Da alta gestão ao conselho de administração: Christiana Smith Shi conversa sobre como chegar lá

Neste episódio do podcast Inside the Strategy Room, Celia Huber, sócia sênior emérita da McKinsey, conversa com Christiana Smith Shi, membra dos Conselhos da Columbia Sportswear e da UPS e presidente do Conselho da Habitat for Humanity International. Os novos desafios do atual cenário macroeconômico e os riscos sem precedentes que as empresas enfrentam hoje demandam cada vez mais tempo dos conselheiros. Smith Shi nos revela aqui o que torna um Conselho eficaz e como seu modo de atuar difere em organizações sem fins lucrativos e em empresas. Ela também compartilha como os executivos podem aproveitar as oportunidades de desenvolvimento profissional que atuar como membro de um Conselho proporciona.

Esta é uma transcrição editada da conversa.

Celia Huber: Christiana, você teve uma carreira de sucesso como consultora de gestão e como executiva na Nike. Também atuou em diversos Conselhos, incluindo os da Williams Sonoma, West Marine e, atualmente, Columbia Sportswear, UPS e Habitat for Humanity. O que a atraiu inicialmente para atuar em Conselhos?

Christiana Smith Shi: Ingressei em um Conselho pela primeira vez, em parte, para ver como era estar do outro lado da mesa. Como executiva ou consultora trabalhando com clientes, você faz apresentações e oferece aconselhamento. Eu queria saber como era ocupar aquela cadeira. Além disso, na McKinsey, pude testemunhar o enorme impacto que participar de um Conselho pode ter no desenvolvimento profissional de um executivo. Na Nike, quando eu era diretora de operações de vendas diretas ao consumidor e comecei a ser cotada para assumir a presidência (o que acabou acontecendo), julguei que teria uma perspectiva mais ampla e profunda da organização se fosse membra do Conselho.

Celia Huber: Fale-me um pouco sobre essa transição. Você começou “vestindo a camisa” de executiva e, mais tarde, vestiu a de conselheira. A passagem foi difícil?

Christiana Smith Shi: Acho que, para alguém que já foi consultora sênior, a transição de executiva para conselheira tende a ser mais fácil. Na McKinsey, mesmo um sócio sênior está acostumado a não ser a pessoa que toma a decisão final; pelo contrário, você faz o possível para adaptar suas orientações ao cliente e à situação, mas, no fim das contas, a decisão cabe a ele. O mesmo ocorre com os membros de um Conselho. Para alguns executivos, esse é o maior obstáculo: transitar da gestão direta do negócio para a orientação indireta. Sim, existem algumas decisões que cabem ao Conselho tomar, mas são limitadas. Na maioria das áreas, a decisão final é do CEO e da equipe de liderança. Eles buscam nosso aconselhamento e nossa perspectiva, mas, em última análise, são eles que comandam o negócio, não nós. Tive de me lembrar disso várias vezes, especialmente quando atuei no Conselho de empresas ligadas à minha área de expertise. Você fica ali pensando: “Ah, eu saberia muito bem o que fazer se fosse eu ali”. Bem, mas não é você.

Celia Huber: Nossa pesquisa anual sobre Conselhos mostrou que o tempo necessário para preparar uma reunião hoje já ultrapassa 30 dias e está aumentando. Isso reflete sua experiência?

Christiana Smith Shi: Atuo em Conselhos há 14 anos, e o tempo que precisamos dedicar a esse trabalho certamente aumentou. Em parte, isso decorre de novos desafios macroeconômicos específicos, mas há também uma percepção mais aguda dos riscos no ambiente de negócios. Costumo dizer a quem pensa em seguir por esse caminho que o Conselho consumirá cerca de 15% do seu tempo. Além das reuniões plenárias em si, há também as reuniões dos comitês, sem contar que quase sempre há muito trabalho a ser realizado entre elas – encontros extraordinários dos comitês e sessões com o CEO. E, se você presidir um comitê, há também todo o trabalho de preparação e a leitura prévia dos materiais.

Celia Huber: Em termos da eficácia do Conselho, o que é preciso para alguém ter uma atuação excelente como conselheiro ou em um comitê?

