المنهجية الفعالة لتنسيق الجهود بين قسمي الأعمال وتكنولوجيا المعلومات في الشركات

| مقالة

ملاحظة: إننا نبذل قصارى جهدنا للحفاظ على جميع التفاصيل الدقيقة عند ترجمة المقالة الإنجليزية الأصلية، ونعتذر عن أي جزئية مفقودة في الترجمة قد تلاحظونها من حين لآخر نرحب بتعليقاتكم على البريد الالكتروني التالي: reader_input@mckinsey.com

سمعنا الكثير عن ضرورة تطوير التعاون بين قسم الأعمال وقسم تكنولوجيا المعلومات في أي شركة. ويتطلب هذا التعاون من الشركات إجراء تحولات هامة لبناء قدرات تقنية تساعدها على المنافسة بكفاءة أكبر في العالم الرقمي اليوم.

وقامت بعض الشركات بإجراء تغييرات واضحة، مثل منح مسؤوليات جديدة لمدراء المنتجات. ولكنّ هذه التغييرات تبقى قاصرة عن تحسين الأداء إذا لم يحصل أفراد الفريق على التدريب الكافي أو تم إجراء تغييرات على الديناميكيات المعتمدة. وغالبًا ما يتجه اللوم نحو قسم تكنولوجيا المعلومات في العديد من الشركات عند حدوث أي مشكلة تقنية فيها، بدءًا من تأخر عمليات التطوير ووصولًا إلى زيادة التكاليف، ويبدو أنه من الصعب تغيير هذه النظرة إلى قسم تكنولوجيا المعلومات.

كما لا توفر الشركات مجالًا مناسبًا لتطوير إمكانات قسم تكنولوجيا المعلومات، حيث تتطلب هذه الجهود إجراء تحسينات مركّزة على سبل عمل قسم تكنولوجيا المعلومات وأولويات عمله، بما في ذلك معالجة مشكلة ديون التكنولوجيا ونقل العمليات إلى السحابة وبناء الكفاءات في مجال التكنولوجيا. ولكن ما سبب غياب هذه الجهود، وخصوصًا مع الدور الذي تلعبه التكنولوجيا بوصفها ميزة تنافسية لا يُستهان بها اليوم؟

المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية

شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية

تصفح المجموعة

تتعدد الأسباب والحل بسيط، وهو ضرورة تجاوز الممارسات السلبية القائمة، والتزام قسمي الأعمال وتكنولوجيا المعلومات بشكل جدّي بالتعاون لخدمة الشركة، بهدف الوصول إلى القيمة الإيجابية التي توفرها تكنولوجيا المعلومات. ويتطلب هذا التعاون من الجانبين اعتماد عمليات وأفكار وإمكانات موحدة للارتقاء بالآليات الكفيلة بتكوين نظرة تسهم في تطوير أداء التكنولوجيا.

مشكلة الوسطاء: غياب المحاسبة

غالبًا ما يميل المسؤولون في قسم الأعمال إلى الابتعاد عن التكنولوجيا وتركها لخبراء تكنولوجيا المعلومات، بسبب حالة الإرباك والغموض وربما الخوف المحيطة بها. وتعمل الشركات على ردم هذه الفجوة من خلال تخصيص أدوار وسطاء لتعزيز استجابة تكنولوجيا المعلومات وتركيزها على العملاء. ويمكن توجيه طلبات الأعمال إلى مختصين، مثل المترجمين وموظفي تكنولوجيا المعلومات عند الطلب ومدراء متطلبات الأعمال ومدراء عمليات تكنولوجيا المعلومات، ليعملوا على تحويلها إلى متطلبات واضحة ويقدموا تعليمات مباشرة لموظفي تكنولوجيا المعلومات، الذين يتواجد الكثير منهم في دول أخرى.

