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Seth Goldstrom, sócio sênior da McKinsey, passou três décadas assessorando algumas das principais empresas do mundo a melhorar seu desempenho. Mais recentemente, buscou inspiração em um grupo diferente de profissionais de alta performance: os melhores atletas, times e treinadores do mundo.
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Esse trabalho levou ao Winning, uma nova estrutura para ajudar as organizações a atingir seu pleno potencial, baseada em oito comportamentos que estão sempre presentes entre os profissionais de elite. Por meio de conversas com treinadores campeões, atletas olímpicos, dirigentes esportivos e outros profissionais de destaque em suas respectivas áreas, a pesquisa buscou descobrir o que distingue aqueles que vencem repetidamente – e quais de suas lições poderiam ser traduzidas para o mundo dos negócios.
No primeiro episódio da série de vídeos Winning, Goldstrom apresenta esses oito comportamentos e explora o que eles podem significar para líderes e organizações que queiram se tornar melhores no que fazem.
Esta transcrição foi editada para maior clareza e concisão.
“Tatuagem da vitória”
O primeiro tema que encontramos em times vencedores – aqueles que não apenas dominam, mas também criam dinastias – é o que chamamos de “tatuagem da vitória”. Existe uma certa obsessão na mente desses times, atletas ou treinadores, algo que parece escrito com tinta indelével – seja uma tatuagem de verdade ou gravada na sua mente. Todos os dias, eles acordam pensando: “O que posso fazer para alcançar essa meta?” A meta pode ir mudando com o tempo: talvez comece sendo “Quero participar das Olimpíadas”, mas depois evolua de “Quero ganhar uma medalha” para “Quero conquistar o ouro”. O fato é que todos esses atletas e equipes de sucesso têm uma meta clara estampada neles, pela qual estão permanentemente obcecados.
Uma das coisas que o técnico [de futebol americano] Nick Saban costuma dizer – algo extremamente contundente – é: “Pessoas medíocres não gostam de quem é fora de série e quem é fora de série não gosta de pessoas medíocres”. Pretender que esses dois grupos concordarão sobre qual deve ser a tatuagem da vitória é uma esperança ilusória.
Vemos muito disso no mundo dos negócios. Quando se busca fazer com que as pessoas concordem sobre uma grande meta, ninguém quer prometer demais e entregar de menos. A maioria das pessoas quer apenas levar a sua vida e ser mediana; poucas desejam lutar por algo diferente ou superior. E, embora seja difícil, é importante articular essa meta de uma maneira que não só faça sentido para a alta gestão, mas também possa se disseminar pela organização e entusiasmar a todos.
Do mesmo modo, encontramos exemplos de pessoas que definiram metas audaciosas para si mesmas e se comprometeram com elas sem nenhum “plano de fuga”. Javier Báez, um exímio jogador de beisebol, tatuou na nuca o logotipo da Major League Baseball quando era jovem, antes mesmo de estrear nas ligas principais. O que ele quis dizer com esse gesto foi: “Isso não se apagará jamais. Esta é a minha meta: ela é permanente e vou alcançá-la.”
O plano responsável
O segundo elemento que observamos é que sempre existe um plano. Como transformar a tatuagem em um caminho para chegar lá e alcançar a meta? Bob Bowman, o grande treinador do nadador olímpico Michael Phelps, descreve seu trabalho como elaborar o plano que permitirá ao seu atleta atingir suas metas. Em algum nível, isso é semelhante ao que fazemos como consultores de gestão.
Outro famoso treinador de triatlo diz que, sem um plano concreto, qualquer meta ou tatuagem será sempre apenas um desejo ou sonho. Seu trabalho como treinador não é sonhar; é alcançar suas metas e produzir resultados concretos.
