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A Ásia redesenha constantemente o cenário econômico global. Não é implausível que 60% das empresas da Fortune 500 sejam asiáticas daqui a dez anos e a região já desponta como o principal motor do comércio mundial. Sua grande população, a solidez da manufatura avançada e os altos níveis de adoção digital e colaboração público-privada criam um terreno fértil para a experimentação. Mas essas vantagens estruturais não explicam totalmente a crescente influência global da Ásia. O que realmente diferencia a região é a maneira como as empresas partem dessas condições para criar novos modelos de negócio – arquiteturas que promovem o crescimento assimétrico e, cada vez mais, incorporam a inteligência artificial ao seu desenho.
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Nos últimos três a cinco anos, seis arquétipos emergiram repetidamente na região, abrangendo mercados, setores e empresas de vários tamanhos (Quadro 1). Esses modelos – intensamente voltados ao fortalecimento da confiança, da ressonância emocional e da personalização, tendo a IA como agente acelerador – representam escolhas estratégicas feitas por líderes da região e não decorrem necessariamente do contexto e ambiente da Ásia. Portanto, líderes globais de qualquer região podem aplicar essas lições. Por exemplo, o comércio impulsionado por criadores e redes contribuiu para o sucesso tanto de megacorporações (como o Douyin) como de criadores individuais. O alicerce para esse tipo de comércio existe nos mercados ocidentais, mas seu potencial permanece em grande parte inexplorado.
Este artigo descreve o ambiente estrutural que fomentou esses modelos, os seis arquétipos de modelos de negócio transferíveis (com exemplos dos maiores sucessos de cada um) e as lições que empresas de todo o mundo podem aplicar a seus respectivos contextos. O potencial é imenso: graças a esses modelos, muitas empresas asiáticas têm uma taxa de crescimento anual composto (CAGR) superior a 15%, dobrando rapidamente o valor bruto de mercadorias (GMV). A primeira plataforma de mídia, varejista ou instituição financeira global que conseguir alavancar esse potencial poderá definir a próxima fronteira da diferenciação.
Os alicerces asiáticos dos modelos de negócio revolucionários
O surgimento desses novos modelos de negócio não é acidental. Em todos os mercados, quatro dinâmicas estruturais criaram um terreno propício – ainda que não sejam necessárias para implementá-los.
Escala e velocidade
Os mercados asiáticos combinam imensas bases de usuários e níveis elevados de adoção digital. Um formato de transmissão ao vivo, um conceito de produto ou um serviço digital pode alcançar dezenas de milhões de usuários quase instantaneamente, permitindo que novas propostas sejam testadas em escala nacional em questão de dias.
Colaboração no nível do sistema
A infraestrutura digital público-privada reduz o atrito e aumenta a inclusão. Por exemplo, a Interface Unificada de Pagamentos da Índia permite pagamentos em tempo real para centenas de milhões de usuários. E a Rede Aberta de Comércio Digital (ONDC) do país – uma iniciativa liderada pelo governo para criar uma rede aberta de comércio eletrônico – permite que até mesmo os menores estabelecimentos tenham acesso à demanda nacional. Do mesmo modo, as infraestruturas de identidade digital da China, o Tech Stack do governo de Singapura e o QRIS (Padrão Indonésio de Código de Resposta Rápida) da Indonésia reduzem os custos marginais de integrar novos usuários e promovem a inclusão digital.
Profundidade dos serviços digitais
Os ecossistemas de superaplicativos – que hospedam centenas ou até milhares de miniaplicativos – incorporam pagamentos, identidade, logística, mensagens e crédito em uma única interface. Isso reduz o custo de adicionar novos serviços e muda fundamentalmente o modo como os usuários interagem com mídias, serviços, detecção de fraudes, subscrição, entrega, produtos e muito mais.
Regulamentação como catalisadora
Os órgãos reguladores de diversos mercados asiáticos incentivam a digitalização e estabelecem diretrizes claras para o uso de dados e proteção da identidade. Isso possibilitou a expansão rápida e responsável dos serviços digitais, desde inclusão financeira até triagem na área da saúde e logística.