وتؤدي هذه الأدوار الوظيفية في غالب الأحيان إلى تراجع مستويات المحاسبة في جانب الأعمال وتكنولوجيا المعلومات. وفيما يخص قسم الأعمال، يعمل المدراء على تحديد المتطلبات دون فهم دور التكنولوجيا في إنجازها، وبالتالي التنصّل من كامل عملية تطوير تكنولوجيا المعلومات. أما فيما يتعلق بجانب تكنولوجيا المعلومات، يقبل المترجمون الطلبات من قسم الأعمال دون أي إلمام بالمشكلة الرئيسية أو التفكير بمجموعة الحلول التقنية الممكنة لمعالجتها. ونادرًا ما يتم تقييم الوسطاء بناءً على نتائج الأرباح والخسائر، حتى عندما يتواصلون مباشرة بشأن احتياجات الأعمال أو يعملون بشكل مباشر مع قسم الأعمال في الشركة. كما يسفر إدخال وسيط بين قسمي الأعمال وتكنولوجيا المعلومات عن تباطؤ زمن طرح المنتجات في السوق، والذي بدوره يعيق الجهود الرقمية لتسريع وتيرة ممارسات الأعمال.

المستويات الأربعة للتكامل بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات

يتمثل الهدف الرئيسي للتكامل في ربط استراتيجية الأعمال العليا، التي يحددها مجلس الإدارة، مع التطبيق التقني لتكنولوجيا المعلومات. وتجري هذه الجهود على أربعة مستويات مختلفة يتوجب على قسم الأعمال معرفتها والتفاعل معها جميعًا، وهي:

  • مستوى الإدارة العليا/مجلس الإدارة
  • تطبيق العمليات التجارية
  • حوكمة تكنولوجيا المعلومات
  • منصة التكنولوجيا

إن فعالية أو غياب أي من هذه المستويات قد يساهم في تسريع أو تباطؤ تطوير الميزات الداخلية أو الخارجية المقدمة للعملاء. ولكنّ كفاءة نموذج العمل بالكامل تتوقف على تحقيق الاتساق في درجة نضج هذه المستويات، بما معناه ألا يتسم مستوى بالقوة وآخر بالضعف.

المستوى الأول: مستوى الإدارة العليا/مجلس الإدارة

تتحدد أهمية جانب معين للشركة في مدى جديّة المستويات العليا للإدارة بالتعامل معه. ويحتّم ذلك على المسؤولين التنفيذيين ومجلس الإدارة وضع التكنولوجيا على رأس أولويات أجندتهم، وإلا سيواجهون مشكلات عديدة في اتخاذ القرارات وتنفيذ الاستثمارات الضرورية لتطوير وتوسيع قدرات التكنولوجيا.

وتقف الإدارة العليا أمام إجراءين يمكن اتخاذهما لتأكيد التزامها بتكنولوجيا المعلومات:

  • منح تكنولوجيا المعلومات الأولوية على مستوى المسؤولين التنفيذيين. يتطلب تغيير سلوكيات الأعمال المتعلقة بتكنولوجيا المعلومات مشاركة قادة الشركة بشكل شخصي فيها، مثل الرئيس التنفيذي والرئيس التنفيذي للشؤون المالية. وتنبع ضرورة هذا الالتزام الشخصي من عدم التزام قسم الأعمال في غالب الأحيان ببذل الوقت والطاقة الفعليين على تكنولوجيا المعلومات، حتى وإن كان هناك إدراك لأهمية الأدوات الرقمية والتكنولوجيا بالنسبة لمجلس الإدارة.

