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Houve alguma inovação tecnológica recente que tenha gerado reflexões mais radicalmente divergentes do que a IA agêntica, também conhecida como IA autônoma? Teríamos dificuldade para pensar em uma.
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Dependendo do que lemos ou com quem conversarmos, os agentes de IA – sistemas baseados em modelos de fundação da IA generativa que são capazes de agir no mundo real e executar processos em várias etapas – nos levarão a uma utopia de alta produtividade. Ou tornarão obsoletas parcelas enormes da força de trabalho. Ou levarão os robôs a dominar o mundo. Ou concederão superpoderes a todos nós. Ou tudo isso junto.
Se quiserem se preparar para esse futuro incerto, os executivos precisarão deixar de lado as emoções nessa conversa. Promessas estão em toda parte; há, no entanto, uma escassez de pensamento crítico.
O potencial da IA agêntica certamente parece significativo, ainda mais que a tecnologia continua em ritmo acelerado de aprimoramento. E está prestes a transformar o trabalho do conhecimento e a reconfigurar a própria natureza da concorrência.
Entretanto – e perdoem-nos por recorrer ao Homem-Aranha como inspiração – com grande poder vêm grandes responsabilidades. As escolhas que os líderes fizerem hoje moldarão não apenas suas empresas, mas o futuro do trabalho nas próximas gerações.
Diante dos exageros tanto dos catastrofistas como dos que glorificam a IA agêntica, não é fácil discernir qual é a realidade dos fatos, ainda mais considerando o quanto ainda permanece uma incógnita. Mas de uma coisa podemos ter certeza: ainda haverá muitas mudanças à frente. Contudo, isso não é desculpa para não pensarmos seriamente sobre cenários, opções, oportunidades, riscos e investimentos.
É por esses motivos que estamos lançando uma iniciativa especial, o “Enterprise AI Dialogue” [Diálogo sobre IA nas Empresas], uma série de publicações, entrevistas e webinars que visa reunir líderes globais de negócios, tecnologia e academia das áreas de estratégia, tecnologia, organização e operações para definir como será a liderança na era da IA agêntica. Esperamos que esse esforço auxilie os executivos a fazer escolhas bem informadas a partir de lições práticas aprendidas no campo, e se torne uma fonte constante e atualizada de inspiração sobre o que é preciso para alcançar o sucesso nos novos tempos.
As seis partes do plano de ação do CEO
Uma das questões fundamentais que afligem os líderes é não saber ao certo onde concentrar suas energias para a IA e a IA agêntica. Isso é compreensível, tendo em vista o quanto ainda desconhecemos e a rapidez com que o cenário está mudando. No entanto, essa indefinição também leva as empresas a perseguir falsas promessas e a dispersar seus recursos.
Os seguintes tópicos deste pequeno plano de ação podem contribuir para estruturar e disciplinar o processo estratégico. No espírito de criar um fórum que estimule discussões e soluções, esses tópicos podem ser tidos como provocações ou afirmações a serem contestadas e adaptadas à medida que formos aprendendo e crescendo.
IA: a nova colega disruptiva dos trabalhadores do conhecimento
Assim como os robôs revolucionaram os processos de fabricação, a IA está prestes a recalibrar todo o trabalho do conhecimento – só que muito mais rapidamente. Tarefas antes consideradas “humanas” - discernimento, raciocínio escalonado, orquestração, resolução de problemas e até mesmo criatividade – já estão ao alcance da IA e, com isso, os executivos precisam repensar as funções das pessoas e as estruturas para que seja possível uma colaboração ética e eficaz entre seres humanos e a inteligência artificial. O verdadeiro fator limitador não será mais a capacidade da tecnologia, mas a capacidade do ser humano de supervisionar e gerenciar os agentes autônomos.
Perguntas fundamentais
- Como reformular as funções e as responsabilidades em um mundo onde as máquinas são capazes de pensar, orquestrar, decidir e criar?
- Como reter, gerenciar, desenvolver e motivar o talento humano quando a IA se torna protagonista na força de trabalho?
- Como criar e gerenciar habilidades de modo dinâmico, oferecendo oportunidades de aprendizado contínuo para neutralizar a rápida obsolescência dessas habilidades?
A gestão de talentos precisará evoluir em ritmo acelerado, focando as habilidades, não as funções, e definindo claramente como serão os modelos mais eficazes de colaboração entre humanos e agentes.
Recalibrando a diferenciação: o colapso das barreiras competitivas
À medida que os custos diminuem e as capacidades aumentam, a IA reduzirá as barreiras de entrada no mercado e permitirá que novos participantes disruptivos desafiem as empresas estabelecidas com rapidez sem precedentes. É provável que a propriedade intelectual e a expertise institucional se tornem cada vez mais comoditizadas. Recalibrar os negócios para mirar as verdadeiras fontes de vantagem competitiva – como dados, tecnologia, cultura e capacidades corporativas – será essencial.
Perguntas fundamentais
- Quais são os benefícios possíveis e os riscos prováveis quando os clientes da empresa são empoderados por agentes próprios capazes otimizar os resultados instantânea e continuamente – e a um custo quase zero?
- Em tal cenário, como proteger e expandir as fontes de vantagem competitiva da empresa?
- Como os líderes podem se manter transparentes e justos, evitando otimizações imediatistas que põem em risco benefícios de mais longo prazo?
- Como a cultura e a promoção de um senso de pertencimento – dinâmicas que a IA não é capaz de reproduzir – podem ser aprimoradas como diferenciais críticos da empresa?
Essa jornada exige investimento criterioso e ações calibradas para proteger e fortalecer continuamente a vantagem competitiva.
