّ أكثر تركيزًا واستثمارًا في هذه المجالات، وأعطين أهمية كبيرة لكيفية تشكيل فرقهن، وطرق تحفيزهم، والعمل على تحسين أداء الفريق بشكل عام.
شون براون: معلومات غاية في الأهمية، جزيل الشكر. ما هي النصيحة الثانية التي تود تقديمها للرؤساء التنفيذيين الطموحين؟
فيك مالهوترا: نعم، النصيحة الثانية تتعلق بتوسيع نطاق رؤيتك وتحقيق النتائج بشكل جريء. الطريقة المُثلى لتصبح مرشحًا قويًا لمنصب الرئيس التنفيذي، سواء في مؤسستك الحالية أو في مكان آخر، هي الإتقان الكامل لعملك الحالي. وفي الواقع، لا أذكر أن هناك رئيس تنفيذي تم تعيينه في هذا الدور دون أن يكون قد أدى ببراعة في منصبه السابق. "ماري بارا" كانت مثالًا بارزًا على ذلك. قالت: "أدي عملك الحالي كما لو كنت ستقوم به طوال حياتك، لأن ذلك يعني أنك ستستثمر فيه وتسعى لجعله أفضل".
أركز دائمًا على أهمية توسيع منظور الرؤساء التنفيذيين الطموحين نحو مستقبل الشركة والصناعة ككل. عندما أتحدث مع الأشخاص ممن يسعون لتحقيق هذا الهدف، أسألهم: "هل قمتم بوضع رؤيتكم لمستقبل الصناعة وكيف تتناسب شركتكم مع هذه الرؤية؟" و"هل خططتم لقيادة شركتكم إذا توليتم منصب الرئيس التنفيذي؟" هذه الأسئلة مهمة لأنه قد يُطلب منكم تقديم هذه الرؤى في المستقبل. هل شاركتم في مبادرات تعاونية على مستوى الشركات أو الصناعات؟ هل تساعد على رفع مستوى الرؤية وبناء فهم أعمق لأصحاب المصلحة من منظور أشمل وأوسع؟
أما النصيحة الأخيرة فهي اصرارك على التحلي بالجرأة، سواء في طموحك الشخصي أو في رؤيتك للشركة. لا يصل أحد إلى منصب الرئيس التنفيذي بموقف متحفظ أو تدريجي. كونوا جريئين في أفكاركم وتطلعاتكم، فهذا هو الطريق لتحقيق النجاح في دور الرئيس التنفيذي.
شون براون: عادةً ما يأتي الرؤساء التنفيذيين الذين يتم تعيينهم من خارج الشركة برؤى جديدة، مما يساعد على توسيع الأفق بسهولة. إذًا، كيف يمكن للمرشحين من داخل الشركة الحصول أن يكون لديهم رؤية شاملة أو منظور خارجي؟
فيك مالهوترا: لنكن صريحين، هناك حوالي 80% من الرؤساء التنفيذيين الناجحين يتم تعيينهم من داخل الشركات التي يعملون بها. ومع ذلك، يتميز الكثير منهم بتفكير يشبه تفكير من يتم تعيينهم من خارج الشركة. لذلك عليهم أن يسألوا أنفسهم "لو أن شركة استثمارات خاصة استحوذت علينا، ماذا الذي سيتغير؟ أو إذا واجهنا ناشطاً في مجال الأعمال، ما هي الاستراتيجيات التي قد يقترحها؟" من المفيد أيضًا أن يكون لديك مجموعة خاصة بك تمثل مجلس إدارة غير رسمي، وهي عبارة عن مجموعة خارجية يمكن أن تساعد في توسيع تفكيرك. يمكن أن يتكون هذا المجلس من محامين، ومصرفيين، ومستشارين، وأصدقاء، أو زملاء من وظائف سابقة، على أن يعملوا كمجموعة استشارية لك.
