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O ato – ou a arte – da sucessão de CEOs representa um importante ponto de inflexão nas empresas familiares. É o caso, por exemplo, de um conglomerado familiar europeu multibilionário que enfrentou com sucesso cinco ciclos sucessórios em seus 150 anos. Para o CEO da sexta geração, a identificação de sucessores (e sua preparação para o cargo) é a escolha mais importante que a empresa faz: “O impacto dessa decisão é enorme. Se tudo correr bem, será positivo e imenso; mas, se as coisas correrem mal, o impacto negativo será igualmente imenso”.
A má gestão da sucessão em empresas familiares tem implicações de longo alcance, visto que tais empresas geram mais de 70% do PIB global e empregam cerca de 60% da força de trabalho mundial. Mas há muito mais em risco para as empresas familiares do que a simples erosão do valor para os acionistas: a reputação e o legado da família também estão em jogo.
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Por outro lado, quando bem conduzida, a sucessão do CEO preserva a visão da família e catalisa a renovação institucional. De acordo com uma pesquisa da McKinsey, o desempenho das empresas familiares é reiteradamente superior ao de seus pares não familiares: entre 2012 e 2022, por exemplo, o retorno para os acionistas dessas empresas foi duas vezes maior que o das demais. Em conjunto com outros fatores, a vantagem competitiva das empresas familiares decorre, em grande parte, de sua maior capacidade de sustentar e executar uma visão de longo prazo. Contudo, preservar essa perspectiva ao longo de sucessivas transições de liderança é um desafio fundamental e complexo.
A sucessão do CEO em empresas familiares não admite soluções padronizadas. O contexto de cada família é específico, influenciado pela geração, tamanho, dinâmica familiar e escala dos negócios. Assim, mudanças na liderança exigem uma abordagem mais personalizada, sendo que os interesses e aspirações da geração seguinte determinam diretamente se o pool de possíveis sucessores incluirá membros da família, executivos de fora da família ou uma combinação de ambos.
De modo geral, a sucessão nas empresas familiares segue um de quatro arquétipos de transição: de CEO da família para CEO da família; de CEO da família para executivos externos; de CEO externo para CEO externo; e de CEO externo para CEO da família (Tabela).
Para entender melhor como as empresas familiares devem lidar com a complexidade e os riscos peculiares associados à sucessão do CEO, analisamos 200 empresas familiares de capital aberto e pesquisamos outras 170 empresas familiares, principalmente privadas, ao redor do mundo. Além disso, conversamos em profundidade com 15 importantes tomadores de decisão, observadores diretos e participantes de transições de CEOs em empresas familiares de várias regiões do globo. (Veja Box, “Nossa metodologia”.)
Nossa pesquisa revela 11 práticas críticas de sucessão que fortalecem o crescimento e a resiliência durante a transição de CEOs em empresas familiares – cinco fundamentais, que estabelecem as bases para a mudança de liderança, e seis diferenciais, adotadas por empresas de alto desempenho para garantir a excelência da transição. Toda mudança requer as cinco seguintes práticas fundamentais: avaliar vários candidatos a sucessor; assegurar que esses candidatos desenvolvam competências em múltiplas áreas; gerenciar a transição como um projeto; elaborar e cumprir um plano claro de saída do CEO em exercício; e instituir e preservar mecanismos de governança neutros.
Por sua vez, as transições mais bem-sucedidas incorporam seis práticas diferenciais. As três primeiras são mais relevantes para arquétipos específicos de sucessão. Nas transições entre CEOs da própria família, é importante alinhar o cargo do sucessor às suas capacidades e aspirações. Já nas transições entre um CEO da família e um executivo externo, é crucial aclimatar o sucessor externo ao legado, aos valores e à visão da família, e capacitá-lo a pensar, raciocinar e agir como um proprietário. As três práticas restantes são aplicáveis a transições entre um CEO da família e executivos tanto externos como da própria família: demarcar claramente as funções, responsabilidades e áreas de atuação; formar uma equipe de liderança complementar; e colocar a casa em ordem, preparando assim a empresa para a transição.
Neste artigo, revisamos as principais conclusões de nossa pesquisa e apresentamos orientações práticas para empresas familiares que estejam passando por um processo sucessório ou que terão de enfrentar essa mudança tão fundamental mais adiante.