Seis modelos de negócio revolucionários
Em diversos mercados e setores, seis arquétipos contribuíram para promover a expansão de empresas asiáticas de diferentes tamanhos, gerando taxas de crescimento anual composto (CAGR) que superam em muito as do mercado subjacente (Quadro 2).
Produtos focados em emoções: transformando afinidade em demanda recorrente
Produtos focados em emoções são projetados, desde a concepção, para gerar expectativa, identidade e senso de comunidade. Para as empresas, as emoções não são um subproduto da construção da marca, mas um motor econômico fundamental.
Por toda a Ásia, as empresas “industrializaram” os mecanismos de engajamento emocional: escassez deliberada, lançamentos limitados ou temporários, rituais de fãs, ciclos contínuos de coleções, cocriação em tempo real e narrativas ricas em torno de propriedades intelectuais. A Pop Mart é um exemplo notável dessa lógica. Seus itens colecionáveis, oferecidos em caixas-surpresa (notadamente a linha Monsters, com os bonequinhos Labubu), são altamente eficazes em converter expectativa em sucesso comercial. No primeiro semestre de 2025, a receita da Pop Mart atingiu $1,9 bilhão, sendo que a linha Monsters respondeu por mais de um terço desse valor. Com tais resultados, a empresa superou em muito as suas concorrentes, alcançando uma CAGR de 180% nos últimos 12 meses.
O ecossistema da música popular coreana (K-pop) ilustra uma lógica semelhante. A receita da HYBE, agência mais conhecida por representar a boy band BTS, superou $1,6 bilhão em 2023, ao estruturar comunidades que integram shows presenciais, conteúdo digital, transmissões ao vivo e interações contínuas entre fãs e artistas na plataforma Weverse. Os fãs participam de rituais, cocriam conteúdo e cultivam um senso de pertencimento que os leva a padrões de gasto recorrente altamente previsíveis em produtos, álbuns, itens digitais e ingressos.
Para empresas globais, a implicação é clara: o engajamento emocional é algo que pode ser deliberadamente desenhado, mensurado e monetizado em escala. Dados sobre a velocidade de geração de conteúdos pelos usuários ou o grau de sentimento da comunidade complementam as métricas tradicionais de marca. Quando bem estruturadas, essas propriedades intelectuais deixam de ser meros ativos de marketing e se tornam um motor de crescimento para múltiplos produtos.
Comércio conduzido em redes: ampliando a confiança por meio de criadores e cultura
O segundo arquétipo transforma a confiança – e, em particular, a confiança em criadores e comunidades – em um importante canal de distribuição. Na Ásia, esse modelo evoluiu muito além do marketing de influenciadores e se tornou um sistema de varejo completo, no qual os consumidores incorporaram o ato de comprar em chats, transmissões ao vivo e vídeos curtos, normalizando o comércio conduzido por criadores.
As oportunidades potenciais do comércio conduzido em transmissões ao vivo são bem ilustradas na China. O valor bruto de mercadorias (GMV) do comércio eletrônico do Douyin cresceu quase sete vezes em cinco anos, de cerca de $75 bilhões em 2020 para $490 bilhões em 2024, com taxas de conversão e valor médio dos pedidos frequentemente superiores aos das páginas de produtos tradicionais. O Sudeste Asiático reflete essa tendência: o GMV regional do TikTok Shop quase quadruplicou em um ano, de $4,4 bilhões em 2022 para cerca de $16,3 bilhões em 2023. Os apresentadores de transmissões ao vivo vendem em dialetos locais, incorporam contextos culturais, respondem a perguntas em tempo real e demonstram conhecimento do produto – desenvolvendo um toque pessoal que vai além do que as televendas das décadas anteriores poderiam ter alcançado. Isso cria um contexto que lembra mais suporte comunitário do que publicidade.