    وعلى سبيل المثال، أخفقت جهود إحدى الشركات الاستهلاكية الكبرى لتطوير عملية تخطيط الموارد المؤسسية بسبب اعتبارها مشروعًا خاصًا بقسم تكنولوجيا المعلومات دونًا عن غيره. ويُعزى هذا الإخفاق إلى وجود العديد من المشكلات التي كانت تؤثر على نظام تخطيط الموارد المؤسسية، مثل هيكل المستودع، والتي كانت خارجة عن نطاق مسؤوليات قسم تكنولوجيا المعلومات. وبالتالي، ازداد تعقيد عمليات التطوير وتكلفة صيانتها. لذلك وضعت الإدارة مسألة تخطيط الموارد المؤسسية كموضوع رئيسي في اجتماعات مجلس الإدارة، مع الحرص على تعاون قسمي الأعمال وتكنولوجيا المعلومات على تطوير النظام معًا. وأثمر هذا القرار عن تحمل الطرفين للمسؤولية المشتركة وحصولهما على حوافز أيضًا، إذ ركزت الإدارة العليا على إجراء تغييرات أنظمة تكنولوجيا المعلومات وهيكل الأعمال، مثل طرق بناء المستودعات وإعدادها.
  • فهم تأثير القرارات المتعلقة بتكنولوجيا المعلومات على الأعمال.  يبرز انعدام التعاون بين قسم الأعمال والتكنولوجيا في بعض الشركات لأن مواضيع تكنولوجيا المعلومات لا تلاقي أصداء إيجابية لدى مجلس الإدارة أو المسؤولين التنفيذيين. وبالتالي تصبح التكنولوجيا من الأمور الثانوية الغائبة عن نقاشاتهم.

    ويتعين على صناع القرار في قسم الأعمال تكوين فهم حقيقي حول التكنولوجيا، ليس بالضرورة من خلال معرفة طرق البرمجة، وإنما عبر الإحاطة بأدوار مختلف التقنيات. وحينما قرر أحد الرؤساء التنفيذيين تعزيز دور تكنولوجيا المعلومات في شركته، طلب من جميع أفراد فريق الإدارة العليا الخضوع لدورات تدريب على التكنولوجيا، مدفوعًا بفكرة أن فهم آليات عمل السحابة واعتماد الأنظمة على بعضها سيساعدهم على اتخاذ قرارات مدروسة فيما يتعلق بتكنولوجيا المعلومات. واكتسبت هذه الدورات التدريبية أهمية كبيرة على نطاق الشركة، وشكلت خير دليل على أهمية تمتع جميع الموظفين بالخبرة التقنية اللازمة. (اقرأ المزيد حول دور القادة في إحداث التغيير).

    ويساهم هذا الفهم العميق لشؤون تكنولوجيا المعلومات في تمهيد الطريق أمام القادة لإجراء تحول أوسع في الأفكار السائدة، مثل تعزيز التوجه نحو المشاركة في حوارات تفصيلية مع قسم تكنولوجيا المعلومات لتكوين صورة أوضح حول نتائج وتداعيات القرارات التقنية، والإحاطة بشكل كامل بالأسباب الرئيسية للمشكلات المتعلقة بالتكنولوجيا عند الضرورة.

    ولنأخذ مثلًا تأخر عمليات التكامل في أحد نواقل الخدمات المؤسسية، والذي يُعد مشكلة تقنية عالية الأهمية، إلا أن ضعف التنفيذ قد يؤدي إلى حالات تأخير تؤثر على أداء الموقع الإلكتروني، وبالتالي تصبح المسألة مشكلة متعلقة بقسم الأعمال أيضًا. ويتوجب على قادة الأعمال في مثل هذه الحالة التحلي بالقدرة على فهم مشكلات التأخير في تكامل ناقل الخدمات المؤسسية والتعاون مع قسم تكنولوجيا المعلومات للحد منها.

    كما يقع على عاتق قسم تكنولوجيا المعلومات اكتساب مستوى الفهم ذاته في هذا السياق، من حيث الإلمام بمعطيات الأعمال عند تطوير حلول تكنولوجيا المعلومات. فمثًلا سيكون من غير المجدي تطوير جهاز صغير في مكتب يتمتع بجو دافئ بينما يكون استخدامه التجاري الرئيسي مخصصًا للطقس البارد.