Nas transições de CEOs em empresas familiares tende a ocorrer uma erosão do valor para os acionistas
De acordo com uma pesquisa da Harvard Business Review, sucessões de CEOs mal conduzidas têm o potencial de eliminar até $1 trilhão em valor de mercado por ano. Uma pesquisa da McKinsey mostra que as empresas familiares não estão imunes a esse risco, pois seu desempenho tende igualmente a piorar quando um novo CEO assume o cargo. Observamos que, em média, o retorno total aos acionistas (TSR) caiu 5,7 pontos percentuais nos cinco anos após a transição, quando comparados aos cinco anos imediatamente anteriores. Do mesmo modo, o crescimento das receitas e das margens de EBITDA também diminuiu após a mudança de CEO (Quadro 1).
Além disso, verificamos que nenhum arquétipo de transição – seja para um CEO da família ou para um executivo externo – está imune a esse risco (Quadro 2). O valor médio para os acionistas caiu em todos os arquétipos de transição. Vale notar ainda que, nas transições para um CEO da própria família, essa tendência de perda de valor após a transição persistiu independentemente da geração familiar que assumiu o comando.
Algumas empresas familiares acertam na sucessão do CEO
No entanto, pouco mais de um terço das empresas familiares analisadas contrariou a tendência de erosão de valor após a transição, pois o desempenho operacional nessas criadoras de valor melhorou após a sucessão do CEO, com um TSR médio mais elevado e crescimento do EBITDA e da receita (Quadro 3).
Além disso, embora as transições para executivos externos tendam a ser mais bem-sucedidas, as transições para executivos da própria família – quando dão certo – criam mais valor. CEOs externos obtêm resultados mais consistentes: nossa análise mostra que 39% das transições para executivos de fora da família geraram valor, o que ocorreu com apenas 29% das transições para executivos da família (Quadro 4), refletindo o risco relativamente maior de erosão de valor quando um membro da família é nomeado para o cargo de CEO.
Por outro lado, quando uma transição para um CEO da própria família é bem-sucedida, os retornos podem ser excepcionais. Nossa análise revelou um aumento de 23 pontos percentuais no TSR médio das transições intrafamiliares geradoras de valor, contra apenas 14 pontos percentuais nas extrafamiliares (Quadro 5). A implicação aqui é que a transição para um CEO da própria família é uma aposta de maior risco que, quando bem conduzida, pode todavia liberar um valor substancial para os acionistas.
Como empresas familiares de alto desempenho desenham transições eficazes
Entre as 170 empresas familiares que avaliamos e nas quais ocorreram transições de CEOs da família para executivos tanto externos como da família, 43 se destacaram como obtendo os melhores resultados – situando-se assim no quartil superior de desempenho dos negócios e qualidade da transição. Essas empresas aumentaram a receita e a margem de EBITDA em aproximadamente quatro pontos percentuais nos cinco anos seguintes à sucessão, superando seus pares e a média do setor, e suas transições foram classificadas como altamente eficazes pelos entrevistados.
Nossa análise revelou 11 práticas críticas – cinco fundamentais, que estabelecem as bases para a mudança de liderança, e seis diferenciais, que garantem a excelência da transição (Quadro 6).
As práticas fundamentais universais
Em nossa pesquisa, as empresas familiares identificaram reiteradamente cinco práticas fundamentais como as mais eficazes para uma transição bem-sucedida. Essas práticas constituem elementos essenciais da jornada sucessória, independentemente de a transição ser para um membro da família ou para um executivo externo.
Avaliar múltiplos possíveis sucessores. A maioria das empresas familiares afirma ser crucial identificar um amplo leque de candidatos qualificados ao cargo de CEO. Investigam membros da família, talentos internos de fora da família e profissionais externos – reforçando a importância de manter a mente aberta sobre quem é, de fato, o mais adequado para a função.
Uma empresa familiar norte-americana do setor de saúde, por exemplo, buscou maximizar a transparência ao considerar vários candidatos. “Cinco anos antes da sucessão, a família elaborou um plano detalhado por escrito, com critérios claramente definidos para os futuros candidatos a CEO, incluindo expertise em saúde digital e conhecimento da regulamentação regional”, explicou um dos familiares proprietários. O plano foi então compartilhado com vários candidatos potenciais para ampliar o pool de talentos qualificados disponíveis no momento de escolher o sucessor.