Nesses mercados, as grandes estrelas podem gerar retornos extraordinários. Em 2023, no primeiro dia do festival de compras do Dia dos Solteiros (um feriado chinês não oficial para pessoas que não estão em um relacionamento, comemorado anualmente em novembro), Li Jiaqi, um influenciador chinês, gerou um GMV estimado em 9,5 bilhões de renminbi ($1,3 bilhão) em um único dia – mais de 13% do total de vendas online da Black Friday nos Estados Unidos no mesmo ano.
Os líderes globais não devem tentar copiar o que os criadores da Ásia fazem, mas sim reproduzir sua arquitetura de confiança: afirmações transparentes, perguntas e respostas ao vivo, referências culturais locais, entregas no prazo e autenticidade. Também poderiam adotar alguns aspectos específicos do modelo asiático – por exemplo, transferir verbas de grandes patrocínios de conscientização de marca para outros que efetivamente aumentam as vendas; ou calcular a remuneração e o calendário de eventos dos influenciadores com base no lucro real de cada produto (após descontadas as devoluções).
Microssegmentos e microprodutores: personalização em escala industrial
O arquétipo da microprodução consiste em alinhar a oferta à demanda em ritmo extremamente acelerado. Empresas de toda a Ásia conseguem hoje entregar produtos personalizados, ou em pequenos lotes, a custos unitários antes associados à produção em massa.
A Shein exemplifica esse modelo. Sua receita cresceu cerca de 29% ao ano entre 2022 e 2024 – aproximadamente $23 bilhões em 2022, $32 bilhões em 2023 e $38 bilhões em 2024 – mantendo-se sempre lucrativa. Seu modelo de produção permite testar novos desenhos em lotes iniciais de 100 a 200 unidades, enquanto marcas tradicionais de moda rápida, como a Zara, operam com lotes de 300 a 500 peças. Com isso, um desenho da Shein pode ir do conceito à produção em apenas cinco dias e itens com alta demanda são repostos rapidamente. A Shein lança entre 2.000 a 10.000 novos SKUs por dia, oferecendo até 1,3 milhão de novos estilos por ano e minimizando o estoque encalhado. (Em termos de comparação, a H&M e a Zara oferecem entre 20.000 e 25.000 estilos por ano.)
A Rede Aberta de Comércio Digital (ONDC) da Índia ilustra como a infraestrutura digital torna possível que microprodutores alcancem o mercado nacional. O volume mensal de transações da empresa triplicou em um ano após o seu lançamento, de cerca de 5 milhões em 2022 para 15 milhões em 2023. Com mais de 700.000 vendedores, a ONDC mostra como artesãos locais, negócios domésticos e pequenos varejistas podem acessar a demanda nacional conectando-se a camadas compartilhadas de identidade, pagamentos e logística.
Empresas fora da Ásia podem adotar a mesma mentalidade modernizando as cadeias de suprimentos em torno da experimentação em pequenos lotes, dedicando atenção especial a nichos nos quais a personalização é capaz de gerar demanda e margem superiores.
A economia do conhecimento: educação para estabelecer confiança e reduzir os custos de aquisição de clientes
Na Ásia, algumas empresas tratam a educação não como um componente da responsabilidade social corporativa ou do marketing, mas como um diferencial genuíno para fortalecer a aquisição de clientes e direcioná-los às suas ofertas principais. Elas utilizam conteúdos gratuitos, de alta qualidade, para estabelecer confiança, reduzir os custos de aquisição e intensificar o engajamento.
É o caso da Zerodha, que se tornou a maior corretora de ações da Índia em 2019, apenas dez anos após sua fundação, tendo acumulado mais de 16 milhões de clientes até o momento – incluindo 7 milhões de usuários ativos. Seu principal motor de crescimento é a Varsity, uma plataforma educacional abrangente, gratuita e sem anúncios dedicada a mercados financeiros e investimentos. Ao aproveitar o potencial de autoeducação dessa plataforma e estabelecer um vínculo natural com a sua própria plataforma de corretagem, a Zerodha capturou uma base significativa de clientes de alto valor que já estavam interessados em finanças e investimentos pessoais.