المستوى الثاني: تطبيق العمليات التجارية

عند اتخاذ مجلس الإدارة لقرار معين خاص بالتكنولوجيا، يتمتع قسم الأعمال بحرية تحويل هذا القرار إلى عملية تجارية قابلة للتطبيق. وهو ما يتطلب التعاون مع قسم تكنولوجيا المعلومات لتحديد مؤشرات الأداء الرئيسية وتشكيل الفرق المناسبة وتطوير خرائط طرق استراتيجية. كما يتوجب على الجهات المعنية في مجال الأعمال بناء إمكانات معينة وإحداث نقلة نوعية للأفكار في المجالات التالية:

  • تمكين مدراء المنتجات. إن تمكين مدراء المنتجات (أو مسؤولي المنتجات)، وتزويدهم بالمعارف والاستقلالية لتوجيه فرقهم نحو تحقيق أهداف محددة، هو أحد أهم العوامل في شركات التكنولوجيا. ويجمع مدير المنتجات الناجح بين المهارات التجارية والتقنية والتشغيلية لقيادة الفرق بمنتهى الكفاءة.

    ويُعد غياب الصلاحية لدى مدير المنتجات لاتخاذ القرارات إحدى المشكلات الرئيسية التي تحول دون إنشاء نموذج تشغيلي يتسم بالفعالية والمرونة. وتكمن المشكلة في حالات عديدة بوجود مدير منتجات بالوكالة ضمن قسم تكنولوجيا المعلومات، وعادةً ما يفتقر للصلاحية من أجل إحداث تغيير ملموس في عمليات ومنهجية الأعمال رغم أهليته كمدير منتجات.
  • التركيز على الكفاءة التقنية بوصفها ضرورة مهنية. غالبًا ما يشكل الانتقال من قسم الأعمال إلى قسم تكنولوجيا المعلومات خطوة مهنية غير موفقة. وعلى سبيل المثال، قامت إحدى الشركات بانتقاء موظفين من قسم الأعمال لقيادة برنامج واسع النطاق، وصفه الرئيس التنفيذي بأنه فرصة لا تُعوض، ولكنّ هؤلاء الموظفين رفضوا المشاركة في قيادة البرنامج لكونه في قسم تكنولوجيا المعلومات.

    يتعين على قادة الأعمال تغيير نظرتهم تجاه التعاون مع قسم تكنولوجيا المعلومات واعتباره خطوة مهنية بنّاءة وليست ضارّة، وذلك عبر الحرص على إدخال عنصر التكنولوجيا ضمن عملية التخطيط المهني للموظفين، مثل البرامج المنظمة للتناوب والتبادل الوظيفي التي يتعاون خلالها مدراء الأعمال مع قسم تكنولوجيا المعلومات.

    كما يجب تحويل المعرفة والخبرة التقنية إلى ضرورة للتطور المهني أيًّا كان الدور الوظيفي، حيث يساعد دمج عناصر التكنولوجيا في التعليم على تشجيع الموظفين في جانب الأعمال لبناء خبراتهم التقنية. ويشمل ذلك، على سبيل المثال، مساعدة الموظفين على استخدام أدوات البرمجة المبسطة والأدوات غير المعتمدة على لغات البرمجة، إلى جانب الاستفادة من أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي الناشئة للقيام بمهام محددة وتقييم الجهات الموردة وتحليل البيانات.

    ويُعد وضع نموذج يحتذى في المؤسسة أمرًا بالغ الأهمية، لأن تولّي قادة الأعمال البارزين لمبادرات تكنولوجيا المعلومات يعكس مدى أهمية هذا القسم للشركة بأكملها. وقاد الرئيس التنفيذي السابق للشؤون المالية في إحدى شركات التجزئة الكبرى برنامج تحول شامل لتكنولوجيا المعلومات، كما تولى شخص في المنصب ذاته في إحدى شركات السلع الاستهلاكية المعبأة الرائدة قيادة مبادرة واسعة النطاق لحوكمة البيانات وهندستها في أحد الأقسام الرئيسية ضمن الشركة.
  • التشارك في القيادة عوضًا عن "التعاون". غالبًا ما ينتهي المطاف بالشركات إلى صدام ثقافي، يرى فيه كل طرف أن الآخر على خطأ، وذلك رغم كل الجهود المبذولة لتعزيز التعاون بين قسمي الأعمال وتكنولوجيا المعلومات بالشكل الأمثل. ويمكن معالجة هذه المشكلة من خلال إجراء تغييرات جذرية في الحوافز والعمليات.

