Resiliência geopolítica: o novo imperativo do Conselho de Administração

O mundo de hoje está mais conectado economicamente do que nunca, embora enfrente significativa fragmentação geopolítica. Nesse contexto, os riscos geopolíticos estão entre as três principais questões sobre as quais os CEOs acreditam que devem agir em 2023.

Para a equipe gestora, o imperativo de enfrentar esses riscos é óbvio; mas, para o Conselho de Administração, a trajetória não é tão clara. Em termos de gestão, qual é o papel do Conselho na construção e supervisão de uma empresa resiliente e próspera sob a ameaça de tempestades geopolíticas?

Esta questão é o foco deste artigo, no qual sugerimos abordagens e estruturas para consideração do Conselho. Para tanto, tomamos por base nossas conversas com diretores e conselheiros de importantes empresas globais, e nossa experiência como profissionais em riscos geopolíticos e como membros de vários Conselhos.

Um mundo conectado e em fragmentação

A ordem global enfrenta hoje múltiplas forças que se entrecruzam. De um lado, segundo pesquisas do McKinsey Global Institute sobre fluxos globais, os laços que nos unem são sólidos e fortes. As exportações, como porcentagem do PIB, duplicaram desde 1990; o comércio de bens intangíveis, dados e propriedade intelectual cresceu duas vezes mais rápido que o de mercadorias; e os fluxos internacionais de talentos nunca foram tão intensos. De outro lado, porém, estamos vivenciando uma fragmentação geopolítica substancial – ou, como afirmou o chanceler alemão, Olaf Scholz: “O mundo está diante de uma Zeitenwende: uma mudança tectônica histórica. Novas potências têm surgido ou ressurgido. Nesse novo mundo multipolar, todos os países e modelos de governo competem por poder e influência.”

Adaptando a análise do ilustre cientista político de Harvard, Dr. Joseph Nye, sobre o futuro do poder, podemos dizer que, de uma perspectiva geopolítica, existem três níveis na ordem global atual: um nível unipolar na dimensão militar, na qual os Estados Unidos são dominantes; um mundo tripolar na dimensão econômica, com China, União Europeia e Estados Unidos em posições de liderança; e uma dimensão política multipolar, em que “potências médias”, como a Índia e a Arábia Saudita, buscam formas variadas de não-alinhamento e exercem crescente influência global.

Em meio a essas transformações tectônicas existem duas grandes linhas de falha: uma na Europa, a invasão da Ucrânia pela Rússia; e outra no Indo-Pacífico, a competição estratégica entre a China e os Estados Unidos. Esses acontecimentos suscitaram a questão-chave que hoje paira sobre muitas reuniões de Conselhos: após diminuírem sua presença na 11ª maior economia do mundo (a Rússia) no ano passado (ou terem saído inteiramente dela), como devem as empresas orientar as operações dentro e à volta da segunda maior economia do mundo (China)? Avaliando suas opções em um espectro, será que elas deveriam, como sugeriu a presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, reduzir ainda mais seus riscos (e, em caso afirmativo, como?), ou deveriam “se desvincular”?

A maioria dos Conselhos sente-se despreparada para lidar com essa questão fundamental. E essa questão não é, de modo algum, a única. Como se deve planejar investimentos para várias décadas num contexto geopolítico em acelerada evolução? Como as empresas devem lidar com o crescente emaranhado regulatório de controles de exportação, sanções e exigências de localização de dados, muitas vezes contraditórios, que cada vez mais dificultam uma presença global uniforme?

Em pesquisas com Conselhos ao redor do mundo realizadas por colegas nossos, a maioria dos diretores afirma estar bem preparada para lidar com desafios familiares, mas sente-se despreparada para enfrentar forças de maior escala, como grandes crises, choques macroeconômicos e mudanças climáticas. Quase todos julgam essas forças demasiado ambíguas para serem plenamente compreendidas.

Os Conselhos precisam se adaptar rapidamente a essa ordem global emergente. Para tanto, terão de ser mais granulares no modo de compreender, monitorar e mitigar os riscos geopolíticos que ameaçam a presença global da empresa. Examinaremos esses elementos a seguir e delinearemos algumas perguntas que talvez ajudem a nortear os diretores.

Compreender: adquirir expertise e competência

Antes de mais nada, o Conselho deve aprimorar sua capacidade de conduzir discussões e tomar decisões mais matizadas sobre a gestão de riscos geopolíticos.