Em 2024, a Groww ultrapassou a Zerodha em clientes de varejo ativos, tornando-se líder do mercado, com mais de 12 milhões de usuários (e share aproximado de 27%). Assim como sua concorrente, a Groww investe fortemente na educação e em ferramentas transparentes. Registros públicos indicam que cerca de 80% de seus clientes chegam de forma orgânica e que seus custos de aquisição representam apenas 12% a 13% da receita – em comparação com os 20% a 23% da concorrente AngelOne.
Na Coreia do Sul, a Toss oferece ferramentas financeiras gratuitas – como monitoramento de crédito, gestão de orçamento e educação financeira – para estabelecer confiança antes de monetizar por meio de produtos pagos.
Esse padrão não se restringe a empresas financeiras. O conglomerado indiano ITC Limited, por exemplo, se conecta diretamente com agricultores por meio de sua iniciativa e-Choupal, contornando os canais tradicionais de intermediários. Há mais de 20 anos, o e-Choupal promove transparência no mercado divulgando diariamente os preços de commodities agrícolas, além de oferecer dicas agronômicas úteis e orientação sobre melhores práticas pela internet. Com uma rede que abrange 35.000 aldeias na Índia, o e-Choupal hoje atende cerca de 4 milhões de clientes. A empresa também lançou um programa de extensão icônico, o Choupal Pradarshan Khet, que demonstra as mais recentes tecnologias agrícolas e ajuda os agricultores a aumentar a produtividade – os 34.000 que adotaram as práticas recomendadas viram seus rendimentos dobrar. O e-Choupal tornou-se um fator significativo no sucesso continuado do ITC, hoje uma das 20 maiores empresas da Índia em valor de mercado, e é um exemplo clássico de como utilizar o conhecimento e o acesso ao mercado para melhorar os resultados dos agricultores e a economia do procurement.
A implicação para os mercados globais é que a educação está emergindo como um canal de aquisição diferenciado, sobretudo em setores onde a confiança é fundamental, como finanças, serviços de utilidade pública, saúde e seguros. Nesse contexto, portanto, a educação deixa de ser conteúdo e informação e se torna um ativo estratégico de crescimento para as empresas que as permite monetizar serviços adjacentes.
Conglomerados 3.0: ecossistemas conectados por uma infraestrutura digital compartilhada
Os conglomerados de próxima geração são organizações estruturadas como ecossistemas e vão além de simplesmente agregar capital, marcas e expertise de gestão. Os conglomerados 3.0 integram múltiplos verticais de negócio por meio de ativos digitais compartilhados (como identidade, pagamentos, dados e programas de fidelidade), criando incentivos genuínos para que os clientes escolham suas ofertas e não as alternativas reduzidas ou desatualizadas dos concorrentes.
A Ping An exemplifica esse modelo ao tornar as vendas cruzadas um componente sistêmico da sua forma de fazer negócios. A empresa monitora e consolida contratos de clientes em um ecossistema que abrange serviços financeiros, saúde, serviços automotivos e soluções para cidades inteligentes, todos integrados por uma plataforma unificada de identidade e dados. Um quarto dos seus clientes de varejo possui quatro ou mais contratos. A Ping An também mantém um esforço consistente de investimentos em inovação tecnológica; em 2025, acumulava cerca de 55.000 pedidos de patente, refletindo um aumento de 10% ao ano durante pelo menos os últimos dois anos. Muitos desses pedidos envolvem inteligência artificial e recursos digitais, permitindo ao grupo operar um sistema no qual os clientes transitam livremente entre os serviços e cada interação enriquece o conjunto de dados que alimenta recomendações personalizadas, avaliações de risco e automação de serviços. O resultado foi um aumento tanto do número de clientes (242 milhões no final de 2024, 11% mais do que em 2020) como da sua retenção (cerca de 72% deles estão com a Ping An há cinco anos ou mais, e a taxa de retenção anual está em torno de 95%).