Jeff Galloway, atleta olímpico da década de 1970 que faleceu este ano, é conhecido por seus livros sobre maratona e treinamento. Ele dizia às pessoas: “Se vocês me procurarem já conseguindo correr cinco quilômetros, posso fazê-los disputar uma maratona em seis meses”. Ele elaborava um plano de seis meses que o atleta podia analisar e, apontando para um dia qualquer, dizer: “Sou capaz de fazer isso”.
Quando você executa diariamente um plano de seis meses, coisas incríveis acontecem. Um número incontável de pessoas adotou o plano de Jeff para correr maratonas, inclusive eu.
Outra atleta que apresentaremos em um próximo episódio é Kristen Faulkner, uma ciclista extraordinária que fala sobre sua estratégia em forma de “T”. O traço horizontal do T são todas as diferentes capacidades de que você precisa para ser competitivo. Por sua vez, a haste do T significa “Isso é o que me fará vencer”. Ao elaborar esse plano, é importante decidir quais são as capacidades necessárias e só então determinar o que levará você a dominar.
Isso também se aplica bem ao nosso trabalho com clientes. Um dos componentes é o que fazemos diariamente: nossas atividades, gráficos de Gantt ou planos de trabalho. O segundo componente sobre o qual os atletas falam são as métricas, os insumos e os resultados, seja ritmo, frequência cardíaca ou VO2 máximo [volume máximo de oxigênio consumido durante um exercício]. Precisamos saber quais métricas estamos monitorando. E um terceiro componente são os resultados em si, quando vemos tudo isso traduzido em tempo melhor ou em vitórias.
É também uma questão de desdobrar o plano por toda a organização, para que todos, desde o CEO até a linha de frente, tenham uma visão do que precisam fazer hoje, amanhã, na próxima semana e no próximo trimestre.
A evolução do elenco
O terceiro elemento que observamos, especialmente no contexto dos times, é a forma como o elenco evolui. Existem ótimos exemplos de gerentes-gerais esportivos construindo seus times. Pense em Moneyball: o homem que mudou o jogo – tanto o filme como o livro – e na abordagem de Billy Beane [gerente-geral do Oakland Athletics] de utilizar dados para distinguir a mera sorte do desempenho e do talento reais.
Ao formar um time e considerar uma estratégia em forma de T, você talvez deva remunerar de maneira diferente a ampla gama de competências necessárias para ser competitivo, por um lado, e, por outro, a haste do T – o diferencial decisivo que leva à vitória. Se você tem um time de futebol americano que aposta num jogo mais combativo, investirá mais em jogadores ofensivos, como o running back, para vencer, enquanto os recebedores de passes talvez não sejam tão cruciais.
Costumamos perguntar aos nossos clientes: “O seu diretor de recursos humanos atua como um gerente-geral de um time esportivo? Vocês possuem um roteiro alinhado a essa estratégia em forma de T e às competências nas quais devem investir ao longo do tempo para alcançar o sucesso?”
Outro aspecto da evolução do elenco é o que chamamos na McKinsey de “alinhar talento ao valor” [talent to value]. Em uma organização, certos cargos geram valor desproporcional, mas seus ocupantes não são necessariamente os mais bem remunerados nem os mais altos na hierarquia. No entanto, você sabe que esses vinte ou trinta cargos serão decisivos para o sucesso e cruciais para concretizar uma visão vencedora nos próximos anos.
Há outro ponto relacionado a isso: muitas vezes, os cargos que geraram mais valor nos últimos cinco a dez anos não são os mesmos que gerarão mais valor nos próximos cinco a dez. O técnico Saban, quando mencionou que pessoas medíocres e fora de série não se dão bem, estava dizendo que seu papel nos treinamentos é descobrir como trazer as pessoas “para dentro do ônibus” e manter as pessoas erradas fora dele. O mesmo vale para um gerente-geral, um CEO ou um diretor de recursos humanos.
