Neste episódio do podcast Inside the Strategy Room, dois autores de um artigo recente sobre a transição de CEOs examinam como novos líderes podem aproveitar ao máximo seus primeiros 12 meses na função. Carolyn Dewar, colíder da linha de serviços CEO Excellence, da McKinsey, é coautora do bestseller Os melhores CEOs: Seis mentalidades que distinguem líderes de sucesso. Kurt Strovink é colíder da Prática Global de Serviços para CEOs, da McKinsey. (Acompanhe outras conversas sobre questões estratégicas importantes desta série na plataforma de podcast de sua preferência.)
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Sean Brown: Como suas pesquisas para o livro Os melhores CEOs delinearam sua maneira de ver a questão da transição de CEOs?
Carolyn Dewar: Ao escrevermos o livro, tivemos o privilégio de conversar com cerca de 70 dos melhores CEOs do mundo no desempenho de sua função. Mais de dois terços nos disseram que o cargo não era o que esperavam que fosse. A maioria já havia exercido cargos de liderança antes – como diretores regionais, financeiros, de operações ou de recursos – mas a função de CEO não tem igual. O CEO é o rosto da empresa, o integrador definitivo. O cargo vem com novas responsabilidades e novos stakeholders. Visto que 90% deles também disseram que gostariam de ter gerido sua transição de forma diferente, quisemos saber o que eles gostariam de ter sabido de antemão, pois só se tem uma chance de causar uma boa primeira impressão e definir o tom do restante do mandato.
Sean Brown: Qual foi a principal mensagem dessa nova pesquisa?
Kurt Strovink: Lembro-me daquele velho dizer: “Um bom começo é meio caminho andado”. Existe uma oportunidade profunda não apenas de renovação pessoal, mas também de renovação institucional. O novo CEO tem de se adaptar ao fato de que sua voz se torna imediatamente muito mais possante e é preciso aprender a dar conta disso. Também precisa encontrar novas maneiras de trabalhar com seus colegas, incluindo os candidatos ao cargo que talvez façam parte da equipe gestora. Todos estão na expectativa de qual será o tom que o novo CEO irá definir e do que ele ou ela valoriza. Do ponto de vista da psicologia de grupo, momentos como esse podem “descongelar” a organização, reafirmar o que há de valioso na cultura e inovar com vistas ao próximo capítulo.
Sean Brown: Há alguma armadilha específica que um novo CEO deve evitar?
Kurt Strovink: Um modo de fracassar é não calibrar devidamente o mandato conferido pelo Conselho. Também é preciso encontrar o equilíbrio certo entre liderar e estar aberto às contribuições do Conselho sem necessariamente seguir suas instruções à risca. Do mesmo modo, é importante obter o equilíbrio certo entre ouvir o que a organização tem a dizer e impor-se a ela. Às vezes, os líderes chegam com uma postura assertiva demais, sem compreenderem plenamente o contexto. Ou, inversamente, podem evitar por completo assumir um ponto de vista no início. Ambos os extremos podem ser um modo de fracassar.
Carolyn Dewar: Eu acrescentaria uma outra armadilha, relacionada à pesquisa que Kurt conduziu há alguns anos sobre CEOs recrutados externamente versus CEOs promovidos internamente. Os CEO vindos de fora têm a vantagem de trazer uma nova visão e tendem a agir com mais ousadia e a logo contestar as ortodoxias. Mas, quer seja externo ou interno, cabe ao novo CEO adotar essa perspectiva externa sobre pessoas, estratégia ou execução.
Sean Brown: Quais são, portanto, os ingredientes que as transições bem-sucedidas de CEOs têm em comum?
Kurt Strovink: Generalizar sobre as transições de CEOs é difícil porque o contexto é importante, mas extraímos quatro elementos que se aplicam a qualquer situação. O primeiro é não se deixar confundir com o cargo. Todos os olhos estarão em você, como o indivíduo passando por essa transição, e isso pode distorcer a realidade. Como disse Brad Smith, ex-CEO da Intuit: “Não é nenhum segredo que todos nós ficamos uns vinte centímetros mais altos e nossas piadas ficam muito mais engraçadas no dia em que assumimos o papel de CEO.” É preciso enxergar o mundo do modo mais objetivo possível, o que às vezes implica instituir um processo de descoberta (inclusive com pessoas que poderão ser antagonistas) e obter perspectivas externas. Como mencionei, existe uma grande oportunidade de renovação institucional, de modo que é preciso focar as necessidades da organização em vez de se perguntar: “Qual será o meu legado? Como encontrarei pessoas que complementem meus pontos fracos?”. Estas não são perguntas ruins, mas podem ser reformuladas de modo a abarcarem a organização: “A qual propósito organizacional eu sirvo? O que a empresa precisa de mim?”.
