Formando líderes na era da IA

A inteligência artificial é capaz de escrever, desenhar, programar e executar tarefas com espantosa velocidade. Pode ajudar os líderes a redigir emails, estruturar agendas e se preparar rapidamente para reuniões importantes e discussões delicadas – e tudo isso a partir de alguns poucos comandos de voz.

Contudo, a IA ainda não consegue realizar o trabalho mais árduo da liderança propriamente dita. A IA generativa não é capaz de definir aspirações, tomar decisões difíceis, estabelecer confiança entre stakeholders, responsabilizar os membros de uma equipe ou produzir ideias genuinamente novas.

Esse trabalho permanece sendo profundamente humano. E mais importante do que nunca, diante da escala das mudanças e do grau de incerteza que as organizações enfrentam hoje.

Os líderes que prosperarão na era da IA serão aqueles que combinarem profundidade humana e fluência digital. Utilizarão a IA para pensar com eles, não por eles. E encararão esse momento não como uma ameaça à sua liderança, mas como uma oportunidade de se concentrarem nos elementos de seus portfólios em que somente os humanos podem realmente se destacar.

A mudança fundamental: de “comando” para contexto

Uma pesquisa recente do McKinsey Global Institute sobre parcerias de competências na era da IA indica que, cada vez mais, pessoas, agentes e robôs trabalharão lado a lado para agilizar os fluxos de trabalho. Nesse cenário, nem sempre os CEOs e demais altos líderes serão as “pessoas” mais inteligentes da sala. Com isso, é provável que as abordagens tradicionais de comando e controle se revelem ineficazes. Muito mais importante será que esses líderes criem um contexto no qual suas equipes consigam lidar com as mudanças em processos e funções, e com outras disrupções internas e externas nos negócios provocadas pela inteligência artificial.

Cabe aos líderes estipular as diretrizes que irão nortear suas equipes – valores claros, direitos de decisão e novas definições de qualidade – ao mesmo tempo em que cultivam um senso de confiança e colaboração em meio a condições de negócios inéditas e aos desafios que inevitavelmente surgirão. Há, em particular, três áreas nas quais somente seres humanos são capazes de exercer o tipo de liderança e de orientação de que as organizações contemporâneas precisam:

1. Definir a aspiração certa – e engajar outros para que a assumam

Aspirações são algo distintamente humano; não há como um robô definir metas ambiciosas para toda uma organização, seja em termos de desempenho, inovação ou crescimento. Líderes conseguem “sentir o clima” e antever e interpretar as reações emocionais à mudança – habilidade fundamental para discernir a melhor forma de mobilizar as pessoas e engajá-las nos planos estratégicos da organização. Somente um líder empático é capaz de identificar preferências, reconhecer talentos e alocar as pessoas certas aos projetos certos. Agentes e máquinas podem, é claro, ajudá-los a elaborar e aprimorar suas mensagens, mas não há como delegar a definição das aspirações em si.

2. Exercer discernimento – alinhando escolhas e valores

A capacidade de exercer discernimento é uma característica intrinsecamente humana. A IA pode resumir regras ou mapear riscos, mas seu papel é consultivo, não impositivo. E embora os modelos de IA possam analisar e estruturar argumentos, em última instância eles não têm responsabilidade alguma pelo desfecho. Por sua vez, os líderes do mundo físico têm de prestar contas a funcionários, investidores, parceiros de negócios e outros stakeholders relevantes, incluindo o próprio Conselho. Precisam tomar decisões difíceis quando há conflito entre os valores da organização e o tempo é curto. Pesquisas da McKinsey sobre saúde organizacional mostram que a determinação, o senso responsabilidade e o bom discernimento dos líderes não só fortalecem a confiança e a lealdade das equipes, como também são um indicador fundamental da capacidade das empresas de gerar valor duradouro.

3. Buscar resultados não lineares – não 20%, mas 10 vezes melhores

Em um mundo no qual as forças globais, sociais e tecnológicas mudam tão dinamicamente, a capacidade de fomentar ideias inovadoras e criativas está se tornando uma habilidade crítica de liderança: os líderes precisam continuamente rever, reformular e criar novas arquiteturas, narrativas e condições operacionais para suas organizações. Isso é a antítese de “jogar para não perder”. Os modelos de IA que os líderes utilizam hoje são inferenciais, o que vale dizer que foram otimizados para gerar as continuações mais prováveis dos padrões que já observaram. No entanto, somente líderes humanos são capazes de reconhecer quando os produtos da IA levarão a avanços verdadeiramente revolucionários. Cabe a eles realizar o trabalho árduo de apontar novos rumos: definir metas audaciosas, estabelecer limites claros, incentivar a discordância e ainda preservar a disciplina criativa quando, como costuma acontecer, as primeiras iterações se revelam confusas e desordenadas.

Identificando e desenvolvendo talentos de alto potencial

Aspiração, discernimento e criatividade são atributos “exclusivamente humanos” de liderança. Quando amplificados pela utilização da inteligência artificial, tornam-se uma fonte insubstituível de vantagem competitiva. Portanto, cabe à organização identificar e desenvolver ativamente indivíduos que demonstrem qualidades intrínsecas essenciais, como resiliência, disposição para aprender com os próprios erros e capacidade de trabalhar em equipes que, cada vez mais, integrarão seres humanos e agentes de IA. Uma pesquisa da McKinsey sobre o “CEO como um atleta de elite” constatou que profissionais com esse conjunto de características tendem a apresentar bom desempenho mais consistente, o que as torna um indicador mais confiável de sucesso duradouro do que as credenciais individuais de cada um.