Outro exemplo é a Reliance, na Índia, que construiu um ecossistema multifacetado em telecomunicações, conteúdo, comércio, pagamentos e varejo físico. Seus ativos digitais não só conectam esses verticais, como também permitem personalizar a fidelização. A receita da empresa quase dobrou nos últimos oito anos, ultrapassando $100 bilhões, posicionando-a entre as maiores do mundo. Do mesmo modo, o Grupo CP, da Tailândia, compartilha logística, dados e programas de fidelidade para expandir sua atuação nos setores agroalimentar e varejista e em categorias adjacentes.
Para empresas de ponta fora da Ásia, a principal lição é reconhecer quando e como os clientes compartilhados por diferentes unidades de negócio geram ativos digitais reutilizáveis (como dados, atenção e acesso) e não apenas tradicionais ativos físicos. Todos esses ativos podem então ser mobilizados para aprimorar ainda mais a experiência do cliente, viabilizando vendas cruzadas entre as várias áreas da empresa.
Plataformas de consumo nativas de IA: serviços sem as limitações da mão de obra humana
Seja em educação, entretenimento, comércio ou atendimento ao cliente, a Ásia lidera a transição para plataformas de consumo nativas de IA – serviços prestados principal ou inteiramente por sistemas inteligentes, não por trabalhadores humanos (veja Box, “IA como aceleradora e facilitadora”).
Tutores baseados em IA já são bastante difundidos em mercados como China, Índia e Coreia do Sul. Plataformas como Tencent Education, Yuanfudao e Zuoyebang oferecem milhões de sessões de prática personalizada diariamente; somente a Zuoyebang relata mais de 170 milhões de usuários ativos mensais. A Yuanfudao – avaliada em mais de $15 bilhões em 2020 – continua a se expandir, aumentando as vendas de dispositivos em 120% ao ano em cidades de terceiro nível. Esses sistemas ajustam o grau de dificuldade, o estilo de explicação e o conteúdo com base no comportamento do aluno, aproximando-se de uma aula particular, por um custo marginal próximo de zero.
Há uma outra vertente de serviços nativos de IA que vem ganhando força: os cada vez mais populares “humanos virtuais” – artistas digitais gerados por IA que parecem e atuam como celebridades humanas. A chinesa A-SOUL e a sul-coreana MAVE atraem milhões de seguidores e produzem uma abundância de conteúdos que podem ser monetizados por meio de produtos, shows e colaborações. No Douyin e no Xiaohongshu, influenciadores de IA geram um GMV substancial com vídeos curtos. Apresentadores gerados por IA, como o Humano Digital da Alibaba Cloud, mantêm personas consistentes e adaptam roteiros em tempo real com base no sentimento do público. Concierges de IA incorporados em transmissões ao vivo respondem instantaneamente a dúvidas, recomendam produtos e fornecem dicas de tamanho ou modo de uso. Por sua vez, algoritmos sequenciam demonstrações de produtos, com engajamento em tempo real, enquanto acompanhamentos personalizados reproduzem o tom e o estilo do influenciador preferido de cada espectador. Para as marcas, essa abordagem permite um controle preciso da mensagem, produção ilimitada e nenhum risco de reputação provocado por comportamento humano. Entretanto, esse modelo também pode afastar e alienar os consumidores, de modo que as marcas precisam encontrar o equilíbrio certo entre IA e interação humana.
Do ponto de vista econômico, esse arquétipo é extremamente poderoso. Por um custo marginal próximo de zero, as empresas combinam escalabilidade quase infinita com personalização granular para cada usuário. No caso de empresas globais, é possível que serviços de atendimento ao cliente nativos de IA – sejam tutores, consultores, estilistas, representantes ou influenciadores – logo se tornem uma necessidade competitiva. Não por acaso, empresas asiáticas já estão planejando, financiando e construindo data centers para garantir a capacidade computacional que essa onda de uso intensivo de IA exige.
Lições para empresas do resto do mundo
Embora esses arquétipos tenham evoluído na Ásia, as inúmeras histórias de sucesso sugerem que são transferíveis. Líderes em outras partes do mundo podem extrair cinco lições do sucesso asiático.