Sean Brown: Além de focarem a instituição, não em si mesmos, o que mais os novos CEOs devem ter em mente?
Carolyn Dewar: Kurt já insinuou o elemento seguinte, que é ouvir antes de agir, embora seja preciso fazer ambas as coisas nos primeiros meses no cargo. É preciso ouvir genuinamente e aprender, pois a organização pressentirá se você fizer perguntas mas não estiver interessado nas respostas. Ao mesmo tempo, você estará testando suas ideias ou validando seus insights. Durante esse período, os stakeholders poderão lhe dizer coisas que não lhe dirão um ou dois anos depois, ou que não estavam dispostos a contar ao seu antecessor. Eles sabem que você traz ventos novos e que não é necessariamente responsável por decisões anteriores, e por isso tendem a ser mais honestos. Ouvir os outros significa ouvir não apenas os funcionários, mas também clientes, reguladores, o Conselho e outros stakeholders. Pergunte-se: “O que as pessoas não estão me dizendo, mas deveriam?”.
Além de fazer perguntas, também é preciso coletar fatos. Muitos novos CEOs acham útil compilar uma base de fatos independente sobre o ponto de partida da organização. Você talvez receba cifras e números diferentes de cada grupo, ou diferentes histórias de desempenho, saúde cultural e relações com os stakeholders, de modo que é preciso estar aberto a múltiplos pareceres. Onde você vê oportunidades? Onde vê ameaças? Em seguida, cave mais fundo para decifrar as coisas que não fazem sentido. O CEO externo tem uma ligeira vantagem porque pode fazer as perguntas básicas, visto que todos esperam que ele queira esquadrinhar tudo e aprender. Recomendamos enfaticamente que aqueles que são promovidos internamente adotem a mesma perspectiva.
Durante o período de transição, os stakeholders poderão lhe dizer coisas que não lhe dirão um ou dois anos depois, ou que não estavam dispostos a contar ao seu antecessor.
Mary Barra é um ótimo exemplo. Ela foi promovida internamente e, no seu primeiro ciclo orçamentário, uma equipe veio solicitar recursos para um país onde a GM operava havia 25 anos sem nunca apresentar lucro. Ela achou que era hora de parar: “Por que continuamos batendo na mesma tecla se não há dinheiro no horizonte? Só porque agimos assim até hoje não significa que devamos continuar.” A GM acabou se retirando daquele país, uma cartada bastante ousada. Mary também disse não a uma série de outras iniciativas, em parte para ter recursos para investir em novas prioridades. Por exemplo, ela acreditava que os veículos eléctricos são o futuro e conseguiu levar a GM nessa direção porque teve a coragem de dizer não a outros investimentos. Este foi um de seus primeiros movimentos ousados que definiriam o tom não apenas da direção estratégica da empresa, mas também de toda a sua gestão como CEO.
Às vezes, movimentos ousados dizem respeito a pessoas e à cultura. Satya Nadella não só sinalizou um foco renovado na nuvem e outras mudanças, mas também uma grande transformação cultural para um mindset de crescimento.
Sean Brown: Se um executivo se sente confiante de que será o próximo CEO, deve lançar as bases para essas mudanças antes mesmo de ser nomeado para o cargo?
Carolyn Dewar: É um ótimo momento para dar os primeiros passos e ouvir os outros, embora não se deva ser muito óbvio acerca disso. Também é preciso investir no próprio desenvolvimento. Será que existem prioridades corporativas que você possa ajudar a liderar para entender o que é preciso para promover mudanças na empresa como um todo? Existem partes do negócio que você precisa conhecer melhor? Mas eu hesitaria em tomar outras medidas até a nomeação ser oficializada.
Kurt Strovink: Minha recomendação é: faça o seu trabalho. Não faça campanha. Isso enfraquece a organização. Considere o que a organização mais precisa. Você é capaz de servir de exemplo de colaboração e de ser um líder primus inter pares [primeiro entre iguais] a fim de que a equipe gestora funcione melhor? Também constatei que o Conselho logo percebe quando você tem seguidores em partes da organização que não se reportam diretamente a você, portanto pense a fundo no seu networking e não somente nas cadeias formais de comando. Você consegue liderar horizontalmente, e não apenas verticalmente, dentro da organização?
Sean Brown: O próximo ponto que você destaca em seu artigo é “acerte em cheio da primeira vez”. O que isso significa?
Kurt Strovink: Tudo começa com um vínculo emocional com as pessoas que você está conhecendo pela primeira vez ou que já conhecia antes de assumir o cargo de CEO. As pessoas querem ver se você é acessível e se parece interessado nelas. Num artigo que Carolyn e eu escrevemos sobre liderança eficaz durante a pandemia, observamos que muitos CEOs descobriram que precisavam estar mais conectados emocionalmente e criar listas de “coisas a ser” – e não apenas de “coisas a fazer”. Isso significa compreender o “porquê” das pessoas. O que as move? O que lhes dá energia? Saber disso ajudará o CEO a diagnosticar a posição inicial e o estado de ânimo da organização, e ao mesmo tempo a conseguir aliados para sua jornada.