Quando há membros da família ocupando cargos operacionais, essa abordagem é particularmente vantajosa. Ao considerar um conjunto mais amplo de candidatos, a empresa aumenta suas chances para indicar os membros da nova geração familiar para as funções mais alinhadas às suas capacidades. Além disso, um processo de sucessão estruturado e justo sinaliza à nova geração que liderar os negócios da família é um privilégio, não um direito.
Oferecer capacitação ampla e abrangente aos candidatos à sucessão. A maioria das empresas familiares requer que os potenciais sucessores se familiarizem com as principais funções, unidades de negócio e regiões de atuação por meio de programas de rodízio de cargos, imersões situacionais e participação prática em projetos. Durante a transição, essas iniciativas ajudam um futuro CEO da família a adquirir conhecimentos específicos de cada domínio, explorar seus interesses e descobrir como poderá contribuir à sua própria maneira. No caso de executivos de fora da família, essa visão panorâmica imersiva lhes proporcionará a perspectiva mais ampla de que necessitarão para liderar a empresa com eficácia. Além dos rodízios e programas de imersão, muitas organizações relatam que acompanhar as reuniões do Conselho e receber mentoria dos conselheiros também contribui para aguçar a compreensão do funcionamento do negócio.
Mais adiante, atribuir aos candidatos à sucessão responsabilidade por projetos ambiciosos – seja em estratégia, operações ou expansão de novos empreendimentos – os ajudará a desenvolver competências essenciais de liderança, como tomar decisões, fomentar equipes e inspirar e mobilizar pessoas. “Em vez de mantê-los apenas observando ou participando de programas, confiamos responsabilidades reais aos candidatos a sucessor. Começamos com projetos menores, que foram se ampliando à medida que eles próprios cresciam”, explicou um membro do Conselho de uma empresa de telecomunicações do Oriente Médio.
Nesse sentido, muitas famílias empresárias que analisamos instituíram projetos voltados para o futuro, como digitalização, modernização, desenvolvimento de novos produtos ou expansão para novos mercados. Em tais ambientes, os candidatos à sucessão constroem rapidamente um repertório holístico de ferramentas de liderança, pois podem ser testados, aprender rapidamente, “fracassar” logo e receber feedback contínuo. Não importa se o sucessor é da família ou de fora dela, experiências diversificadas ajudam a construir uma rede robusta de relacionamentos com stakeholders, funções e regiões geográficas.
A nova líder atuou nos departamentos de operações, finanças e atendimento ao cliente, e também participou de reuniões do Conselho como observadora, antes de assumir oficialmente o cargo. Assim, quando a transição ocorreu, ela já conquistara o respeito dos funcionários, o que tornou a sucessão notavelmente suave.
Gerenciar a transição como um projeto. Empresas familiares que já passaram por uma transição de CEO enfatizam a importância de tratá-la como um projeto. Isso significa envolver ativamente diferentes stakeholders da família e do negócio, definir metas claras e mensuráveis para a jornada de transição e monitorar o progresso alcançado em relação a essas metas.
Algumas empresas familiares criam uma força-tarefa para supervisionar e centralizar o processo de sucessão, obter feedback dos funcionários, identificar possíveis desafios e riscos emergentes, e encaminhar eventuais impasses aos órgãos de governança familiar, eliminando gargalos decisórios.
O ponto de virada foi a formação de um “Conselho da Transição” que incluía vozes tanto da família como de fora dela. Isso tornou a sucessão menos emocional e mais institucional.
Várias famílias descrevem a importância da transparência em torno dos marcos e cronogramas da transição e, para tanto, compartilham relatórios ou atualizações mensais com os principais stakeholders. Outras criam dashboards com métricas específicas para monitorar o grau de prontidão para a sucessão. Em alguns casos, chegam a definir KPIs conjuntos para o CEO que está entrando e o que está saindo, de modo a minimizar disrupções e compartilhar responsabilidades durante a transferência.