Christiana Smith Shi: Acredito que a primeira característica de excelência é o conselheiro compreender que, como mencionei, seu papel não é operacional. A segunda é estabelecer relações de confiança. Isso vale para qualquer pessoa, em qualquer equipe, mas é particularmente importante no contato com o CEO. Se pensarmos bem, temos aqui uma situação bastante curiosa, pois o CEO ajuda a selecionar os membros do Conselho, mas, na verdade, esses conselheiros são seus superiores. Quantas vezes em nossa vida profissional temos a chance de contratar o nosso chefe? Ou seja, você tem uma entrevista inicial com o CEO e, logo na primeira reunião do Conselho, precisa mudar por completo sua postura: “Estou aqui para representar todos os stakeholders, não para representar você, como CEO. Estou aqui para apoiá-lo no seu esforço de criar o valor que todos sabemos que a empresa é capaz de criar.” Creio que todo conselheiro que mantiver essa mentalidade – e estiver ciente de que talvez precise dizer ao CEO o oposto do que ele deseja ouvir – será um bom conselheiro.

Uma realidade da atuação do Conselho que surpreende muitas pessoas é que a maior parte do trabalho é realizada em comitês. Uma boa parcela de cada reunião é dedicada aos comitês, que apresentam relatórios sobre suas atividades e submetem recomendações para aprovação. E, de acordo com os estatutos, os comitês tomam decisões sobre as quais cabe somente a eles deliberar ou se manifestar. Um bom membro de comitê compreende o valor desse trabalho. A situação torna-se particularmente difícil quando um membro de comitê não faz as leituras preliminares – por mais irritante que seja receber do Conselho um dossiê de 450 páginas, mais 85 páginas de relatórios do comitê, mais apêndices… E temos de ler tudo isso, pois essa é a nossa função. Também precisamos ter pontos de vista claros, e um bom membro de comitê saberá estimular discussões construtivas que levarão o grupo a superar eventuais divergências.

Por fim, acredito que é preciso ir fundo em cada tema. Por exemplo, se você integra o comitê de riscos – como é o meu caso na UPS –, precisa ter uma compreensão sólida e pessoal de uma ampla gama de riscos: cibernéticos, aeroespaciais, de segurança física ou relacionados à localização geográfica e à aviação, entre outros. Na minha opinião, essa é uma das partes mais interessantes do trabalho de um conselheiro: o quanto aprendemos nos comitês e o quanto nos mantemos atualizados como executivos, mesmo não exercendo uma função operacional.

Celia Huber: Como você, pessoalmente, se mantém atualizada sobre temas como IA ou gestão de riscos? Como se mantém a par das tendências do setor?

Christiana Smith Shi: Isso requer uma abordagem em três partes. Primeiro, em um Conselho bem gerido, sempre há iniciativas de capacitação para os conselheiros. Na Habitat, dedicamos parte da pauta de uma das reuniões anuais a esse propósito. Segundo, existem várias organizações que dão apoio a conselheiros – como a National Association of Corporate Directors (NACD) e a 50/50 Women On Boards –, oferecendo programas educacionais e até certificações. E, embora nenhum de nós tenha tempo para participar de todas as conferências disponíveis, faço o possível para comparecer a uma ou duas por ano. O terceiro ponto diz mais respeito a tópicos específicos ao negócio da empresa e ao Conselho do qual se faz parte. Para mim, isso significa manter-me atualizada sobre as questões desse setor em particular. Essas três vertentes são importantes para um conselheiro manter seu dinamismo.

Celia Huber: Vamos falar sobre a tomada de decisões no Conselho. Alguns CEOs reclamam da necessidade de contatos reiterados com o Conselho: primeiro, apresentam uma ideia; depois, a detalham; e somente então – talvez na terceira reunião – obtêm uma decisão. O que poderia permitir decisões mais ágeis?

Christiana Smith Shi: Em si, a ideia de um processo decisório em três etapas não é má. Nem precisa levar muito tempo. Por exemplo, quando falamos em fusões e aquisições, podemos percorrer essas três fases em duas ou três semanas. Acredito que, ao tomar uma decisão importante, o Conselho precisa ter múltiplas oportunidades para analisar e deliberar sobre as questões envolvidas – seja uma grande aquisição ou uma mudança significativa na política de remuneração. Será um desserviço se o Conselho não tiver tempo para colocar todas as suas dúvidas na mesa. Afinal, é para isso que eles estão lá, não? Por outro lado, também é preciso agir rapidamente quando a situação exige. Vi isso funcionar bem em várias ocasiões, desde que o CEO esteja disposto a conversar com o Conselho e a mantê-lo informado: “Há um pequeno grupo de empresas nas quais temos interesse e estamos em negociações com cada uma delas. Informarei em que pé estamos em cada reunião. Se uma das negociações ganhar força, solicitarei uma conversa extraordinária. E talvez tenha de lhes enviar informações entre uma reunião e outra”. Assim, ninguém é pego de surpresa.