Reimaginando o valor: da eficiência ao valor exponencial
A IA agêntica não diz respeito apenas a produtividade no curto prazo; implica também reimaginar como o trabalho deve ser realizado para impulsionar a inovação, transformar a experiência do cliente e elevar o engajamento dos funcionários, ao mesmo tempo em que gera valor incessantemente. Pensar “dentro da caixa” levará a empresa a perder o barco dos grandes ganhos que definirão os negócios nos próximos dez anos. As oportunidades residem em encontrar as respostas certas a algumas perguntas importantes:
Perguntas fundamentais
- Como o comportamento dos clientes mudará quando tiverem seus próprios agentes de IA?
- Em que áreas as capacidades da IA podem resolver problemas que antes pareciam impossíveis ou abrir caminhos para modelos de negócio inteiramente novos?
- Quais fontes de vantagem competitiva poderão ser aprimoradas – ou prejudicadas – pela IA?
Líderes bem-sucedidos verão o futuro com uma mentalidade aberta, ousada e focada em oportunidades, repensando a proposta de valor da empresa e redefinindo como ela criará valor.
Reestruturando os fluxos de trabalho: da implantação horizontal para os “verticais”
Nossa pesquisa mostra que, embora quase 80% das organizações utilizem alguma forma de IA generativa, a mesma porcentagem delas não vê nenhum impacto nos resultados financeiros. Quase sempre, o motivo é o foco na implementação de ferramentas e projetos-piloto desarticulados: muitas organizações começam de forma genérica, visando aprimorar as competências individuais por meio de copilotos e chatbots, em vez de buscarem melhorar o desempenho coletivo. Embora esses esforços não sejam em vão – pois criam fluidez e prontidão – o verdadeiro impacto ocorre quando se “internaliza” a inteligência artificial, isto é, quando se incorpora a IA a alguns domínios de alto valor (os chamados “verticais”) e se reestrutura os fluxos de trabalho de ponta a ponta.
Perguntas fundamentais
- De que modo a reinvenção vertical pode promover mudanças radicais na empresa?
- Qual deve ser o modelo operacional de um fluxo de trabalho focado na IA e que tipo de suporte deve ser oferecido?
- Como arquitetar modelos, pipelines e sistemas de IA em termos de reutilização e escalabilidade nos vários verticais?
Os líderes que agirem agora devem avançar para além dos projetos-piloto e transformar a IA no componente central do modo como a empresa trabalha e cria valor.
A ascensão das organizações agênticas: mais planas, mais enxutas, mais rápidas e mais fluidas
As estruturas organizacionais atuais são funcionais, refletindo a melhor forma de gerenciar trabalhadores do conhecimento. Mas, à medida que humanos e agentes começam a trabalhar lado a lado, as organizações precisarão descartar essas funções tradicionais em prol de modelos voltados para resultados, que deverão ser mais planos, mais enxutos, mais rápidos e mais fluidos. Por sua vez, equipes multifuncionais permitirão fundir a visão do produto à entrega de software, utilizando a IA para acelerar a jornada entre a ideia inicial e o impacto. Responsabilidades compartilhadas e experimentação em tempo real se tornarão a norma.
Perguntas fundamentais
- Que tipo de governança deve ser implementada para assegurar ampla responsabilização sem desacelerar o progresso?
- Como monitorar o progresso e o crescimento quando a produtividade não é mais definida pelo tempo, mas sim pela quantidade de agentes que a empresa é capaz de orquestrar?
- Como deve ser o desenho ideal de uma organização capaz de aproveitar o melhor da IA e da colaboração humana?
Os líderes precisam desenhar sistemas em que a responsabilidade humana e a velocidade dos agentes se reforcem mutuamente – sem conflitos ou colisões.
Desenvolvendo um superpoder de aprendizado: como construir visando a adaptação contínua
O ritmo acelerado das inovações da inteligência artificial é uma faca de dois gumes. Embora as oportunidades sejam enormes, as incertezas são igualmente imensas. Em um mundo no qual o custo marginal do conhecimento é praticamente zero, o sucesso depende da qualidade – e da rapidez – com que as organizações conseguem aprender e se adaptar. Adaptação e aprendizado são, acima de tudo, questões culturais, mas exigem a preexistência de certas capacidades, como infraestruturas tecnológicas escaláveis e flexíveis (por exemplo, malhas de IA [AI meshes]), que incentivem e sejam capazes de responder à mudança incessante.
Perguntas fundamentais
- Como a organização pode criar uma mentalidade e uma cultura de melhoria contínua, capaz de “testar, aprender e adaptar”?
- Qual é o equilíbrio certo entre código aberto e desenvolvimento interno?
- Como arquitetar uma organização que aprenda mais rápido que seus concorrentes?
Assegurar o nível adequado de flexibilidade na área tecnológica significa repensar a equação “construir versus comprar” de modo a priorizar uma infraestrutura customizada, a utilização de múltiplas nuvens e a escalabilidade.
Obrigações do líder: ações ousadas, responsabilidade pessoal
A inteligência artificial não é um desafio tecnológico ou um projeto que o CEO possa delegar. CEOs e conselhos de administração precisam adquirir fluência pessoal em IA, realizar experimentos com a tecnologia e lançar pelo menos uma ousada transformação de ponta a ponta. Paralelamente, precisam reestruturar a governança de modo a equilibrar velocidade, responsabilidade, autonomia e boa gestão.
Acima de tudo, os líderes precisam ter uma orientação ética clara, de modo a assegurar que o avanço da IA criará prosperidade e confiança duradouras, e não apenas ganhos imediatos.
A IA não é uma escolha; é uma inevitabilidade. Exige um novo tipo de liderança – ousada, adaptável e sem medo de desafiar o status quo. As perguntas que fazemos nesta série não são apenas teóricas ou hipotéticas; são existenciais – não só para as organizações, mas para a sociedade como um todo.