Elaborar e cumprir um plano claro para a saída do CEO atual. As empresas familiares concordam que planejar a saída do CEO em exercício é tão crucial quanto preparar a chegada do sucessor. Um dos maiores desafios de uma transição é a dificuldade de quem deixa o cargo em abrir mão do controle. Nas empresas que estudamos, busca-se resolver isso com um plano robusto que permita ao CEO atual sair com tranquilidade, podendo continuar a oferecer sua expertise de forma consultiva, sem interferir diretamente na gestão. Esse plano deve incluir três componentes principais: mecanismos de processo e cultura que evitem dependência excessiva de uma só pessoa; transferência gradual de funções e responsabilidades para o sucessor; e um projeto claro para o próximo capítulo profissional e pessoal do CEO atual.
CEOs da família que estão deixando o cargo tendem a começar a refletir sobre seus interesses e seu papel futuro na organização logo no início do processo de transição. Muitos continuam orientando a empresa como membros do Conselho, alguns assumem cargos de consultoria, enquanto outros passam a atuar como embaixadores da empresa ou vozes influentes em fóruns setoriais. Aqueles que optam por permanecer na empresa, em uma função diferente, tomam o cuidado de demarcar claramente suas novas responsabilidades. Alguns chegam a mudar de escritório, enviando um sinal visível de que transferiram o poder para o sucessor.
Após transferir o cargo de CEO para um sucessor não executivo e permanecer como presidente do Conselho, o fundador de uma empresa asiática de bens de consumo adotou uma abordagem discreta que ele descreve como “nariz dentro, dedos fora”. O segredo, diz ele, é encontrar um propósito maior além do negócio: "Por exemplo, descobri que adoro trabalhar com empreendedores; todos os meses ofereço mentoria a vários deles, sem esperar nada em troca”.
Instituir e manter mecanismos de governança neutros. O sucesso de uma transição de CEO depende da boa governança familiar e empresarial em todas as fases da jornada de sucessão. Observamos que estruturas formais de governança familiar – como constituições, conselhos ou assembleias familiares – favorecem a comunicação entre os membros, ajudam a formalizar decisões importantes e mantêm a família alinhada com seus princípios norteadores. Além disso, uma governança robusta, com um Conselho independente e um comitê de transição dedicado, contribui para garantir estabilidade e continuidade durante a sucessão.
Reconhecemos que a sustentabilidade do negócio depende de uma comunicação clara entre os membros da família, os proprietários e os gestores. Redigimos uma constituição familiar formal e o documento agora é revisado a cada dois anos, não só garantindo que nossa família permaneça coesa, como também permitindo que os gestores profissionais ajam com autonomia.
Empresas familiares em processo de transição devem revisar regularmente esses mecanismos para assegurar que continuam adequados ao propósito – ou seja, para garantir que contam com os membros, estrutura, direitos e poderes de decisão certos para promover o bem coletivo. Ignorar a governança não pode ser uma opção: todos os membros da família devem respeitar e seguir os processos estabelecidos.
As práticas diferenciais das empresas de alto desempenho
Identificamos seis práticas diferenciais que distinguem as empresas de alto desempenho; elas as priorizam e as tornam componentes essenciais de uma transição de CEO bem-sucedida. Algumas dessas práticas são igualmente importantes em transições dentro da família e transições entre um CEO da família e um externo; outras são mais relevantes apenas para um arquétipo de transição específico.
Alinhar os cargos dos sucessores familiares às suas competências e aspirações. Nas transições que envolvem vários possíveis sucessores ao cargo de CEO da mesma família, as empresas de alto desempenho adotam um processo para definir os papéis de cada um de baixo para cima.
Coletam sistematicamente informações sobre os interesses, aspirações e capacidades de cada um, seja por meio de conversas individuais, discussões em fóruns familiares ou avaliações formais. Em seguida, reveem as prioridades estratégicas atuais e emergentes da empresa, tanto no curto como no longo prazo, e mapeiam os cargos e responsabilidades que a próxima geração poderá assumir. A partir daí, os cargos são cocriados com os próprios membros da próxima geração e a trajetória de desenvolvimento de cada um é devidamente adaptada. Esse processo cria caminhos claros para aqueles que não forem selecionados para CEO, permitindo que contribuam como executivos eficazes, gestores ou proprietários responsáveis, e continuem sendo um valioso sistema de apoio para o sucessor.
