IA agêntica e o futuro dos serviços empresariais globais

Serviços empresariais globais (GBS) são serviços compartilhados oferecidos por uma estrutura centralizada para várias funções de negócio. Essa estrutura encontra-se hoje em um ponto de inflexão. Com a IA agêntica evoluindo da simples automação baseada em regras para um suporte confiável em tarefas que exigem discernimento, os GBS estão diante de uma oportunidade inédita para expandir seu papel, deixando de ser meros serviços prestados a diversas áreas da organização e tornando-se a espinha dorsal das operações de transformação corporativa impulsionada pela IA. Entretanto, para aproveitar a oportunidade e extrair o pleno valor dessa tecnologia, os líderes precisam repensar os fluxos de trabalho, a política de talentos e os modelos operacionais.

Neste episódio de McKinsey Talks Operations, Christian Johnson conversa com dois sócios da McKinsey, Heiko Heimes e Josh Peters, sobre o futuro agêntico dos GBS. A transcrição a seguir foi editada para maior clareza e concisão.

Christian Johnson: Em todos os níveis, a IA agêntica está causando um ponto de inflexão no modo como o trabalho é realizado. Vocês poderiam descrever quais são as mudanças fundamentais que estão ocorrendo nos GBS?

Josh Peters: Os GBS têm sido um epicentro da automação há vários anos. A diferença que existe hoje, no caso da IA agêntica, é sua capacidade de agir de forma autônoma, compreender contextos, adaptar-se e tomar decisões em tempo real. Isso vai muito além das decisões isoladas baseadas em regras e começa a envolver discernimento, integração de múltiplos contextos e um enorme volume de informações.

A IA tem o potencial de tornar-se um colaborador ou executor individual e de reimaginar o modo como o trabalho deve ser realizado. Diante disso, seria de esperar que houvesse uma retração dos GBS – como, de fato, ocorre em certas áreas de automação intensa. Em outras, porém, temos visto expansão: mais pessoas, alcance mais amplo, orçamento maior, aumento de gastos. Ou seja, a IA não está substituindo os GBS; na verdade, está potencializando-os.

Heiko Heimes: As organizações de GBS realmente bem-sucedidas incorporam plenamente essa mentalidade de melhoria contínua e excelência operacional a sua cultura e seus comportamentos. A IA agêntica é simplesmente o passo seguinte nessa jornada. Na maioria das organizações, se não for nos GBS, não há muitos outros lugares onde se possam construir as bases que permitam aproveitar essa capacidade cada vez mais avançada de IA.

Christian Johnson: Heiko, como a incorporação da IA agêntica está afetando a abrangência das organizações de GBS?

Heiko Heimes: A IA permite que os GBS e outras partes da organização se voltem mais para atividades de consultoria, estratégia e aquelas que exigem discernimento. Ela está avançando de processos predominantemente administrativos e transacionais – como os ciclos aquisição-a-pagamento em compras ou contabilização-a-relatório em finanças – para áreas como compras estratégicas, previsão e planejamento. Ou seja, para atividades nas quais a IA pode ter um papel importante, seja auxiliando na execução de tarefas ou até mesmo assumindo partes do trabalho. Nesse sentido, os GBS podem desempenhar um papel muito mais relevante do que no passado. Outra dimensão dessa expansão é o possível aumento na frequência das atividades. No passado, auditorias e controles internos tendiam a ser irregulares ou esporádicos, e abrangiam apenas amostras limitadas. Agora, é possível utilizar a IA para processamento em tempo real – por exemplo, em controles internos que verificam continuamente a conformidade e a regularidade das transações. Assim, graças à IA, os GBS podem assumir uma carga maior de trabalho.

Josh Peters: O interessante, Heiko, é que observamos essas duas forças atuando em direções opostas. Embora muito trabalho esteja sendo substituído pela IA, há um volume maior de trabalho entrando no sistema. A pergunta que todos fazem é: “Qual dessas forças prevalecerá?” Acreditamos que os GBS se tornarão 20% a 30% menores, mas serão drasticamente mais produtivos do que os de hoje.