Em seguida, é preciso encontrar uma única narrativa. CEOs em transição têm a oportunidade de definir certas marcas pessoais. Estas podem ser frases sobre crescimento ou aprendizado visando aproveitar os pontos fortes da era anterior. Ou podem ser novas etapas de um processo, por exemplo: “Até hoje trabalhamos para nos tornarmos um negócio atraente para investidores; agora queremos nos tornar uma empresa com vantagens estratégicas”. A maioria dos CEOs que faz uma boa transição escolhe dois ou três desses temas no primeiro ano.
O terceiro elemento é a franqueza e a autenticidade. Você deve revelar de onde vem, sua biografia autêntica. Isso requer o mesmo tipo de compartilhamento que também contribui para que você aprenda mais com a organização. Por último, você deve investir em “momentos de verdade”. Estes podem ser apresentações para investidores, reuniões do Conselho ou assembleias com funcionários [town halls]. Esteja mais do que bem preparado para eles.
Sean Brown: Você chama o quarto ingrediente de uma transição bem-sucedida de “fazer grandes jogadas”. Poderia esclarecer?
Carolyn Dewar: Fazer grandes jogadas, não pequenos lances, é a noção de fazer somente aquilo que você, como CEO, é capaz de fazer. Haverá demandas intermináveis sobre o seu tempo, de modo que você precisará se concentrar nas coisas de maior impacto. Nos primeiros meses, a maioria dos novos CEOs é bombardeada com informações e eventos. Em meio a tudo isso, você tenta aprender, construir relacionamentos, tomar decisões. Chega um dia, porém, que todo novo CEO percebe que o modelo operacional que adotou nos primeiros meses não pode continuar. Para o ex-CEO da Mastercard, Ajay Banga, esse período durou dois anos. Ele nos contou que, certa vez, acordou em Singapura com 2.000 e-mails não lidos. Havia prometido a sua equipe que sempre responderia a e-mails pessoalmente, mas naquele momento percebeu que isso havia se tornado um gargalo, porque tudo estava sendo canalizado para ele.
Nos primeiros meses, a maioria dos novos CEOs é bombardeada com informações e eventos. Chega um dia, porém, que todo novo CEO percebe que o modelo operacional que adotou nos primeiros meses não pode continuar.
Existem três alavancas que os CEOs de sucesso utilizam para fazer grandes jogadas. A primeira são os talentos. O maior arrependimento que ouvimos dos CEOs é não terem agido mais depressa em relação às pessoas, especialmente quando eram CEOs novatos – não apenas devido à imensa importância dos talentos, mas porque o cargo é demasiado grande para um só ser humano. Ser CEO é um esporte de equipe e você precisa formar rapidamente um time de liderança que reme na mesma direção e possa executar em alto nível. Na marca dos seis meses, sua equipe já deve estar pronta. Aos 12 meses, ela precisa estar operando em sincronia e ser capaz de liderar a organização no dia a dia. Além disso, você também precisa pensar em talentos fora da equipe gestora. Quais são as funções essenciais mais abaixo na organização que precisam de profissionais excepcionais?
Gerenciar o próprio tempo é outra alavanca. Fiquei surpresa com o grau de intencionalidade dos CEOs com quem conversamos sobre seu tempo. Suas agendas têm as mais variadas versões de códigos de cores ou seus chefes de gabinete ou assistentes executivos estão totalmente a par de suas prioridades. Reveem cada mês para verificar se dedicaram o devido tempo às coisas que disseram ser importantes. Se você não souber no que deve gastar seu tempo, será difícil para sua equipe ajudar, mas se conseguir articular cinco ou seis prioridades ou definir a rubrica mental de como pretende ser proativo nesta ou naquela situação, sua equipe poderá colaborar para executá-las.
Isso deve influenciar o ritmo operacional geral – não apenas o seu como indivíduo, mas o de sua equipe e da organização como um todo. CEOs promovidos internamente muitas vezes pensam que têm de adotar o ritmo operacional de seus antecessores, mas você tem a oportunidade de redefinir os indicadores de progresso conforme suas prioridades e determinar para onde quer levar o negócio e a cultura. Com que frequência você deve ter reuniões? Como tomará decisões? Quem estará envolvido nessas decisões? Você precisa de visibilidade suficiente para saber onde e quando pontos críticos exigem sua intervenção. Tudo isso leva tempo. A maioria dos CEOs não sai acertando tudo desde o primeiro dia.
Sean Brown: Por quanto tempo uma pessoa deve se considerar um “novo” CEO?