Em um conglomerado químico de alto desempenho da Ásia, com vários membros da família na área de operações, seus cargos e responsabilidades emergiram dos interesses e inclinações naturais de cada um. Alguns optaram por aprimorar sua expertise em decisões financeiras e estratégicas, enquanto outros se concentraram em pessoas e cultura, capacitação e gestão da qualidade. O sucesso da organização derivava do respeito mútuo e do reconhecimento de que a liderança coletiva gera mais valor do que contribuições individuais isoladas.
Não existe “eu”, existe “nós”. Não existe “meu”, existe “nosso”. A singularidade deve ser eliminada de toda frase.
Empresas familiares de alto desempenho destacam que as decisões sobre cargos e responsabilidades dos familiares precisam, em última instância, servir aos interesses da organização, muitas vezes descrita como a “primogênita” da família.
Ancorar o sucessor de fora da família no legado, nos valores e na visão da família. Empresas familiares de alto desempenho insistem que o sucessor deve desenvolver um forte senso de conexão com o passado e o presente do negócio, assumindo plena e clara responsabilidade pelo seu futuro. Embora seja provável que sucessores da própria família já tenham internalizado essa visão e esses valores ao longo da vida, as transições de um CEO familiar para um executivo externo exigem o mesmo tipo de preparação dos sucessores externos.
A preservação dos valores ocorre em duas etapas: documentação e transferência. As famílias mais bem-sucedidas formalizam por escrito sua visão, valores e princípios, e os incorporam às diretrizes, comunicações e métricas de desempenho da organização. “Não guardamos nada disso em armário trancado”, explicou um gestor de uma empresa familiar. “Asseguramos que esses valores façam parte de nossas políticas, do modo como os líderes se comunicam e das maneiras como medimos o desempenho. Assim, mesmo que cheguem novos líderes que implementem novas ideias, suas decisões continuarão alinhadas com a filosofia de longo prazo que prezamos.”
No caso de sucessores externos, as empresas de alto desempenho vão ainda mais longe, familiarizando os novos executivos com a história, a dinâmica e o legado da família por meio de workshops, retiros e encontros informais com membros da família.
O novo CEO passou por coaching de liderança e participou de workshops focados no legado da empresa e na dinâmica familiar. Isso permitiu uma transição suave e respeitosa das tradições de longa data da empresa.
Capacitar os sucessores executivos de fora da família a pensar e agir como proprietários. Para permitir que executivos externos ajam como proprietários responsáveis, as melhores empresas familiares adotam três medidas adicionais: conceder-lhes autoridade real para tomar decisões, sinalizar por gestos e palavras o alinhamento entre a família e o CEO, e integrar o executivo externo à esfera familiar por meio de canais formais e informais.
Uma empresa familiar de varejo na Grande China descreve o esforço coordenado para desenvolver uma mentalidade de proprietário em sucessores externos: “Durante a transição, organizamos um fórum interno que reuniu a família fundadora e ambos os CEOs para discutir tópicos como mudança, adaptabilidade e gestão de longo prazo”, explicou um membro do Conselho.
Esta sessão foi gravada e preservada como parte do programa de desenvolvimento de liderança da empresa, servindo de referência para outros futuros líderes externos. Ao ressaltar, por meio dessa conversa franca, a relação entre os quadros executivos da família e de fora da família, a empresa na realidade estava insistindo que ambos os grupos assumissem responsabilidade compartilhada pela gestão do negócio.1
No entanto, incutir uma mentalidade de proprietário não é suficiente. Todos na organização também precisam enxergar o sucessor como alguém cuja autoridade é no mínimo equivalente à da família. As empresas familiares de alto desempenho eliminam qualquer ambiguidade demonstrando publicamente seu apoio ao CEO externo, reforçando assim sua autoconfiança e sinalizando sua legitimidade para toda a organização.
Esse apoio assume formas verbais e simbólicas. “Em nossa cúpula anual de liderança, o CEO que deixava o cargo presenteou formalmente seu sucessor com uma cópia emoldurada da licença inaugural de operação da empresa”, confidenciou um dos proprietários de uma empresa familiar de telecomunicações da América Latina que realizara uma transição de CEO da família para CEO externo. “Este foi um gesto de profundo significado tanto para os funcionários como para os órgãos reguladores.”