شون براون: ذكرتِ أن النصيحة الثالثة للرؤساء التنفيذيين الطموحين تتعلق باستكمال الملف الشخصي بتواضع. ما معنى ذلك؟
كارولين ديوار: "المقصود بذلك هو العمل على تطوير مهاراتك الخاصة بوعي وتواضع. عندما يُسأل الناس عما إذا كانوا أعلى من المتوسط في القيادة، يجيب 80% بالإيجاب. فالناس غالبًا ما يقيّمون أنفسهم بشكل أعلى مما هو واقعي. على سبيل المثال، تظهر الدراسات أن حوالي 87% من الأشخاص يعتقدون أنهم في أعلى 10% من الأشخاص الأكثر جدارة بالإعجاب، وهو ما يعكس وجود تحيز ذاتي يجعل الناس يرون أنفسهم بصورة أفضل من الواقع. عند التطلع لتولي منصب الرئيس التنفيذي، من المهم جدًا أن تقوم بتقييم قدراتك بشكل موضوعي وواقعي، وأن تقارنها بمتطلبات الدور الذي تسعى إليه.
استخدم "براد سميث" من مؤسسة "Intuit" تشبيهًا جميلًا وهو سباق الخيل، ويقول السبب في وجود عدد قليل جدًا من الفائزين بالـ "Triple Crown " هو أن سباقات مثل "كنتاكي ديربي" و"بلمونت" يتطلبان مسارات مختلفة. هذا يعني أنك تحتاج إلى الحصان المناسب للمسار المناسب. بالمثل، لكي تكون رئيسًا تنفيذيًا ناجحًا، لا يكفي أن يكون لديك مجموعة عامة من المهارات. عليك أن تركز على المهارات التي تحتاجها الشركة في رئيسها التنفيذي القادم. عليك أن تسأل نفسك: "ما هي المهارات الضرورية للرئيس التنفيذي في مسار الشركة المستقبلي، وهل أتناسب مع هذا الملف الشخصي؟" نحن غالبًا ما نطرح على مجالس الإدارة، المرشحين لمنصب الرئيس التنفيذي، أو حتى الرؤساء التنفيذيين المتقاعدين السؤال التالي: "ما هي التوجهات التي يجب أن تشملها الفترة القادمة؟ هل تتعلق بالنمو، أم الابتكار، أم بالكفاءة؟ وما الذي يعنيه ذلك بالنسبة للمهارات، والخبرات، والصفات الشخصية اللازمة للقائد القادم؟" أحث الجميع على تدوين أفكارهم: مثلًا: "في ظل تصوري لمستقبل العمل، ما هي الصفات القيادية الضرورية وكيف يمكنني العمل عليها؟" يجب تحديد المهارات التي أثبتتها بالفعل، والمجالات التي لديك فيها نواقص وتحتاج إلى تطوير لخبراتك فيها. يمكن أيضًا إشراك الآخرين في المؤسسة. إذا كنت تعلم أنك مرشح لمنصب الرئيس التنفيذي، عليك أن تطرح على ذهنك هذا السؤال "ما هي الخبرات التي يمكننا خلقها لتساعدني في ذلك؟"
هناك حوالي 80% من الرؤساء التنفيذيين الناجحين يتم تعيينهم من داخل الشركات التي يعملون بها. ومع ذلك، يتميز الكثير منهم بتفكير يشبه تفكير من يتم تعيينهم من خارج الشركة. لذلك عليهم أن يسألوا أنفسهم "لو أن شركة استثمارات خاصة استحوذت علينا، ماذا الذي سيتغير؟ أو إذا واجهنا ناشطاً في مجال الأعمال، ما هي الاستراتيجيات التي قد يقترحها؟"
أحد التحديات الهامة للرؤساء التنفيذيين الطموحين هو وضع نظرة خارجية. فمن المفيد الانضمام إلى مجلس إدارة لشركة أخرى أو منظمة غير ربحية. هذا يساعدك على فهم كيفية التفكير والتحدث عن الشركة عندما لا يكون المدير التنفيذي حاضرًا. الكثير من الرؤساء التنفيذيين يدركون من هذه التجربة أن عمل مجلس الإدارة يختلف عما كانوا يتوقعون. ما يتوجب عليك هو التعرف على مختلف جوانب الشركة. إذا لم تكن قد شاركت في عرض للمستثمرين أو في مكالمة إعلان أرباح من قبل، فكر في كيفية خوض مثل هذه التجارب. فالأمر لا يتعلق فقط بتحقيق متطلبات منصب الرئيس التنفيذي؛ لأن هذه التجارب تجعلك قائدًا أفضل حتى في دورك الحالي. ابحث عن فرص للعمل على مستوى أكثر شمولية للحصول على الرؤية المؤسسية التي تحدث عنها "فيك". وقد تكون هذه المهمة جزءًا من مبادرة مطروحة على مستوى الشركة، يمكنك المشاركة في قيادتها، مما يساعدك على بناء مهاراتك في تحقيق تأثير أكبر وأوسع.