    وتثبت تجربتنا فائدة التعامل مع التعاون بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات على أنه أحد أنماط الإدارة ما بعد الاندماج، ما من شأنه توفير منهجية أكثر انتظامًا لردم الفجوات الثقافية واللوجستية التي تحدّ من تعاون الفرق مع بعضها البعض. ويمكن بدء الإصلاح من نقطة مواءمة الحوافز بين جانب الأعمال وقسم تكنولوجيا المعلومات، مع التركيز على بناء الثقافة المدعوم بالحوافز، مثل مساهمة وحدات العمل ذات الصلة في وضع الميزانية، وترشيح قائد ليتولى إدارة منتجات الحلول المشتركة بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات.

المستوى الثالث: حوكمة تكنولوجيا المعلومات

يقوم النموذج التشغيلي الفعال على عملية تجارية محددة وتكنولوجيا تتميز بإمكانات قوية، ويتوقف نجاحه على إمكانيته في دمج الأعمال من خلال ممارسات الحوكمة الفعالة. وفيما يلي بعض الخطوات المثبتة:

  • تحويل قرارات تكنولوجيا المعلومات إلى أهداف أعمال مشتركة. تضع معظم الشركات سقف ميزانية لقسم تكنولوجيا المعلومات بالاعتماد على متوسط الإنفاق في القطاع، ونادرًا ما يتم تغيير هذا السقف. ولكن في حال تمت ترجمة مبادرات التكنولوجيا إلى عائد ملموس على الاستثمار، فعندها يستطيع الرئيس التنفيذي للشؤون المالية اتخاذ قراره بمنتهى السهولة لتطوير تطبيق جديد عوضًا عن الاستثمار في افتتاح متجر جديد على سبيل المثال.

    وتبرز أهمية النظر إلى تكنولوجيا المعلومات من الناحية المالية في إدارة ديون التكنولوجيا (وهي تكاليف التعامل مع المشكلات القائمة عند تطوير منتجات أو خدمات تقنية جديدة). ووفقًا لتقديرات الرؤساء التنفيذيين لشؤون المعلومات، فإن دَين التكنولوجيا قد يصل إلى ما بين 20 - 40% من القيمة الإجمالية للبنى التكنولوجية في الشركة قبل الإهلاك. ومع ذلك، نادرًا ما تقوم الشركات بحساب تكاليف دين التكنولوجيا لمبادرة معينة وتحليل تأثيرها على أعمالها، بينما تساعد تكنولوجيا المعلومات على فهم هذه التكاليف من خلال إدراجها في جميع مشاريع تكنولوجيا المعلومات.

    ويتمثل الوضع المثالي للفريق متعدد التخصصات في وضع أهداف ونتائج رئيسية تعكس أهداف الأعمال وتكنولوجيا المعلومات في المجال المنشود.
  • تفسير الأمور من ناحية الأعمال. يتعين على موظفي تكنولوجيا المعلومات فهم جوانب الأعمال الهامة، مثل القيمة والعائد على الاستثمار والتكاليف وتجربة العملاء، وتفسير مساهمة تكنولوجيا المعلومات من ناحية الأعمال. ويجب أن تكون الخطوة من الممارسات العملية التي تساعد هؤلاء الموظفين على توضيح نتائج التكنولوجيا على جانب الأعمال الخاص بالشركة، بحيث لا يقتصر ذلك على توصيف الفوائد الفورية (مثل زيادة معدل إنفاق العملاء في مرحلة معينة من تجربة البيع)، إنما يتخطاها إلى تفسير القيمة المالية مثل الأثر الإيجابي لزيادة معدل تحويل العملاء على الأرباح قبل احتساب الفوائد والضرائب.