Demarcar claramente as funções, responsabilidades e áreas de atuação. Empresas familiares de alto desempenho definem explicitamente os cargos, minimizam a ambiguidade e asseguram que todos os stakeholders respeitem os limites – que são estabelecidos em duas dimensões principais, visando proteger os negócios durante e após a transição:
- Limites dentro da família. Algumas empresas familiares criam limites entre os membros da própria família para minimizar conflitos ou desentendimentos que poderiam comprometer a estabilidade e as operações da empresa.
- Limites entre membros da família e executivos externos. Algumas empresas estabelecem diretrizes explícitas para esclarecer os direitos de decisão e assegurar a separação de autoridade.
Cargos e funções são demarcados por meio de mecanismos de governança, como constituições familiares e cartas de transição, frequentemente com a supervisão de consultores externos. “Antes da sucessão, o conselho familiar atualizou sua carta de governança de modo a definir claramente as autoridades decisórias, as responsabilidades e os protocolos de resolução de conflitos”, explicou um proprietário de uma empresa familiar norte-americana de serviços de saúde. “O processo contou com assessores jurídicos e consultores independentes para evitar qualquer sobreposição entre os interesses da família e as decisões corporativas. Senti que essa formalização trouxe estabilidade e protegeu a autonomia do novo CEO.”
Em transições para membros da família – especialmente quando há vários irmãos envolvidos – a criação de áreas de atuação separadas tem a vantagem adicional de reforçar a responsabilidade individual. Em uma empresa familiar asiática do setor químico, por exemplo, cada irmão tornou-se responsável por um negócio distinto em uma região geográfica específica. Descrevendo isso como uma “retirada da rede de segurança”, um membro da família destacou esse fato como um momento crucial que acelerou a trajetória de desenvolvimento da empresa.
Formar uma equipe complementar de líderes. As empresas familiares de alto desempenho veem a transição não como a sucessão de um indivíduo, mas como uma mudança estratégica que envolve tanto o novo CEO como uma equipe executiva complementar e integrada. Em conjunto com o sucessor, elas desenvolvem outros talentos internos, de fora da família, para criar uma reserva competente de líderes seniores. Essa prática não só fortalece o pipeline de líderes em transições para executivos de fora da família, como também permite desenvolver líderes adjuntos capazes de apoiar um CEO da família nas transições intrafamiliares.
Reconhecemos desde o início que a sucessão não se resume ao indivíduo que recebe o título. Uma das ações mais eficazes que empreendemos foi deixar de ver a transição meramente como uma transferência [para um indivíduo] e encará-la como uma parceria colaborativa.
Uma abordagem comum entre as melhores empresas familiares é elaborar planos claros de desenvolvimento da liderança para candidatos de alto potencial, com funções, expectativas e cronogramas bem definidos. “O Conselho adotou uma abordagem pessoal para o desenvolvimento da liderança. Identificamos vários líderes emergentes, tanto de dentro como de fora da família, e lhes atribuímos responsabilidade genuína por vários projetos”, explicou um membro do Conselho de uma empresa familiar norte-americana do setor financeiro. Consultores externos são frequentemente convidados para manter a objetividade do processo.
Após a nomeação do sucessor, essas empresam avaliam a capacidade coletiva do novo CEO e da equipe de alta liderança, assegurando que eles possuam habilidades e expertise complementares e eliminando quaisquer lacunas por meio do desenvolvimento interno direcionado ou do recrutamento externo.
Colocar a casa em ordem para preparar a empresa para a transição. Ao longo do seu mandato, o CEO em exercício acumula confiança, autoridade e capital político, e, muitas vezes, está em melhor posição para tomar decisões difíceis, mas necessárias, antes da transição. Empresas familiares de alto desempenho sabem aproveitar essa vantagem, pela qual o CEO que está deixando o cargo elimina ineficiências antes de passar o bastão, garantindo que o sucessor possa se concentrar em promover sua própria visão, em vez de ter de lidar com problemas herdados.