A busca implacável pela supremacia
O quarto elemento é o que chamamos de busca implacável pela supremacia: como se tornar melhor, mesmo que seja apenas um pouco? Atletas e times têm várias maneiras de buscar isso. Por exemplo, analisando dados e utilizando advanced analytics: pense no basquete, que passou a priorizar arremessos de três pontos em detrimento dos arremessos de dois pontos de longa distância.
Também podem ocorrer avanços em produtos ou tecnologia, como os tênis de corrida com placa de carbono, que tornam possível correr 1% a 2% mais rápido. Ou a utilização de IA para embasar sua estratégia. Seja como for, tudo gira em torno desse impulso de melhorar um pouco mais.
Ao discursar em uma cerimônia de formatura no Dartmouth College, Roger Federer revelou que, apesar de ser um dos tenistas mais proeminentes do mundo – tendo conquistado vinte títulos de Grand Slam e vencido 80% de suas partidas –, ele havia ganho apenas 54% dos pontos que disputou. O que mais me impressionou foi o fato de que passar de 50% para 54% de aproveitamento nos pontos criou um dos tenistas mais bem-sucedidos de todos os tempos. É uma diferença mínima que levou a resultados desproporcionais.
Katie Ledecky [nadadora olímpica dos EUA] também fez um discurso de formatura fantástico na Universidade de Stanford. Ela contou que, quando era jovem e sonhava em ser atleta olímpica, seu pai lhe deu um cronômetro e disse que as corridas são decididas por frações ou centésimos de segundo.
No mundo dos negócios, ouvimos com frequência alguém dizer que “Não há nenhuma oportunidade aqui” ou “Fiz tudo o que era humanamente possível”. Mas o que todos esses atletas afirmam é que “Quando você adota uma postura de que não pode se tornar melhor do que é hoje, é hora de se aposentar”.
Um dos melhores exemplos dessa busca implacável pela supremacia é a jogada “Tush Push”1 do Philadelphia Eagles, time da NFL. Você sabe que fez um excelente trabalho na busca por vantagem quando tentam tornar ilegal essa estratégia bem-sucedida ou quando querem mudar as regras para impedi-lo de continuar utilizando-a.
Outro ponto que observamos é que os clientes muitas vezes têm um portfólio de iniciativas em andamento simplesmente porque o Conselho perguntou: “O que vocês têm feito em relação à IA? O que têm feito com advanced analytics?” Às vezes, essas iniciativas mais parecem experimentos científicos que eles são obrigados a realizar do que um portfólio bem planejado de projetos para reforçar a haste do seu T, ou um portfólio de experimentos que eles acreditam lhes proporcionará uma melhora de alguns pontos percentuais.
Revisão incessante dos dados
O quinto tema é o que chamamos de revisão obsessiva de dados. Todos os atletas e times com quem conversamos analisam dados de maneiras que não eram tão comuns há algumas décadas.
Observamos uma tendência ao uso de dados em tempo real e de dados desagregados, isto é, que não se limitam a médias. Para dar um exemplo do futebol americano: a norma sempre foi analisar vídeos do jogo de domingo na segunda-feira; agora, durante o jogo, vemos os times consultando seus tablets à beira do campo para verificar o que aconteceu na jogada anterior, praticamente em tempo real.
Os dispositivos vestíveis [wearables] são outro exemplo de dados desagregados. Meu relógio Garmin me avisa se detectar alguma anomalia na minha temperatura ou na variabilidade da frequência cardíaca durante a noite: o aparelho monitora centenas de parâmetros e, em vez de apenas informar as médias, também sinaliza desvios.
Outro excelente exemplo de monitoramento e dados em tempo real ocorre na natação. Uma empresa chamada Form criou óculos que exibem dados em tempo real enquanto você nada. O visor de realidade aumentada mostra seu ritmo, a distância percorrida e a frequência cardíaca, permitindo que você acompanhe seu desempenho em tempo real, volta por volta. Os dados são enviados para um aplicativo, no qual você pode analisar seus tempos parciais, visualizar sua pontuação e obter sugestões de como melhorar.