المستوى الرابع: منصة التكنولوجيا

يستلزم تطوير المنتجات والخدمات القائمة على التكنولوجيا من الشركات تعزيز إمكاناتها في العديد من المجالات التقنية، بما فيها التطوير والعمليات، والتطوير والأمن والعمليات، والمرونة، والتكامل المستمر والتسليم المستمر. وتسهم جميع هذه العمليات بالدرجة الأولى في تعزيز التعاون بين الفرق التشغيلية، بهدف الحد من هدر الوقت والجهد وتسريع طرح المنتجات والخدمات في السوق. ولا تستطيع جوانب الأعمال بسهولة أن تشارك بعمليات البرمجة، لكن فهم كيفية تأثير الأنظمة الداعمة على التطوير يُعد عاملًا ضروريًا لتحديد أولويات الاستثمارات والموارد، ولا سيما في المجالين التاليين:

  • المنصّة الرقمية. عند العمل لتطوير وظيفة جديدة، غالبًا ما تقضي فرق تكنولوجيا المعلومات الأسابيع أو الأشهر الأولى من فترة المشروع في تحديد أدوات التطوير التي سيستخدمونها، إضافة إلى التواصل مع فرق أخرى للاطلاع على الوظائف التي قاموا بتطويرها. ويساعد وجود منصة رقمية بهذه الحالة على تقليل الوقت المهدور لهذه الفرق، حيث تزودها بمجموعة قياسية ومتكاملة وسهلة الاستخدام من الأدوات والعمليات اللازمة لاختبار الوظيفة الجديدة ونشرها. كما توفر المنصة آلية توثيق متطورة تتيح للفرق الاطلاع على الوظائف والبيانات لدى الفرق الأخرى من خلال واجهات برمجة التطبيقات، مما يتيح تطوير أنظمة جديدة وإعادة استخدام الوظيفة الموجودة مسبقًا.
  • أتمتة أنظمة تكنولوجيا المعلومات. أسهمت الأتمتة في إحداث تطورات هائلة في مجال تكنولوجيا المعلومات، لكنها ما تزال تعاني من تحديات كبرى، حيث أصبح تجميع البرامج وتوزيعها مؤتمتًا بالكامل، غير أن عمليات اختبارها ما زالت تحمل أسئلة عديدة. ويشمل ذلك التساؤل حول ما إذا كان يجري اختبار قوانين البنى وأنظمتها بصورة مؤتمتة ضمن عملية النشر، أو أنها متوفرة فقط على الورق أو أحد المواقع الإلكترونية. ويجب ألا ينظر قسما الأعمال وتكنولوجيا المعلومات إلى الأتمتة باعتبارها قدرة قابلة للتطبيق في أماكن معينة فقط، بل يجب أن تكون سمة أساسية لكيفية عمل تكنولوجيا المعلومات بأكملها.

الخطوات القادمة: ضمان الانسجام على جميع المستويات

يتطلب ردم الفجوة بين الأعمال وقسم تكنولوجيا المعلومات تحقيق الانسجام على جميع المستويات الأربعة المذكورة سابقًا، ويعكس هذا التكامل أهمية الارتقاء بجميع العناصر إلى مستويات متقاربة، بدلًا من تفاوت الأداء فيما بينها بصورة ملحوظة. وتتمحور هذه الرؤية حول مفهوم الحلقة الأضعف التقليدي، حيث يؤدي ضعف أحد الجوانب إلى تراجع أداء المنظومة بأكملها (الشكل).

قد تمتلك الشركة برنامجًا بسيطًا ورائعًا يتيح لها تحقيق التكامل بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات، ولكن لن يستمر نجاح العلاقة العملية بين هذه الجوانب إذا لم تعالج الأعباء الفنية للمنتجات التي تطورها على سبيل المثال.

لذلك يجب على الشركات تحديد تناقضات الأداء لديها من خلال معرفة المستويات الأساسية لأدائها في كل عنصر من هذه العناصر، والذي يستلزم تسليط الضوء على أوجه الفشل في العلاقة بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات، مع تحديد المجالات التي يجب تركيز طاقة هذه العلاقة عليها. وسعيًا لمساعدة الشركات على تحليل مدى فعالية الانسجام بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات لديها، قمنا بتطوير عملية تشخيص سريعة تعتمد على مجموعة من الأسئلة الموجهة لكل مستوى.