Christian Johnson: Josh, ao refletir sobre como a IA agêntica pode ajudar a ampliar o alcance das organizações de GBS, você deu um exemplo envolvendo planejamento e análise financeira que ilustra bem esse potencial. Poderia compartilhá-lo conosco?

Josh Peters: Os processos de planejamento e análise financeira são um ótimo exemplo. A questão clássica sempre foi: “Como acelerar e automatizar a geração de relatórios?” Por muito tempo, os GBS foram peças importantes na consolidação de relatórios e na aplicação de análises mais avançadas. A automação contribuiu para que isso fosse realizado com mais eficiência e rapidez.

O mais interessante, porém, é quando se vai além das respostas a perguntas e se começa a cogitar, por exemplo, qual seria a melhor linha de ação a ser seguida. Temos visto clientes não apenas complementando as análises de vendas ano a ano ou mês a mês, ou tentando entender por que uma área do negócio ou o lucro apresentou queda, mas buscando efetivamente definir o que fazer a respeito. Quando ajudamos clientes a desenvolver um copiloto de planejamento e análise financeira, este deve não apenas apontar que determinada retração se deveu à sazonalidade ou a algum evento climático, mas também sugerir duas ou três perguntas que precisam ser feitas, ou duas ou três ações a serem empreendidas em seguida.

Heiko Heimes: Essas atividades relacionadas ao planejamento representam, por vezes, a área mais óbvia na qual os GBS podem, de repente, desempenhar um papel mais significativo, pois a IA efetivamente ajuda esses serviços a pensar à frente. Josh mencionou sua capacidade antecipatória no planejamento e análise financeira. Podemos transpor isso para o RH: temos falado muito sobre o planejamento estratégico da força de trabalho, algo que as organizações sempre tiveram dificuldades para dominar. A IA realmente faz a diferença aqui, e não há nenhum motivo para que os GBS não possam realizar o tipo de trabalho que o restante da organização não chegou a dominar no passado. É o caso do planejamento da cadeia de suprimentos: é possível ir muito além, antever cenários e planejar as próximas etapas e ações. A IA pode oferecer assistência, ou mesmo recomendações independentes, e os GBS são o contexto ideal para isso.

Por outro lado, isso também significa que as competências dentro dos GBS precisam mudar. No passado, víamos organizações focadas em atividades mais transacionais e administrativas; no futuro, o foco deve evoluir para atividades mais consultivas e estratégicas. É algo que meus clientes estão avaliando agora, definindo os passos necessários para fazer isso acontecer.

Christian Johnson: Este é um excelente gancho para o tópico seguinte – talentos –, pois implica um modelo de talentos muito diferente ou em profunda transformação. Quais são hoje as principais considerações para as organizações em termos dos GBS?

Heiko Heimes: Quando pensamos no cenário futuro dos talentos em GBS, imaginamos uma estrutura em formato de losango ou diamante. Isso significa uma concentração maior de profissionais nas camadas intermediárias da organização de GBS, pois temos observado que é cada vez menos necessário gerir e executar atividades transacionais. A automação – no sentido mais clássico, combinando automação robótica de processos e IA – realizará uma parcela significativa do trabalho. O foco se deslocará para atividades analíticas e decisórias, que exigem competências e habilidades distintas, além da capacidade de gerenciar a IA e, em especial, a IA agêntica. Além do conjunto de habilidades gerais necessário para conduzir processos de planejamento em finanças ou de sourcing estratégico em compras, também serão necessários profissionais capazes de gerenciar a força de agentes, isto é, o conjunto de agentes de IA que assumirá tarefas em diversas áreas dos GBS. É uma migração de um modelo de talentos piramidal para um modelo em formato de diamante. É isso que esperamos para os próximos anos.

Josh Peters: Em particular, acredito que essa tendência exige uma aceleração significativa no treinamento e aprimoramento dos talentos em nível inicial. Isso porque não teremos um ciclo longo o suficiente para que esses profissionais desenvolvam expertise técnica e avancem para cargos de supervisão. Se grande parte dessa camada de talentos deixar de existir, teremos de criar novos mecanismos para treinar pessoas nas diferentes áreas funcionais e prepará-las para orquestrar e gerenciar talentos digitais.