O ponto de partida é perguntar: “Quem?”. O Conselho possui competências fundamentais e uma governança clara para enfrentar os riscos geopolíticos? Para assegurar que tenha essas capacidades, precisará reavaliar os critérios de sua composição, a configuração de cada comitê e o alcance de sua atuação. Os seguintes tópicos devem ser considerados:

• Um Conselho diversificado, com a experiência e as competências relevantes, capaz de oferecer orientação estratégica voltada para o futuro e envolver-se ativamente na resolução de problemas. As estratégias de composição do Conselho e os critérios de seleção de seus membros, muitas vezes definidos por comitês de nomeação, poderiam incluir requisitos explícitos que assegurem que um subgrupo de membros terá experiência em geopolítica (oriunda da mídia ou de questões regulatórias ou governamentais) e em mercados-chave de elevada sensibilidade geopolítica. Esses diretores também poderão desempenhar um papel na condução da diplomacia corporativa e no engajamento dos principais stakeholders em todos os mercados, de uma forma que promova e contribua para os objetivos estratégicos fundamentais da equipe gestora a partir de um nível de conhecimento dos riscos que somente um membro do Conselho é capaz de transmitir.
• Um grupo de comitês com conhecimento e expertise nessa área. O Conselho deverá definir a alçada de seus principais comitês e, assim, contar com o apoio destes para lidar com riscos geopolíticos em diferentes dimensões. Por exemplo, comitês dedicados à gestão de riscos poderão garantir que as questões regulatórias e de políticas públicas constituam um item central da agenda; ou o Conselho poderá considerar a criação de um comitê autônomo composto por membros com expertise relevante para focarem questões correlatas. Do mesmo modo, comitês de remuneração, mediante critérios definidos, podem vincular parte da remuneração do CEO e da liderança ao bom gerenciamento dos riscos geopolíticos da organização, oferecendo assim incentivos financeiros à resiliência geopolítica. Desse modo, assegurar a estrutura de incentivos certa para aprimorar as capacidades poderá contribuir para garantir que haja pessoas certas nos vários níveis da organização.
• Uma definição clara das funções e responsabilidades do Conselho e da equipe gestora na liderança da gestão dos riscos geopolíticos. Geralmente, a função primordial do Conselho é fornecer uma direção e uma estratégia claras, cenários para testes de estresse e orientação – e não, por exemplo, estipular os controles específicos necessários.

Com o quem definido, a pergunta seguinte é quais informações devem ser fornecidas ao Conselho para que seus membros se mantenham continuamente atualizados nos temas mais importantes.

A criação de um acervo básico de fatos pertinentes ao contexto da organização – mesmo num Conselho que tenha bolsões de competências essenciais – é crucial numa organização global, cujos membros do Conselho talvez provenham de mercados diferentes e consumam fontes de mídias diferentes. Embora a diversidade de pontos de vista seja bem-vinda e deva ser preservada, o Conselho também precisa manter-se alinhado e sempre bem informado criando uma unidade especializada em riscos geopolíticos que o mantenha regularmente atualizado sobre os principais eventos geopolíticos e as implicações para a organização.

Além disso, o Conselho deve ouvir fontes externas de insights diretamente, seja formando uma comissão consultiva de indivíduos com a expertise pertinente ou convidando dois ou três palestrantes externos ao longo do ano. Em ambos os casos, é fundamental assegurar a diversidade de pontos de vista. A exposição a uma multipolaridade de perspectivas é necessária para lidar com um mundo multipolar e estabelecer credibilidade com colegas das várias partes de uma empresa global.

Em termos de quando, o fato é que os riscos geopolíticos não seguem um calendário trimestral. Por isso, o Conselho tem que acelerar seu relógio interno e sua capacidade de tomar decisões, efetuando no mínimo uma revisão mensal dos principais eventos e agendando reuniões extraordinárias conforme for necessário.

Uma dimensão pouco apreciada da atualização dos conhecimentos do Conselho é o onde. O Conselho faria bem em realizar suas reuniões numa gama diversificada de mercados, entre eles os principais mercados emergentes, com uma agenda estruturada que inclua compromissos externos e visitas a instalações. Isto não só aprofundará o seu entendimento, mas também sinalizará externa e internamente o compromisso da organização com cada mercado. É claro, realizar uma reunião do Conselho num mercado geopoliticamente sensível exige a avaliação atenta de diversos fatores – o momento oportuno, como a reunião será percebida, sua segurança, a confidencialidade das discussões e todo o esquadrinhamento interno e externo.