Kurt Strovink: Muito se fala dos primeiros 100 dias, mas acho melhor pensar em termos de uma semana, um mês e um ano. A razão é que, na primeira semana, a sua maneira de ouvir os outros já terá enviado uma série de sinais – seja por meio de breves declarações sobre o processo, por exemplo, ou das perguntas que você respondeu. No primeiro mês, você começa a operacionalizar certas coisas e as pessoas já o viram em diferentes contextos. Passado um ano, você terá aprendido muito e transmitirá isso à organização definindo uma nova direção para ela.
Carolyn Dewar: Um CEO falou sobre a importância de definir a taxa metabólica de quem você será, como CEO, ao longo do primeiro ano. Ele sabia que uma mudança profunda no setor era iminente, mas havia assumido o comando de uma instituição renomada e hesitava em fazer grandes mudanças – não tinha certeza se já havia conquistado esse direito. Com isso, porém, a organização não estava pronta para segui-lo na nova direção no segundo ou terceiro ano, pois todos o tinham visto como “devagar e sempre” no primeiro ano e sequer se deram conta de que ele tinha uma visão ousada para uma mudança radical. Vários CEOs, especialmente aqueles que assumiram instituições bem geridas, disseram-nos que buscam formas de sinalizar desde cedo que pretendem fazer mudanças estratégicas, de tal modo que, quando estas se materializarem, não pegarão a organização de surpresa.
Sean Brown: Um CEO contratado externamente deve abordar a transição de forma diferente de alguém promovido de dentro?
Kurt Strovink: Quem vem de fora precisa compreender a cultura da empresa que está herdando. Você talvez até tenha uma teoria sobre qual deve ser a próxima fase da organização, mas seu processo de descoberta consiste, em parte, em mostrar-se um estudioso das circunstâncias, contexto e cultura peculiares da empresa. Quando um CEO externo surpreende positivamente nesse fronte, conquista enorme confiança inicial. O desafio para um CEO interno, por sua vez, é não ficar preso ao passado e não se sentir amarrado a iniciativas em andamento, algumas das quais talvez tenha até ajudado a criar. Além disso, é preciso evoluir os relacionamentos com pessoas que eram seus colegas e agora se reportam a você.
Seu processo de descoberta consiste, em parte, em mostrar-se um estudioso das circunstâncias, contexto e cultura peculiares da empresa. Quando um CEO externo surpreende positivamente nesse fronte, conquista enorme confiança inicial.
Sean Brown: Como um CEO interno deve interagir com ex-colegas a fim de determinar quem está em sintonia e quem não está – especialmente entre aqueles que talvez tenha sido seus rivais ao cargo de CEO?
Kurt Strovink: Quando alguém está insatisfeito por não ter se tornado CEO, pode ser difícil incorporar as causas defendidas pelo CEO escolhido. Se essa situação não for resolvida, pode acabar num divórcio infeliz. Será preciso conversar com essas pessoas sobre o que você requer, como CEO, e se elas aceitam isso de bom grado. Seja atencioso e generoso, mas também resoluto quanto ao caminho a seguir.
Sean Brown: Qual a melhor forma de aproveitar a experiência de um CEO que está partindo, especialmente se ele ou ela se tornar presidente do Conselho?
Kurt Strovink: Primeiro, avalie em que fase da vida está esse ex-CEO. E então tenha uma conversa com ele ou ela: “Vou sempre querer a sua opinião, assim como vou sempre querer a opinião dos demais membros do Conselho. Quando tivermos alguma divergência, tomarei a melhor decisão que puder e espero contar com seu apoio – como você também esperava contar com o do presidente do Conselho quando era CEO.” Terceiro, tente manter bons relacionamentos com todos os membros do Conselho. Já vi casos em que o ex-CEO e atual presidente tinha mais dificuldade para compreender certos fatores do que os demais membros.
Sean Brown: Como um novo CEO deve lidar com outro tipo de cenário desafiador, no qual alguns membros do Conselho se opõem a uma mudança que ele ou ela deseja implementar?
Carolyn Dewar: Há um motivo de você ter sido contratado. Portanto, eu alicerçaria minha posição mantendo desde o início conversas sobre meu mandato. Além disso, cultivar um ótimo relacionamento com o presidente do Conselho é fundamental. A maioria dos CEOs de sucesso que entrevistamos conversa semanalmente com o presidente, que pode vir a ser um aliado poderoso para persuadir os demais membros do Conselho. Outra ideia é compartilhar com o Conselho o que você aprendeu ouvindo os outros, garantindo assim que todos compartilhem uma mesma base de fatos sobre o estado da organização que você herdou. Por fim, você está empreendendo uma jornada junto com o Conselho; não pode simplesmente anunciar em uma reunião que deseja levar a empresa em uma direção totalmente nova. O Conselho é um grupo de stakeholders que precisa de contexto e informações suficientes.