Heiko Heimes: Isso também alterará, de forma ainda mais fundamental, as trajetórias profissionais dentro da organização – algo que vai muito além dos GBS. Hoje, muitas organizações de GBS enfrentam taxas de rotatividade altíssimas, o que significa recontratações e retreinamentos constantes, além de esforços para tornar a organização o mais atraente possível e manter a rotatividade em níveis aceitáveis. O desafio será ainda maior no futuro, pois, com menos talentos nos níveis iniciais, será necessário atrair profissionais de outras áreas da organização (fora dos GBS) e, possivelmente, permitir que profissionais de GBS migrem para outras áreas. Portanto, a colaboração entre os GBS e as demais áreas da organização precisa ser intensificada, garantindo que as trajetórias profissionais façam sentido e se tornem mais convidativas.

Josh Peters: O melhor exemplo que encontrei foi na área de gestão de pedidos e contas de clientes, abrangendo tanto os contatos recebidos como os efetuados. Uma empresa desenvolveu uma tecnologia incrível para isso; eles sabiam a origem e o motivo de cada chamada e realmente entendiam o que deixava o cliente satisfeito. Mesmo assim, tiveram dificuldades para fazer com que a equipe de vendas adotasse a solução. Acho que havia muito receio: “Será que isso vai mudar totalmente as minhas tarefas?” Nós mesmos, em nosso trabalho, temos aprendido muitas coisas.

Uma delas é que o fator humano da equação é tão ou mais importante que o fator tecnológico. Fez-se muito para aprimorar o treinamento dos modelos, mas acredito que uma parte significativa do esforço consistiu em demonstrar como a iniciativa geraria resultados melhores tanto para eles como para os clientes, e não simplesmente em mostrar que era possível redirecionar 50% das chamadas e, assim, gerar uma economia substancial. Por outro lado, como isso lhes permitiria aproveitar melhor ou fazer algo mais interessante com seu tempo? Eles conseguem, de fato, utilizar a IA aumentada para obter resultados muito superiores – algo que normalmente teria sido encaminhado para um nível hierárquico superior, mas que agora eles ajudam a resolver? Isso é possível graças ao suporte da IA aumentada e ao roteiro que os orienta na direção certa com base no que o cliente diz. Outra coisa que aprendemos é que, para os funcionários, é uma experiência bastante gratificante poder trabalhar em algo que antes seria encaminhado ao seu supervisor.

Christian Johnson: Visto que não se trata de escolher entre uma coisa ou outra e sim de agregá-las, como as organizações podem encontrar o equilíbrio certo entre as práticas tradicionais de GBS e a aplicação de IA?

Josh Peters: Talvez há tempo demais, o modo como as organizações de GBS pensam em migrar e melhorar seu trabalho contém um elemento ou estratégia de priorizar o “right-shoring” [escolher o local ideal para prestar o serviço]. Não existe uma solução única para todos os casos, mas acreditamos que há duas abordagens principais. Muitas empresas continuarão priorizando o local ideal, onde os GBS podem oferecer a melhor combinação de talento, escala, padronização e retorno rápido. Somente então, quando o trabalho já tiver sido padronizado, elas aplicam a inteligência artificial para gerar melhorias adicionais. Acreditamos que isso será particularmente útil para organizações que buscam acelerar a captura de valor.

Paralelamente, haverá uma abordagem que prioriza a automação, especialmente em organizações que planejam desenvolver capacidades digitais duradouras em áreas específicas e em processos estratégicos, e cujo objetivo é aumentar o valor organizacional.

Compreender e reimaginar completamente o fluxo de um processo antes de migrar parte do trabalho para a estrutura GBS é uma proposta inestimável. Mas, repetindo, não existe uma solução única; tudo depende da situação. Algumas partes do processo podem se beneficiar se forem primeiro migradas para os GBS; outras produzem resultados melhores se forem automatizadas antes.