1. الإدارة العليا/مجلس الإدارة

أهمية مستوى مجالس الإدارة

كم تستغرق مناقشة جوانب تكنولوجيا المعلومات في اجتماعات مجلس الإدارة الخاص بكم؟

  • المستوى الأول: يركز مجلس الإدارة على تكنولوجيا المعلومات فقط عند وجود مشكلة طارئة تستوجب هذا النقاش مثل حدوث اختراق أمني سيبراني.
  • المستوى الثاني: نادرًا ما يتضمن جدول أعمال مجلس الإدارة قسمًا للحديث عن التكنولوجيا، ويجري مناقشتها عادةً خلال فترة قصيرة.
  • المستوى الثالث: تمثل التكنولوجيا جزءًا أساسيًا من جدول أعمال مجلس الإدارة ويجري مناقشتها في كل اجتماعاته، كما/أو أن الرئيس التنفيذي لشؤون المعلومات يشكّل أحد أعضاء المجلس.

المعرفة التقنية

ما مدى اطلاع فريق المسؤولين التنفيذيين ومجلس الإدارة حول مواضيع التكنولوجيا؟

  • المستوى الأول: مطلعون قليلًا. ويوجد مسؤول واحد أو اثنين فقط ذوي خبرة عميقة في مجال التكنولوجيا، إضافة إلى الرئيس التنفيذي لشؤون المعلومات والمدير التنفيذي للتحول.
  • المستوى الثاني: يستطيع معظم المسؤولين التنفيذيين ومجلس الإدارة مناقشة مواضيع التكنولوجيا وتأثيرها على الأعمال، ويتمتعون بمعرفة وافية تتيح لهم اتخاذ قرارات مدروسة بهذا الشأن.
  • المستوى الثالث: مطلعون للغاية. يسعى معظم أفراد فريق المسؤولين التنفيذيين ومجلس الإدارة باستمرار للتواصل مع الشركات الأخرى وقادة قطاع التكنولوجيا لفهم التوجهات الحالية والمستقبلية في القطاع. كما يمكنهم طرح أسئلة معمقة ومفيدة على الرئيس التنفيذي لشؤون المعلومات والمدير التنفيذي للتحول، سعيًا لتحقيق نتائج ومخرجات أفضل.

2. تطبيق العمليات التجارية

المسارات المهنية

كم يبلغ معدل انتقال الموظفين بين وظائف قسمي الأعمال وتكنولوجيا المعلومات خلال مسيرتهم المهنية؟

  • المستوى الأول: نادرًا ما يحصل ذلك، ويكون عادةً انتقالًا لمرة واحدة.
  • المستوى الثاني: يتنقل الموظفون كثيرًا بين قسمي الأعمال وتكنولوجيا المعلومات على مدار حياتهم المهنية.
  • المستوى الثالث: تعتمد الشركة نموذجًا مهنيًا يرتبط فيه التقدم المهني بالتقدم المنهجي في الوظائف ضمن قسمي الأعمال وتكنولوجيا المعلومات.

اتخاذ القرارات

ما مدى سرعة الشركة في اتخاذ القرارات المؤثرة بشكل كبير على المنتجات الرقمية؟

  • المستوى الأول: ما يزال اتخاذ القرارات يتبع ترتيبًا هرميًا ويحتاج عمليات طويلة من المراجعة والاعتماد.
  • المستوى الثاني: يجري اتخاذ القرارات بالتعاون بين لجنة توجيهية ومدراء المنتجات الذين يرفعون تقاريرهم إلى قسم تكنولوجيا المعلومات.
  • المستوى الثالث: تتمتع فرق تطوير المنتجات بالصلاحية المطلقة لاتخاذ القرارات على الفور، بما في ذلك إعادة تصميم عمليات الأعمال وإجراء التغييرات المؤثرة على مخرجات العمل.