O que descobrimos foi que, tanto nos negócios como nos esportes, são os desvios que realmente importam. A revisão obsessiva, em tempo real, das métricas mais importantes para o seu negócio faz uma enorme diferença, permitindo tomar medidas corretivas imediatas. Começamos a ver empresas utilizando IA para fazer exatamente isso. Quem acompanhou a Copa do Mundo da FIFA viu jogadores de futebol usando monitores em tempo real que permitem aos treinadores identificar quem precisa ser substituído.
No contexto empresarial, as pessoas muitas vezes relutam em compartilhar dados mensais de vendas ou avaliações de desempenho. No mundo dos esportes, essas informações são visíveis para todos. O sentimento de muitos é: “Não quero saber de coisas ruins;” outros, por sua vez, pensam: “Quero saber, mas não quero que mais ninguém saiba”.
Um sistema customizado
O sexto ponto que observamos é a ideia de um sistema customizado. Na Prática de Transformação da McKinsey, adotamos há muito tempo um processo estruturado em torno da obtenção de resultados, da cadência e das métricas – algo que lembra uma “marcha forçada”. É um método bastante eficaz, mas muitos o detestam. Ou seja, é fundamental ter um sistema adaptado a você e à sua organização, um sistema que você aprecie e que lhe traga tranquilidade.
Isso se confirmou em todas as entrevistas que realizamos com atletas. Eles falavam frequentemente sobre o que não gostam e o que fazem para tentar amenizar esses aspectos. Por exemplo, deixar todo o seu equipamento preparado na noite anterior para reduzir a tensão no dia do jogo; ou, depois de um treino intenso, fazer uma pausa para comer um doce ou tomar um café no seu lugar favorito.
Para se ater a um sistema, é preciso gostar dele. Em certo nível, isso parece óbvio. O mundo dos negócios, porém, está cheio de revisões trimestrais de desempenho e reuniões na segunda-feira de manhã – mas será que existe um jantar de comemoração depois? Como trazer alegria ao processo, lado a lado com as tarefas que você sabe que precisa cumprir?
Existe também a questão de compartilhar responsabilidades: apresentar a todos o seu plano e os seus dados reforça seu compromisso com o sistema. Para a maioria dos atletas de resistência, a constância é essencial. Se quiserem se aprimorar, é melhor realizar sete treinos ao longo da semana do que um treino hercúleo em um único dia. Há uma infinidade de aplicativos e softwares que facilitam essa constância e criam comunidades em torno das práticas que recomendam. Aplicativos como Strava ou TrainingPeaks permitem trabalhar com planos de preparação física e contam com treinadores para definir os melhores exercícios, enquanto os wearables informam ao atleta como ele está se saindo.
A mentalidade vencedora
O sétimo conceito que observamos é possuir uma mentalidade vencedora. Cinco ou seis elementos apareceram repetidamente em nossas entrevistas. O primeiro é a garra, que um deles descreveu como a antítese da fragilidade. Eu a vejo como uma tenacidade quase maníaca para persistir e melhorar.
O segundo elemento é uma resiliência estoica: preocupar-se com o que está sob seu controle e deixar de lado aquilo que não está. Ao participar de uma corrida, você não pode controlar o clima, mas pode se preparar para ele. Você também não controla se terá um pneu furado, mas pode pesquisar qual é o pneu mais resistente a furos ou aprender a trocá-lo em condições adversas.
O terceiro é a capacidade de adaptação. No caso de treinadores que conquistaram vitórias seguidas e construíram uma dinastia, o modo como venceram pela terceira ou quarta vez geralmente não é o mesmo com que venceram na primeira ou na segunda. Eles precisaram se ajustar a elencos diferentes, a novas estratégias e a concorrentes que também se adaptam. Tiveram de se adaptar para continuar vencendo em condições diferentes.