Na prática, isso geralmente significa simplificar as linhas de prestação de contas e descentralizar as decisões a fim de proteger a autoridade do novo CEO e lhe permitir focar a estratégia, não desafios estruturais. “As responsabilidades decisórias foram redistribuídas entre as categorias e os chefes de marketing”, explicou um membro do Conselho de uma empresa francesa de bens de consumo conhecida por seu alto desempenho. “Isso garantiu que o novo CEO pudesse se concentrar nas prioridades estratégicas sem enfrentar gargalos operacionais.”
Nas transições intrafamiliares, especialmente quando vários membros da nova geração aspiram a posições de liderança, o CEO em exercício costuma reestruturar preventivamente os negócios para criar limites claros e evitar conflitos.
Muitas das empresas familiares da pesquisa relataram que uma das prioridades do CEO em exercício foi confrontar sistemas e processos legados enraizados, que restringiam o desempenho e a inovação. Em vários casos, a resolução desses problemas exigiu uma reforma completa, de ponta a ponta – desde a infraestrutura essencial até as operações da linha de frente –, que foi iniciada pelo CEO antes ou durante a transição, ajudando a preparar a organização para o futuro e um sucessor da próxima geração.
No processo de sucessão do CEO, as empresas familiares de alto desempenho focam seis áreas
Não há dúvida de que a sucessão de CEO faz parte de uma longa e complexa jornada de liderança (veja Box, “Preparando-se para a sucessão – em todos os estágios da liderança”). Como mencionado anteriormente, não existe uma fórmula única para a sucessão; cada empresa deve adaptar seu plano ao próprio contexto. Ainda assim, nossa pesquisa mostra que as empresas familiares de alto desempenho geralmente focam seis áreas quando buscam arquitetar uma transição eficaz.
- Definir funções e aspirações. Compreender as expectativas dos diferentes membros da família ou aspirantes a CEO, bem como as demais funções da empresa (operadores, gestores, proprietários), clarificando suas responsabilidades e planejando como ocorrerão as transições entre esses cargos.
- Desenvolver líderes da próxima geração. Preparar os sucessores por meio de mentoria e desenvolvimento focado de líderes para favorecer uma ascensão confiante ao cargo máximo.
- Definir a governança familiar. Criar estruturas formais de governança (por exemplo, um conselho familiar ou constituições familiares) para tornar mais transparentes a comunicação e a tomada de decisões, resolver disputas e alinhar os valores da família com as metas do negócio.
- Elaborar o roteiro da transição. Preparar um roteiro para a saída do CEO em exercício e a entrada de seu sucessor, definindo claramente as funções, mecanismos de governança, cronogramas e marcos de cada um.
- Alinhar a equipe de liderança, os principais talentos e a cultura organizacional. Reter e capacitar os líderes-chave. Alinhar a cultura com a visão de longo prazo para garantir a continuidade dos negócios.
- Engajar o Conselho na preparação e no suporte à transição. Buscar orientação estratégica e apoio do Conselho ao longo do processo. Garantir que tanto o CEO que está deixando o cargo como o seu sucessor contribuam para estabelecer desde cedo uma dinâmica eficaz de governança com o Conselho.
Para identificar e eliminar lacunas críticas no processo de sucessão, as empresas familiares devem implementar um índice de prontidão para a transição que inclua uma série de perguntas baseadas nas práticas cruciais descritas aqui, bem como outros facilitadores identificados em nossa pesquisa. O índice resultante indicará o grau de prontidão da empresa para a transição de CEO, seja isoladamente ou em comparação com organizações de desempenho similar ou superior, levando em conta o arquétipo de transição, as características demográficas e o horizonte de tempo até a mudança de liderança.
A sucessão de um CEO é uma jornada de oito a quinze anos, incluindo cinco a dez anos para identificar, preparar e avaliar os candidatos, seguidos de mais três a cinco anos para capacitar o sucessor selecionado e assegurar uma transição eficaz. Identificar desde cedo as eventuais lacunas nesse processo permitirá que a empresa familiar desenhe jornadas sucessórias relevantes às necessidades do negócio e da família.
Como essa jornada se desenrola ao longo de muitos anos e molda o futuro da organização, a escolha e a preparação do próximo CEO constituem o investimento mais importante da família. Determinarão se décadas de criação de valor prosseguirão ou cessarão. É crucial, portanto, que a família trate esse momento com o mesmo pragmatismo, planejamento ponderado e rigor que dedicaria a seus mais importantes projetos de capital.