Celia Huber: Qual é a dinâmica entre consenso e debate nas reuniões do Conselho? Existe o risco de consenso excessivo?

Christiana Smith Shi: Prefiro, é claro, um Conselho que discuta ativamente suas decisões a um que aprove tudo indiscriminadamente. Nunca participei de um Conselho cujas aprovações fossem mera formalidade, mas já presenciei a disfunção do pensamento de grupo ir se infiltrando. É um risco em todo grupo que atua junto há muito tempo, de modo que sou fã incondicional de limites de mandato e da renovação de conselheiros. Também sou grande defensora do planejamento sucessório, que implica analisar a matriz de competências do Conselho e garantir que ele permaneça relevante e atualizado ao longo do tempo. Estas são algumas medidas que ajudam a evitar que o Conselho se paute excessivamente pelo consenso.

Contudo, muito também depende de como o CEO se relaciona com o Conselho e como vê o seu papel. Costuma situar os CEOs em um espectro. Em um extremo, o Conselho é visto como um mal necessário: “Ok, eu preciso ter essas pessoas. Elas me custam muito dinheiro e me dão muita dor de cabeça a cada três ou quatro meses, mas vou fazer o possível para mantê-las em seu devido lugar e seguir trabalhando do meu jeito.” É o que ocorre no limite inferior da curva de maturidade. Já na outra ponta, temos os CEOs que dizem: “Meu Conselho é uma fonte de vantagem competitiva. Quem dera você tivesse um Conselho como o meu.”

Celia Huber: Você atuou em Conselhos bastante variados, desde grandes sociedades anônimas até negócios de pequeno porte e empresas de capital aberto sob controle familiar. E atualmente é conselheira de uma grande organização global sem fins lucrativos. Quais são as principais diferenças que observou na dinâmica do Conselho nesses diferentes tipos de organização?

Christiana Smith Shi: Acredito que, de modo geral, cada empresa está em um estágio diferente de maturidade. Se você trabalha com uma empresa de capital fechado, uma startup ou uma empresa pequena que acabou de abrir o capital, é muito comum que o Conselho se envolva mais nas decisões operacionais. Também pode ter um papel mais consultivo junto ao CEO e sua equipe. Além disso, muitas vezes o CEO lida com um Conselho formado por membros que ele mesmo escolheu e outros que os investidores exigiram que fossem incluídos. Por isso, a dinâmica na sala do Conselho pode variar bastante, e talvez leve um tempo até que o grupo se entrose e as pessoas comecem a realmente trabalhar juntas. O fato é que nem todas compartilham a mesma perspectiva.

Se formos para o outro extremo – uma grande empresa comercial de alto grau de maturidade –, tendemos a encontrar um Conselho mais coeso, no sentido de que a maioria dos membros é experiente e sabe qual é a sua função ali. Alguns ainda ocupam cargos operacionais, outros não, mas a dinâmica de funcionamento é bem compreendida por todos, de tal modo que é provável que o Conselho esteja mais focado em um conjunto mais restrito de temas: a estratégia geral, os níveis de investimento e a alocação de capital, e também a contratação, o desenvolvimento e a avaliação do CEO.

Celia Huber: E como é diferente na Habitat for Humanity?

Christiana Smith Shi: Quando você faz parte do Conselho de uma grande organização sem fins lucrativos, praticamente todas as conversas começam pela missão: “Como servir a essa missão? Como esta decisão se relaciona com nossa capacidade de servir a essa missão?” Além disso, a situação financeira é verdadeiramente insana. Há receitas alocadas e receitas não alocadas; há subsídios recebidos e subvenções prometidas, mas ainda não recebidas. O sistema contábil como um todo é diferente.

Eu integro o comitê de auditoria e finanças da Habitat for Humanity e, nesse contexto, precisei dedicar meus três primeiros anos lá a aprender a atuar de forma competente. A equipe também é diferente. Embora a remuneração tenda a ser menor do que no mundo corporativo, são todos profissionais incrivelmente competentes e apaixonados pelo que fazem, ainda que talvez não tão experientes em negócios. No caso da Habitat, buscamos ampliar o acesso a moradias acessíveis para todos. Temos profissionais das áreas de construção, captação de recursos, obtenção de subsídios e inúmeras outras especialidades. E há também o Conselho, composto por pessoas que, tipicamente, trazem a perspectiva de grandes doadores ou vivência no mundo corporativo. Leva um certo tempo até que um grupo assim entre em sintonia.