Cliente: estabelecer confiança por meio de criadores, senso de pertencimento e educação
Os consumidores respondem a vozes autênticas. Fluência cultural e transparência nos canais de vendas podem ajudar as empresas a escalar com muito mais eficácia do que abordagens de marketing baseadas em alcance. E em setores nos quais os clientes têm muito menos informações do que os provedores – como finanças, saúde e energia – conteúdos educacionais gratuitos e de alta qualidade podem impulsionar a aquisição e a fidelização melhor do que a publicidade tradicional. Embora a IA possa aumentar a confiança, isso só acontecerá quando for combinada com sinais humanos claros e consistentes da marca.
Produto: equilibrar escala com ressonância emocional
Inovadores asiáticos demonstram que é possível desenhar e incorporar conexão emocional sem sacrificar a eficiência. Empresas líderes combinam narrativas centradas em personagens com profunda sintonia cultural para criar produtos que parecem pessoais, mesmo em escala. É a microprodução, que se tornou economicamente viável graças aos avanços na digitalização da cadeia de suprimentos e na detecção da demanda, que permite um nível de personalização antes restrito a linhas exclusivas ou de luxo.
Canal: migrar para a distribuição em redes
Na Ásia, o marketing evoluiu decisivamente de mensagens vindas de cima para a distribuição em redes, tornando possível uma maneira totalmente nova de os clientes interagirem com o ato de comprar: criadores e membros da comunidade assumem o papel de consultores de confiança, enquanto apresentadores gerados por IA, concierges digitais personalizados e mecanismos de recomendação adaptativos engajam os consumidores em tempo real. Esses canais são poderosos conversores, pois dão a sensação de intimidade e relevância, mesmo quando dirigidos a milhões de pessoas. Empresas líderes desenham ambientes participativos nos quais as fronteiras entre compras, comunidade e entretenimento se confundem.
Modelo operacional: integrar competências e compartilhar ativos
As principais empresas da Ásia obtêm sucesso não acumulando negócios, mas sim integrando suas competências. Líderes de ecossistemas como a Ping An e a Reliance demonstram que o valor provém da construção de sistemas e processos que utilizam ativos compartilhados, de modo que cada novo serviço amplia os demais. Esse modelo operacional substitui a otimização isolada por uma lógica econômica comum ao longo de toda a jornada do cliente e exige a reconfiguração de processos para aumentar a agilidade, a experimentação e a iteração contínua.
Tecnologia: utilizar IA e recursos digitais em todas as dimensões
Empresas asiáticas que aproveitam os avanços tecnológicos para criar novos métodos de envolver o cliente e utilizam serviços nativos de IA para redefinir o modo de engajá-lo têm criado valor substancial em todos esses modelos revolucionários. As ferramentas de IA podem ser utilizadas tanto para acelerar processos existentes como para redefinir completamente as ofertas, estimulando as líderes globais a aplicar esses modelos revolucionários a seus respectivos contextos. No entanto, tais ferramentas não substituem a confiança entre criadores e comunidades. As empresas que desenvolvem esses sistemas precisam encontrar o equilíbrio certo entre IA e referências humanas confiáveis, sempre priorizando a preservação da confiança.
Os modelos de negócio que estão surgindo na Ásia ilustram as novas dimensões do crescimento global: envolvimento emocional, confiança, personalização, educação, tempo real e inteligência artificial. Mostram que o crescimento exponencial requer mais do que vantagens estruturais, pois também depende de novas maneiras de desenhar experiências, orquestrar cadeias de suprimentos e alinhar incentivos entre todas as redes. A IA acelera todas as dimensões desses modelos. Comprime os ciclos criativos, fortalece a confiança, possibilita a microprodução, personaliza a educação, orquestra ecossistemas, otimiza a logística e dá origem a categorias inteiramente novas de serviços digitais nativos.
A Ásia oferece uma prévia concreta de como será a próxima década do comércio. A questão estratégica para as líderes globais não é mais se esses modelos se disseminarão, mas com que rapidez eles podem ser adaptados para viabilizar a próxima onda de crescimento desproporcional e sustentável.