Heiko Heimes: Há diversos fatores a considerar ao decidir qual caminho seguir. Tudo começa com a experiência: “Como os GBS estão configurados? Qual é a sua relação com os GBS de modo geral? Como tem sido a experiência de utilizar IA e tecnologia para aprimorar processos?” As expectativas de impacto também importam: “Quando isso precisa ocorrer?” O impacto pode se traduzir em redução de custos, aumento do valor, resultados de melhor qualidade ou operações mais estáveis, entre outros benefícios.

Por fim, tudo depende do tipo de processo. Algumas organizações começam naturalmente pelas áreas onde os GBS já estão fortemente integrados. Restringindo-nos à área financeira, pensemos, por exemplo, nos ciclos de aquisição-a-pagamento, pedido-a-recebimento ou contabilização-a-relatório. A facilidade de adoção da IA varia entre cada um desses processos. Portanto, acredito que essa combinação de fatores precisa ser levada em conta quando se escolhe entre priorizar a automação ou priorizar os GBS otimizando a localização.

Christian Johnson: Quais seriam alguns exemplos ou contextos de clientes em que a decisão é orientada por alguns dos fatores que vocês identificaram aqui?

Josh Peters: Ouvimos frequentemente a pergunta: “Não deveríamos sempre automatizar primeiro?” “Os GBS ainda são relevantes?” “Priorizar a escolha da localização é sequer um caminho viável?” Muitas das empresas para as quais tudo isso é totalmente novo – empresas que têm poucos serviços compartilhados, que precisam apresentar resultados com urgência, que têm oportunidades de ganho fácil e cujos processos ainda não são altamente padronizados ou maduros – continuam optando por priorizar os GBS ou otimizar a localização para capturar valor.

Quando uma empresa começa a se afastar disso e a considerar a automação como prioridade, é porque identificou casos de uso capazes de capturar valor para toda a organização. A ideia é: “Será que, em vez de eliminar postos de trabalho, reduzir o custo de alguns processos ou aumentar ligeiramente a produtividade de um processo, existem outras alavancas que permitem reduzir a perda de receita, alcançar metas de precificação e extrair alguns pontos-base adicionais de EBITDA?” É aí que vemos muitas empresas optando por automatizar primeiro, justamente pelo potencial de extrair valor.

Heiko Heimes: Acho que o aspecto mais interessante da discussão sobre IA que temos hoje é estarmos deixando de lado um debate apenas sobre eficiência – por exemplo, como reduzir custos rapidamente – e voltando os olhos para um conjunto mais holístico de ambições. Sempre penso nos “três Es”: eficiência, eficácia e experiência – especificamente, a experiência do cliente.

Tomemos o processo pedido-a-recebimento, no qual trabalhamos muito ao aplicar IA em um contexto de GBS. A questão é como executar o processo de modo mais eficiente e envolvendo menos recursos. Mas é também como obter resultados melhores, reduzir perdas de receita e assegurar que os pagamentos sejam feitos no prazo acordado. Além disso, trata-se de um processo voltado para o cliente; portanto, se for executado corretamente, de forma fluida e sem atritos, é possível elevar o nível da experiência do cliente, fortalecendo o vínculo entre ele e a organização. Trata-se, em suma, de otimizar os três Es e gerar um impacto substancial para a empresa que vá muito além de cortar um ou outro posto de trabalho ou de reduzir ligeiramente os custos.

Christian Johnson: Falamos muito sobre o potencial transformador da IA. O que está sendo amplamente adotado neste momento? Qual é a situação atual entre os seus clientes, especialmente aqueles com maior maturidade tecnológica?

Heiko Heimes: Em minha carteira de clientes, todos estão pensando em IA e utilizando-a no contexto dos GBS. Cerca de metade já lançou e continua trabalhando em projetos-piloto, utilizando a IA para criar os primeiros casos de uso. Os exemplos mais destacados que observei nos últimos 9 a 12 meses – período em que a IA começou a fazer a diferença – ocorreram nos domínios mais tradicionais dos processos financeiros e naqueles em que processos de ponta a ponta estão sendo alocados.

Tenho um cliente que, há bastante tempo, utilizava os GBS na fase final do ciclo sourcing-a-pagamento: faturas recebidas que precisavam ser processadas, conferidas com o pedido de compra e, por fim, pagas – muitas vezes exigindo interação com o fornecedor.