ثقافة الفريق

ما مدى التكامل بين فرق الأعمال وتكنولوجيا المعلومات والحوكمة؟

  • المستوى الأول: يجري تحديد أهداف الأعمال وتكنولوجيا المعلومات بشكل مستقل مع معايير أداء مختلفة لكل منها، فتركز مثلًا معايير تكنولوجيا المعلومات على التكلفة، في حين تركز معايير الأعمال على عوائد الاستثمار.
  • المستوى الثاني: تجتمع إدارات الأعمال وتكنولوجيا المعلومات وتحدد أهدافًا مشتركة على مستوى عالٍ، ولكن تفتقر هذه الأهداف لمزامنة تطبيقها على مستوى الفرق.
  • المستوى الثالث: تعمل الفرق وفق مستويات تكامل مثالية، إلى جانب مؤشرات الأداء الرئيسية وأهداف الأداء المشتركة، ولا يوجد أي فصل بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات.

3. حوكمة تكنولوجيا المعلومات

التوجيه والحوافز

كيف تجري إدارة فرق تطوير المنتجات؟

  • المستوى الأول: يعتمد قياس أداء الفرق على عوامل المدخلات مثل كمية الوقت الذي يقضيه الموظفون في المكتب أو كمية البرمجة التي يجرونها.
  • المستوى الثاني: يعتمد قياس أداء الفرق على عوامل المخرجات مثل مستويات الإنتاجية المتشابهة بين الفرق والمحددة وفقًا لإحدى المهام المركزية.
  • المستوى الثالث: يعمل كل فريق بوصفه شركة ناشئة مصغرة من خلال تحديد أهدافه ونتائجه الرئيسية ومؤشرات الأداء الرئيسية والحوافز بوضوح تام، ويعتمد قياس أداء كل فريق على نجاحه بتحقيق أهدافه.

القرارات الاستثمارية

ما هي المعايير الرئيسية المعتمدة في اتخاذ القرارات حول إطلاق مشاريع جديدة لتكنولوجيا المعلومات؟

  • المستوى الأول: لا يوجد معايير، أو أُطر رسمية، أو دراسات جدوى، أو أي أهداف متبعة بهذا الشأن
  • المستوى الثاني: توجد دراسات جدوى الأعمال وأهداف تكنولوجيا المعلومات بشكل منفصل عن بعضهما البعض
  • المستوى الثالث: تعمل الفرق وفق أهداف ونتائج رئيسية مرتبطة بالمستهدفات المالية والأرباح والخسائر

4. منصة التكنولوجيا

وتيرة طرح المنتجات

ما هو عدد مرات طرح الوظائف الجديدة للمستهلكين النهائيين؟

  • المستوى الأول: كل ثلاثة أشهر
  • المستوى الثاني: شهريًا، وذلك من خلال اتباع منهجيات مرنة مخصصة لبيئات عمل الشركات الكبيرة مثل إطار العمل الرشيق المتدرج (SAFe)
  • المستوى الثالث: اتباع منهجية التكامل المستمر والتسليم المستمر، مع طرح المنتجات يوميًا واعتماد الملكية الفعلية ضمن الفريق

أتمتة العمليات

ما مدى أتمتة العمليات التي يحتاجها المطور لإطلاق مشروع جديد يتعلق بتطوير تطبيق جديد؟

  • المستوى الأول: توجد مجموعة من الممارسات الجيدة التي يجري تجميعها بصورة مركزية ومشاركتها مع المطورين.
  • المستوى الثاني: توجد معايير محددة للعمليات، لكن الوصول إلى الأدوات اللازمة يستغرق عدة أيام من المطورين.
  • المستوى الثالث: تجري برمجة المعايير ضمن المنصة الرقمية للخدمة الذاتية المتاحة لفريق المطورين.

تشكل القدرات التكنولوجية عاملًا أساسيًا لمعظم الشركات للحفاظ على تنافسيتها، ومن المرجح أن تبقى كذلك في المستقبل. ووجدنا في العديد من مراجعات الشركات التي أجريناها أن جانب الأعمال دائمًا ما يعاني من أوجه قصور في انسجامه مع تكنولوجيا المعلومات. ولذلك ينبغي على قسم الأعمال التعامل مع تكنولوجيا المعلومات بوصفها قدرات استراتيجية لتسريع عملية تطوير التقنيات اللازمة لتوفير القيمة.

Explore a career with us