O quarto aspecto é uma atitude positiva e de gratidão. A maioria dos atletas de elite com quem conversamos encara a vida com otimismo. Essa mentalidade se transfere muito bem para o mundo dos negócios: quando você se sentir frustrado com seu trabalho ou com seu chefe, diga a si mesmo: “Sou grato por ter este emprego e por poder sustentar minha família. Se eu não consigo manter essa atitude, deveria fazer outra coisa”.
A quinta característica é o equilíbrio entre extremos. Kristen Faulkner, a ciclista, fala em seu podcast da importância de saber quando correr riscos e quando ser prudente. Se, durante uma corrida, você está em uma descida escorregadia, precisa saber quando acelerar ao máximo ou quando pegar leve para se recuperar após o treino. Nem todo dia pode ser um dia de recordes pessoais.
O sexto ponto é uma atitude de curiosidade perpétua, de querer estar sempre aprendendo, um desejo voraz de ler, estudar, analisar vídeos, pesquisar ou ouvir podcasts como este. É o desejo de sempre buscar o que tornará você melhor, reconhecendo que ninguém é perfeito hoje e mantendo a mente aberta.
Nos negócios, muito pode ser feito para selecionar pessoas com base no seu perfil mental, seja na contratação de um novo funcionário ou na avaliação da alta gestão. É por isso que muitas empresas valorizam ex-atletas universitários. Parte dessa mentalidade transparece em entrevistas comportamentais: é o que ocorre no processo seletivo das faculdades de medicina, que pedem aos candidatos uma redação dando exemplos de momentos em que demonstraram resiliência ou de um feedback específico que receberam. No entanto, é na interação em tempo real – não em um exame escrito, no qual há mais tempo para elaborar uma resposta – que se percebe melhor a verdadeira mentalidade de um indivíduo.
A equipe de treinadores
Por fim, nunca encontrei um atleta ou time de elite que não contasse com um treinador ou algum tipo de apoio. Muitas vezes, os atletas têm mais de um treinador. No golfe, nutricionistas e especialistas em análise de dados ajudam o golfista a planejar estratégias – por exemplo, definir a distância ideal para uma tacada de posicionamento [lay-up].
Um dos elementos mais importantes que um treinador oferece é um feedback franco, o que às vezes significa ouvir coisas que você não quer ouvir e receber um diagnóstico direto em tempo real. Na maioria das empresas, a avaliação ocorre uma vez por ano e pode parecer um mero rito protocolar. Qual é a proporção de feedback genuíno (e não uma avaliação formal) que poderia ser comparado a ter um treinador que lhe dá esse tipo de retorno todos os dias? É uma diferença enorme. Os melhores CEOs sempre falam da importância do feedback autêntico: Bill Gates e Eric Schmidt [ex-CEO do Google], por exemplo, já destacaram o valor de poder contar com um treinador.
Faulkner afirma que o feedback sincero é muito mais eficaz quando vem de alguém que realmente se importa com você e com quem você tem um relacionamento pessoal. O feedback que parte de alguém em quem você confia e que genuinamente deseja o seu sucesso é muito diferente do feedback no ambiente corporativo – que pode soar como um julgamento e vir de alguém que talvez mal se importe com você.
O quadro geral
Existem muitos bons exemplos de situações em que os times conseguiram integrar todos esses elementos. Se você já assistiu a um pit stop da Fórmula 1 para a troca dos quatro pneus, sabe que todos na equipe conhecem sua função e sua posição no box. Eles seguem um processo, que é revisto após a corrida, e monitoram métricas. E a troca de todos os pneus em apenas um ou dois segundos é algo impressionante.
Imagine se sua força de trabalho tivesse essa mentalidade, se sua equipe fosse formada por pessoas que esperam e desejam evoluir a cada dia. Imagine o que isso significaria em termos de eficiência, qualidade e segurança. E o impacto que teria para seus clientes e seus negócios. Seria algo realmente extraordinário.
Estas observações baseiam-se em pesquisas e não implicam endosso, afiliação ou associação.