Esse cliente adotou a IA na etapa final e conectou-a à etapa inicial do processo; assim, quando surge uma requisição de compra, ocorre uma interação com fornecedores preferenciais e um pedido de compra é emitido. A organização reformulou o processo de tal modo que a IA assumiu parcela significativa da identificação e seleção de fornecedores, atividades agora gerenciadas pelos GBS. Os GBS tornaram-se mais responsáveis pela etapa inicial, que determina a fluidez com que as etapas subsequentes do processo serão executadas.

Isso aumenta o grau de responsabilidade dos GBS e reduz atritos, tornando o processo mais harmonioso e integrado. Neste caso específico, o impacto também chega às partes externas – os fornecedores –, que ficaram mais satisfeitos com o funcionamento geral do processo e com o fato de receberem os pagamentos em dia e conforme o planejado.

Josh Peters: Um ponto importante é que não basta apenas começar e fazer testes. Tenho um cliente que nos pediu para passar um pente fino na sua estratégia de IA, que consistia basicamente em: “Quais são os dez ou vinte casos de uso em cada área que apresentam maior potencial e podem nos proporcionar o maior retorno do investimento?” Acredito que seja fundamental definir uma “estrela-guia” (e não apenas experimentar) para realmente refletir sobre o valor que se pretende criar. Qual é o domínio que oferece maior valor para o negócio? Seria o ciclo pedido-a-recebimento, sobre o qual conversamos há pouco? A empresa deve refletir sobre as diferentes intervenções ao longo desse processo, algumas das quais talvez utilizem IA intensivamente, visto que o contato com clientes pode ocorrer de forma muito mais automatizada graças à capacidade de discernimento da IA agêntica. Mas também é preciso considerar quais outras intervenções são necessárias em etapas do processo que não dependem de IA. Como primeiro passo, eu perguntaria: “Temos critérios claros para estabelecer quais dessas iniciativas devemos priorizar?” E: “Existe alguma tarefa de baixo valor que possamos eliminar?” Caso contrário, corre-se o risco de simplesmente automatizar o trabalho errado.

Christian Johnson: Este é um ótimo apelo à ação. Você mencionou a importância de não automatizar o trabalho errado. Que outras mensagens ou medidas você destacaria?

Heiko Heimes: Unir os GBS e as iniciativas de IA. A meu ver, os GBS devem acelerar a jornada de IA da organização. Se pensarmos em operações de serviços de forma mais ampla, os GBS quase sempre são uma área com base tecnológica sólida. Em termos ideais, é onde já se examina os processos de ponta a ponta, não em silos funcionais. E isso constitui um alicerce sobre o qual repensar a fundo como certas atividades são executadas.

Essa é a base sobre a qual se deve construir: integrar as áreas, alavancar os GBS – seja como uma organização em si, seja como uma entidade dentro da empresa como um todo – e então avaliar o que a IA pode oferecer. Não se deve começar nem muito grande, nem muito pequeno. É importante encontrar o ponto certo, onde seja possível criar um projeto de referência, um verdadeiro farol que não sobrecarregue a organização com complexidade excessiva.

Josh Peters: Lembro-me de 2017-2018, logo após o amadurecimento da automação robótica de processos, quando muitas pessoas – incluindo todas as consultorias e todos os integradores de sistemas – diziam que os GBS estavam mortos. Ouço muito esse tipo de comentário agora, com pessoas proclamando que a IA agêntica significa que os dias dos GBS estão contados. Mas as notícias sobre a morte dos GBS são muito exageradas. Os serviços compartilhados ainda podem ser o centro onde ocorre grande parte dessa reformulação de processos e orquestração de fluxos de trabalho de ponta a ponta. E o modelo de GBS possui a capacidade para isso. Certifique-se de explorar ambos os lados da moeda: as alavancas de nova geração para aplicar IA e reduzir a carga de trabalho, e também as alavancas clássicas para avaliar que outras áreas podem ser englobadas nos GBS. Deve ser sempre uma via de mão dupla; é assim que concebemos uma organização de GBS bem-sucedida avançando de um foco exclusivo em transações e custos para um foco em resultados e valor.