Por fim, o como. Muitas vezes nos perguntam como a liderança deveria criar uma unidade de riscos geopolíticos que desse suporte ao Conselho e à equipe gestora. Não existe uma fórmula genérica. Algumas empresas criaram unidades dentro de seus times de questões regulatórias e de governo (é o caso, por exemplo, das empresas globais de tecnologia, para as quais o risco político costuma estar entrelaçado com as diretivas regulatórias); outras as criam dentro de seus times de gestão de riscos (é o caso das instituições financeiras globais que se expandem a partir de um foco nos riscos de crédito e dos mercados); e ainda outras as criam dentro das equipes de segurança (por exemplo, empresas globais suscetíveis a variações na cadeia de suprimentos e na infraestrutura). Na verdade, os riscos geopolíticos permeiam todas essas equipes e outras, como as de comunicações, finanças e tecnologia. Mais importante do que onde uma unidade está sediada é que ela tenha as seguintes características:

• Capacidade de coordenar as contribuições de várias equipes e fornecer análises integradas e ações alinhadas para o Conselho e a equipe gestora.
• Criação de um grupo de trabalho, com representação de todas as equipes internas, para coordenar as contribuições e as ações. Esse grupo de trabalho deve se reunir regularmente.
• Os membros da unidade devem ser pensadores estratégicos capazes de enxergar as questões de diferentes pontos de vista, incluindo os dos seus próprios colegas em mercados geopoliticamente sensíveis. Devem ser provenientes de todas as áreas da organização.
• A unidade deve ter suficiente apoio orçamentário para engajar fornecedores e palestrantes, a fim de conhecer melhor os cenários de riscos geopolíticos e obter insights de fontes externas.
• Um membro do Conselho deve ser associado à unidade para oferecer orientação estratégica sobre o conteúdo e o enquadramento das questões, e para assegurar que os briefings e produtos repercutam entre os demais membros.

Entre as principais perguntas a serem feitas à liderança estão as seguintes:

• Quais são os riscos geopolíticos mais significativos que nossa organização enfrenta?
• Quais são as implicações efetivas desses riscos para nossa organização?
• Temos a competência essencial para compreender e mitigar esses riscos?

Monitorar: utilizar estruturas relevantes

Manter atualizados os conhecimentos do Conselho é fundamental. Mas esses conhecimentos precisam então ser utilizados no monitoramento contínuo mediante estruturas focadas no modo de pensar do Conselho.

Uma dessas estruturas é um dashboard de riscos geopolíticos que avalie os mercados conforme o grau de risco geopolítico – a ser criado e atualizado regularmente pela unidade de riscos geopolíticos. Os mercados mais suscetíveis a riscos geopolíticos são aqueles em que é preciso coadunar interesses fortemente conflitantes entre Estados nacionais (p.ex., a crescente competição estratégica entre Estados Unidos e China) que possam vir a impactar a organização e para os quais o foco e a atenção contínuos do Conselho são essenciais. Por sua vez, mercados com menos riscos geopolíticos podem implicar riscos localizados (p.ex., instabilidade política) e, nesses casos, equipes internas gerenciariam tais problemas à medida fossem surgindo e o Conselho apenas garantiria visibilidade e orientação quando necessário.

Todos os meses, o Conselho deve examinar esse dashboard, que refletirá os principais eventos dos vários mercados categorizados por grau de risco geopolítico (devidamente atualizados conforme descrito acima), seu impacto em cada um e, mais importante, os controles sendo desenvolvidos para gerenciar os riscos correspondentes (explicitando quem os está desenvolvendo e em que prazo). Por exemplo, num mercado em que os riscos geopolíticos já sejam elevados e no qual tenha sido imposto um novo conjunto de sanções e restrições às exportações, o dashboard esclareceria quais são essas restrições, o impacto direto que terão na empresa ou seus clientes, fornecedores ou parceiros, e como os processos internos de compliance poderão ser adaptados para reagir a elas.

Embora algumas das deliberações do Conselho em determinado mercado (p. ex., sair ou não de um mercado suscetível a riscos) possam ser acionáveis, elas devem deixar espaço para revisão e discussão. Por exemplo, a unidade de riscos geopolíticos poderá dar mais destaque a regiões em que a organização opera que raramente são analisadas de perto, garantindo que o Conselho se manterá globalmente antenado e oferecerá à equipe gestora os benefícios de uma perspectiva mais ampla dos controles.

Em contraste com o dashboard de riscos geopolíticos, mais voltado para riscos imediatos, um outro mecanismo que o Conselho pode alavancar para expandir seus horizontes é o que chamamos de estrutura de “cisnes negros, rinocerontes cinzas e véus de prata” para avaliar e categorizar os principais cenários geopolíticos. Cisnes negros são riscos improváveis ou desconhecidos de alto impacto, enquanto rinocerontes cinzas são riscos óbvios ou previsíveis igualmente impactantes, mas que tendemos a ignorar. Os véus de prata [silver linings, ou o lado bom de uma situação ruim], por sua vez, representam áreas de oportunidade em meio aos fluxos geopolíticos. Cisnes negros são riscos improváveis ou desconhecidos de alto impacto, enquanto rinocerontes cinzas são riscos óbvios ou previsíveis igualmente impactantes, mas que tendemos a ignorar. Os véus de prata [silver linings, ou o lado bom de uma situação ruim], por sua vez, representam áreas de oportunidade em meio aos fluxos geopolíticos.