Ao buscar talentos de alto potencial, a alta liderança deve eliminar o chamado “teto de papel” – exigências formais de diploma que costumam impedir a contratação ou progressão de indivíduos altamente capazes, mas sem as certificações acadêmicas tradicionais. Isso implica não só olhar para além dos diplomas e credenciais dos candidatos, como também priorizar a contratação baseada em habilidades, experiências profissionais relevantes no mundo real e qualidades humanas fundamentais transferíveis entre diferentes funções, contextos e tecnologias.

As empresas líderes de mercado já estão se voltando mais para candidatos que possuam as habilidades que o cargo efetivamente exige. Estão implementando sistemas de avaliação fundamentalmente distintos dos convencionais, mais próximos de uma audição do que de uma entrevista. Por exemplo, simulações de desafios reais do cargo, muitas vezes com informações incompletas ou ambíguas; perguntas estruturadas que testem o discernimento e os valores do candidato; e desafios curtos e progressivos que o retirem da sua zona de conforto e revelem sua trajetória de aprendizagem.

Formando a próxima geração de líderes

Se o papel da liderança está evoluindo, o modo como as organizações constroem sua reserva de líderes também precisa evoluir. O objetivo não deve ser apenas formar líderes com fluência técnica; um conhecimento profundo a condição humana é igualmente crucial em um mundo no qual modelos são capazes de elaborar, raciocinar, agir – mas não liderar.

Pesquisas anteriores da McKinsey sobre a arte da liderança no século 21 e a importância de construir e escalar uma “fábrica de líderes” robusta apontam quatro imperativos para liderar na era da inteligência artificial:

Saiba quais atributos você está buscando. Especifique os atributos de liderança de que sua organização precisa no presente e os comportamentos que serão recompensados. Por exemplo, em setores marcados por choques econômicos e competitivos particularmente frequentes ou intensos, talvez valha a pena considerar a resiliência e o otimismo as qualidades pessoais mais importantes que funcionários de alto potencial devem possuir ou desenvolver.

Transforme radicalmente a cultura de aprendizado – aprenda um pouco, teste um pouco, aprenda muito. Estabeleça uma cultura na qual relatórios pre-mortem, revisões post-mortem e outros mecanismos de feedback sejam a norma, não a exceção. Essa tem sido, de longa data, a abordagem básica da indústria de software e da comunidade médica: conquistas são celebradas, fracassos são analisados com rigor e lições são codificadas. O ex-CEO da Intuit, Brad Smith, costumava agendar encontros regulares com funcionários vários níveis abaixo na hierarquia e lhes perguntava: “O que está melhorando? O que está indo na direção errada? O que você acha que ninguém está me dizendo, mas que eu preciso saber agora?” Como ele próprio recorda, “Era incrível, porque você pula etapas e vai direto à linha de frente da área que quer conhecer. Você remove todos os intermediários – e então remove também o filtro.”

A alta liderança pode sinalizar seu compromisso de criar ambientes de aprendizado interagindo diretamente com funcionários de alto potencial, em fóruns ou assembleias, para compartilhar dúvidas e buscar respostas coletivas para alguns de seus desafios mais complexos de gestão.

Invista na criação de confiança e na liderança servidora. As organizações devem cultivar ativamente certas qualidades essenciais de liderança – como sabedoria, empatia e confiança – e dedicar ao desenvolvimento desses atributos a mesma atenção que dispensam a novos sistemas de TI ou modelos operacionais. Isso implica abrir tempo para que os líderes realizem o trabalho interno indispensável à liderança eficaz: refletir, compartilhar insights com outros membros da alta gestão e examinar o que o significa sucesso para si e para a organização. Em suma, perguntar-se como construir e manter organizações que permaneçam viáveis no longo prazo. No livro A CEO for all seasons, o CEO da Microsoft, Satya Nadella, relembra uma lição marcante de seu pai, funcionário público na Índia, que ressaltava a importância da mentoria e das transições bem-sucedidas: “Sinto que, se o próximo CEO da Microsoft for mais bem-sucedido do que eu, talvez eu tenha feito bem o meu trabalho”. Líderes que demonstrem compromisso com a missão geral da organização, não apenas com o próprio sucesso, devem ser reconhecidos e promovidos publicamente, sinalizando assim que a jornada de liderança é tão importante quanto os resultados.

Proteja seu tempo e sua energia para assegurar o bom desempenho ao longo do tempo. Líderes de alto desempenho criam eles próprios as condições que lhes permitem dar o melhor de si nos momentos de máximo impacto. Reconhecem que, ao longo de sua trajetória de liderança, é inevitável que alguns momentos sejam mais importantes do que outros, e por isso otimizam sua atuação com vista a esses pontos de inflexão críticos. Protegem rigorosamente sua agenda para que possam se concentrar nas tarefas que somente eles são capazes de desempenhar, e explicitamente reservam tempo para se recuperar e regenerar. Por exemplo, certo CEO global de tecnologia mantém 20% de sua agenda livres para que possa recuperar o fôlego e reagir adequadamente às situações à medida que surgem.

Liderar é, em última instância, uma tarefa eminentemente humana.

A inteligência artificial pode transformar como trabalhamos, mas somente líderes humanos são capazes de definir por que trabalhamos e o que buscamos alcançar.

Na verdade, a vantagem competitiva decisiva das organizações na era da IA não residirá apenas nos algoritmos que elas desenvolvem, mas também nos líderes autênticos, adaptáveis e responsáveis que forem capazes de formar.