كذلك، من المهم جدًا أن تتجنب الأساليب السياسية السلبية أثناء تطوير مهنتك. لا تحاول تحقيق أهدافك عن طريق التقليل من قيمة الآخرين أو عبر ألعاب القوة داخل الشركة. هذه التصرفات تصبح واضحة للجميع في المؤسسة.
شون براون: البعد الأخير الذي ذكرتموه يتعلق بفهم عملية اختيار الرئيس التنفيذي. هل هذه العملية تختلف من مؤسسة لأخرى؟
فيك مالهوترا: بالتأكيد، تختلف عملية الاختيار من مؤسسة لأخرى، لكن هناك نمط شائع في العمليات التنافسية. غالبًا ما يشرك مجلس الإدارة شركة مخصصة للبحث التنفيذي لتحديد المرشحين، سواء كانوا من داخل أو من خارج الشركة. من المهم جدًا فهم هذه العملية لتقديم أفضل ما لديك. وعندما تكون جزءًا من العملية، عليك أن تقدم رؤية واضحة وجريئة للشركة وكيف يمكنك قيادتها كرئيس تنفيذي. قد يكون هناك قلق حول مدى استقبال مجلس الإدارة أو الرئيس التنفيذي الحالي لرؤيتك، خاصة إذا كانت مغايرة للطرق التقليدية للشركة. لكن من الضروري أن تكون لديك رؤية جريئة وتكون واضحًا بشأنها. على سبيل المثال، في عام 2014، كان الجميع يتوقع أن تختار شركة مايكروسوفت رئيسًا تنفيذيًا من خارج الشركة، لكن "ساتيا ناديلا" جاء إلى مجلس الإدارة برؤية جريئة حول كيفية قيادة الشركة بالتركيز على السحابة والألعاب وغيرها من المجالات، وهي رؤية مختلفة عن النهج التقليدي.
كارولين ديوار: إن وضوح رؤيتك لا تساعدك فقط على إبراز نفسك كمرشح مثالي، بل تساعدك أيضًا على تحديد أولوياتك وخطة عملك بمجرد توليك المنصب. فمن الضروري أن تكون أهدافك وتوقعاتك متماشية مع ما يريده مجلس الإدارة من الرئيس التنفيذي إذا تم اختيارك. ومن المهم أيضًا ألا تجد نفسك في دور لا تشعر بالحماس تجاهه.
فيك مالهوترا: والجانب الثاني الهام لإبراز قدراتك يتمثل في تحضير إجابات واضحة ومقنعة للأسئلة التي قد تُطرح عليك. وقد لاحظت أن الرؤساء التنفيذيين الناجحين يقضون وقتًا طويلًا في الاستعداد لهذه اللحظات، حتى أنهم يقومون بإجراء مقابلات وهمية مع مستشارين يثقون بهم. هؤلاء المستشارون يضغطون عليهم لاستخراج أفضل الإجابات ويساعدونهم على الاستعداد لطبيعة الأسئلة الشخصية التي قد تُطرح عليهم خلال المقابلات الحقيقية.
أما النقطة الأخيرة والمهمة فهي أن تبقى وفيًا لذاتك، أن تمتلك أسلوبك الخاص في القيادة الذي لن تغيره بشكل جذري في هذه المرحلة من المسيرة القيادية. والسر في كونك قائدًا حقيقيًا ناجحًا سوف يكمن في إدارة طاقتك خلال هذه العملية. وقد يستغرق الأمر من 12 إلى 18 شهرًا وقد يكون مرهقًا، لذلك من المهم التحلي بالصبر والمثابرة.