Uma vez definidos pela equipe gestora, o Conselho deve submeter esses cenários por testes de estresse, com apoio da unidade de riscos geopolíticos. Nesse processo, o Conselho oferecerá orientação sobre os principais pontos a atentar e planos de contingência para um subconjunto de cenários básicos que poderão ter maior impacto na organização. As principais perguntas a serem feitas incluem as seguintes:

• Quais são os principais mercados que merecem ser continuamente monitorados e discutidos pelo Conselho por sua suscetibilidade a riscos geopolíticos?
• O dashboard de riscos geopolíticos da equipe gestora é adequado à sua finalidade?
• Temos um sistema robusto de alerta precoce e fontes de insights para antever os riscos em nossos principais mercados antes que tenham um impacto?
• Estamos prestando a devida atenção à cauda longa do agregado de riscos geopolíticos decorrentes de nossa presença numa série de mercados pequenos mas voláteis?

Mitigar: orientar o desenvolvimento e a aplicação dos controles de riscos

Para gerir os riscos geopolíticos de modo efetivo, o Conselho deve também submeter os controles da equipe gestora a testes de estresse. Algumas das instituições mais prescientes com as quais colaboramos instituíram controles que incluem:

• Assegurar que a equipe gestora esteja incorporando resiliência na cadeia de suprimentos.
• Revisar as apólices de seguro.
• Recalibrar a estrutura corporativa e os stacks de tecnologias nas jurisdições mais sensíveis.
• Investir na capacidade de lidar com questões públicas e regulatórias.
• Refletir a fundo sobre a melhor forma de engajar colegas e mantê-los comprometidos com uma iniciativa conjunta em meio às forças centrífugas do nacionalismo.

Um controle fundamental é o Conselho garantir que a organização defina com clareza suas atividades e entidades em mercados geopoliticamente sensíveis. Tal estrutura ou “pacto” deverá ser elaborado pela equipe gestora, mas o Conselho tem um papel importante a desempenhar em termos de supervisão e orientação. Além disso, sempre que for justificado, o Conselho deve requisitar a elaboração de pactos adicionais.

Esses pactos servem para orientar investimentos e operações em setores com riscos regulatórios e reputacionais elevados, especificando os níveis de envolvimento: as áreas e entidades com as quais a organização não se envolverá devido a, por exemplo, restrições legais ou problemas graves de segurança física ou de reputação (nível vermelho); áreas e entidades em que a organização prosperará por serem claramente vantajosas ou estarem relativamente imunes a riscos (nível verde); e áreas e entidades que exigem deliberação cuidadosa e uma estrutura decisória que avalie os riscos e as oportunidades de atividades e relações que possam ser percebidas como “lícitas, mas horríveis” (nível amarelo). O processo de elaborar tais pactos ajuda a obter adesão e a criar um importante alinhamento interno em meio a pontos de vista divergentes sobre a apetência por riscos – uma dimensão extremamente importante da gestão dos riscos geopolíticos.

As principais perguntas a serem feitas incluem as seguintes:

• Quanto risco estamos dispostos a aceitar em relação ao crescimento e às oportunidades competitivas que antevemos? Nossos controles estão devidamente calibrados?
• Nossos controles devem gerenciar os riscos geopolíticos tal como se apresentam neste momento? Ou devem olhar para o futuro, tentar ver como os riscos evoluirão e assumir uma posição mais restritiva de base antecipatória?
• Temos níveis adequados de seguros contra riscos políticos?

Para muitos membros de Conselhos de Administração cuja formação profissional se deu num mundo da hiperglobalização, o fraturamento da ordem global que vemos hoje exige uma transformação mental e um esforço constante para atualizar os próprios conhecimentos. Uma parceria com a equipe executiva é vital para adquirir as capacidades de previsão, resposta e adaptação necessárias para gerir choques futuros.

Em última análise, o Conselho de Administração tem um papel supervisor fundamental para elevar as capacidades e a imaginação da equipe gestora, permitindo assim que a empresa possa navegar pelas correntes geopolíticas prevalecentes e buscar novos horizontes de crescimento. Nenhum Conselho hoje detém o monopólio da verdade sobre como alcançar isso, mas nas empresas capazes de prosperar, o Conselho avança com coragem e granularidade para um mundo em constante mudança.