Celia Huber: Você também atuou em um Conselho dominado por uma família, na Columbia Sportswear. Como essa experiência foi diferente?

Christiana Smith Shi: Quando penso em todos Conselhos de que participei, vejo que, em grande parte, eram empresas lideradas pelo fundador ou pela família. O que as distingue é que o estágio de desenvolvimento e o tipo de liderança podem ser bem diferentes daqueles de uma empresa consolidada de 75 anos da Fortune 100. Se o fundador ainda estiver presente, tem-se todas as bênçãos e desafios inerentes a tal cenário. A grande vantagem é que o fundador ou chefe da família que comanda o negócio compreende a verdadeira razão de ser da empresa: conhece toda a sua história e entende a a fundo sua marca e seu legado. E geralmente conta com a mais profunda admiração dos funcionários, inclusive daqueles na linha de frente: se passa pelo refeitório, todos querem parar para cumprimentá-lo. O desafio reside na extrema dificuldade de encontrar o equilíbrio entre oferecer orientação adequada à marca e ao legado da empresa e, ao mesmo tempo, manter uma perspectiva contemporânea. Parte da função do Conselho é olhar para o futuro e trazer ideias externas – o que pode ser um pouco mais difícil em empresas lideradas pelo fundador.

Além disso, seja sob a liderança do fundador ou da família, outro desafio que a maioria dos Conselhos enfrenta é planejar a sucessão do CEO. Pode haver um sucessor natural se a família ainda detém participação majoritária, mesmo que tenha aberto o capital, mas a situação é altamente desafiadora quando a geração seguinte não quer assumir o comando do negócio. É semelhante ao que ocorre no ambiente corporativo quando um CEO prepara um executivo que ele realmente acredita que deva ser o seu sucessor.

Celia Huber: Para executivos que estejam pensando em atuar num Conselho como parte de sua evolução profissional, você acha que as organizações sem fins lucrativos são um bom campo de aprendizado? E o que um executivo pode fazer para se tornar mais atraente para um Conselho corporativo?

Christiana Smith Shi: Sempre digo que as organizações sem fins lucrativos podem ser um excelente passo inicial para se tornar membro de um Conselho corporativo ou de empresa de capital aberto. No entanto, é preciso manter um padrão de exigência extremamente elevado. Se sua motivação para integrar um Conselho desse tipo for puramente paixão pela causa ou o desejo de servir à comunidade e ao próximo, então faça o que lhe aprouver. Mas, se quiser aprender o que é necessário para se tornar um candidato melhor a um Conselho corporativo, é imprescindível começar escolhendo uma organização sem fins lucrativos de alto gabarito. Ela deve estar com as finanças em dia, por exemplo, e seu Conselho deve ser estruturado em torno de comitês, deixando claro que a maior parte do trabalho é realizada nesses grupos, não nas reuniões plenárias. É importante que a equipe de liderança trabalhe em estreita colaboração com o Conselho. Você precisa entender a governança da organização e certificar-se de que ela seja sólida. Portanto, se o seu objetivo é utilizar essa experiência como um aprendizado, você deve analisá-la sob a mesma ótica que aplicaria a um Conselho corporativo. Agindo assim, você certamente aprenderá muito e se tornará um candidato mais atraente.

Celia Huber: Christiana, que recomendação final você daria a quem está pensando em integrar um Conselho?

Christiana Smith Shi: Dê a si mesmo tempo suficiente para decidir se realmente quer se tornar um conselheiro. Faça a devida diligência prévia. Pois, ao se tornar membro de um Conselho, você está firmando uma parceria com aquelas pessoas por um bom tempo. Claro, você sempre pode sair, mas será uma situação desagradável e poderá ter grandes repercussões. Portanto, inicie essa jornada pensando: “Juntos teremos sucesso”.

Procure entender a cultura da empresa – conheça os demais conselheiros e pergunte a si mesmo: “Será que consigo passar regularmente horas numa sala com essas pessoas e sentir que minha voz será ouvida? Serei capaz de ouvi-las e compreendê-las?” Reúna-se com alguns executivos da equipe de liderança para ponderar: “O CEO tem uma boa equipe? Essas pessoas respeitam o CEO? O CEO respeita sua equipe?” Por fim, considere como o CEO enxerga o Conselho: quais são suas expectativas para essa relação? Faça essa análise criteriosa logo no início, pois integrar um Conselho é semelhante a comprar uma casa: uma vez assinado o contrato, aquele será o seu bairro. Não dá para mudar a casa de lugar.