Como se preparar para o cargo de CEO

Muitos desejam; poucos são escolhidos. Candidatar-se ao cargo de CEO requer preparação, persistência e entendimento do processo de seleção. Neste episódio do podcast Inside the Strategy Room, dois especialistas da McKinsey revelam conselhos dos melhores CEOs do mundo sobre como chegar ao topo, com base em artigo recente de sua autoria. Carolyn Dewar é uma das líderes de nossa prática de Excelência de CEOs, e Vik Malhotra, ex-presidente da McKinsey para a região das Américas, tem como foco assessorar CEOs e conselhos de administração. Carolyn e Vik também são coautores, com Scott Keller, de CEO Excellence, que esteve na lista de livros mais vendidos do jornal New York Times. Esta transcrição editada da discussão deles é o último episódio de nossa série em curso, que analisa os estágios da jornada do CEO e que abordou recentemente como fazer uma transição bem-sucedida para o cargo. Para mais conversas sobre as questões estratégicas mais relevantes, siga a série na sua plataforma de podcast preferida.

Sean Brown: Quais foram as principais lições extraídas das entrevistas com CEOs que vocês fizeram para o livro e que podem orientar os executivos que desejam se tornar CEO?

Vik Malhotra: O livro é baseado em 67 entrevistas com CEOs de destaque e, a partir dessas entrevistas, tentamos definir o que os CEOs fazem ao liderar. Condensamos isso em seis elementos: definir a direção, alinhar a organização, mobilizar através dos líderes, envolver o conselho, conectar-se com os stakeholders e gerir a eficácia pessoal. Esses seis elementos, em si, não são tão complicados, mas descobrimos que os CEOs excepcionais – que são, por consequência, líderes excepcionais – costumam ter um bom desempenho em todas as seis responsabilidades. Não encontramos nenhum CEO excelente que fosse ótimo em definir a direção, mas não tão bom em alinhar a organização, por exemplo.

Esse foi um insight importante para nós. O segundo grande insight foi que eles costumam ser ótimos integradores. Fiquei impressionado com um comentário do Satya Nadella, da Microsoft, de que ser CEO cria um “problema de simetria de inflação”. Como CEO, você enxerga mais do que qualquer outra pessoa da sua organização e do que as pessoas a quem se reporta, ou seja, o seu conselho de administração. Por isso, a integração em toda a organização é crucial.

A outra grande lição, que é a principal base do livro, são as mentalidades que esses líderes excepcionais levam para a função. Ao definir a direção, por exemplo, a mentalidade de ser ousado é vital, já que se manifesta nos movimentos estratégicos e na alocação de recursos. Isso transpareceu na nossa conversa com o Ajay Banga, que levou a Mastercard de $ 17 bilhões para $ 315 bilhões em capitalização de mercado durante sua atuação como CEO por oito anos e meio. A visão do Ajay era muito ousada: ele não queria só aproveitar a oportunidade tradicional dos cartões de crédito; a visão dele era “acabar com o dinheiro vivo”, e ele concretizou isso por meio de novas tecnologias, atuando no mercado de cartões de débito e assim por diante. Essa ousadia também é importante para os aspirantes a CEO. Com relação ao alinhamento da organização, a mentalidade de tratar a parte interpessoal como se trata a parte técnica também é crucial, e você vê isso na maneira pela qual os CEOs excepcionais lidam com a cultura e os talentos. E, na mobilização através dos líderes, muitos desses CEOs excepcionais se concentraram na questão de como criar não apenas uma equipe de estrelas, mas uma equipe estrelar.

Sean Brown: Vocês andaram entrevistando CEOs para o nosso podcast recentemente e, na conversa com o Stephen Schwarzman, do Blackstone Group, ele comentou que ninguém nasce excepcional como líder, mas que isso é cultivado. Vocês concordam?

Vik Malhotra: Concordo totalmente com o Steve. É o velho debate sobre natureza versus criação. Em um nível, os líderes excepcionais chegam ao cargo com uma certa motivação, trajetória e formação, mas acho que essa é uma pequena parte da equação. Na maioria das vezes, esses CEOs desenvolveram suas habilidades ao longo do tempo. Os oito ou dez cargos que ocuparam antes de se tornarem CEO os prepararam para ser ousados na definição da direção ou para focar sua energia no que só eles podiam fazer em termos de seus modelos de liderança. Essas são habilidades aprendidas.

Sean Brown: Os CEOs com quem vocês falaram mencionaram coisas específicas que gostariam de ter sabido antes de assumirem o cargo?

Vik Malhotra: Muitos deles disseram que não tiveram um desempenho tão bom quanto poderiam ter tido no primeiro ano, e muito disso esteve relacionado à gestão do tempo e da energia. As exigências do cargo eram maiores do que eles esperavam. O segundo aspecto que muitos salientaram foi que, com relação a envolver o conselho e se conectar com os stakeholders, é difícil ser bom nisso antes de assumir o cargo.

Carolyn Dewar: Eu acrescentaria que, mesmo depois de atuarem como líderes de grandes P&Ls, regiões ou unidades de negócios, muitos CEOs com quem conversamos disseram que o cargo não era como eles achavam que seria. Mais de dois terços disseram que, em retrospectiva, não estavam preparados. E acho que parte do motivo pelo qual tantos falaram conosco foi o desejo de dividir essas descobertas com a próxima geração de líderes: “isto aqui é o que eu gostaria de ter sabido”.

Além disso, 30% dos CEOs de hoje não passam do terceiro ano no cargo. A exposição e as expectativas são tão altas, que você precisa começar com todo o gás. As responsabilidades, especialmente as relacionadas ao conselho e aos stakeholders externos, são diferentes das de qualquer outro cargo. E é solitário. Com quem você fala? Então, nós nos perguntamos: como podemos aumentar a probabilidade de sucesso desses novos líderes? Como ajudá-los a se sentir mais preparados e como assegurar que a organização que eles lideram esteja recebendo um CEO pronto para o cargo? Queríamos imaginar como seria depois de muitos anos, então não se tratava de nos pormos no lugar de um CEO amanhã ou no meio do processo de entrevista. Como devo me preparar se um dia eu aspirar a me candidatar a CEO, ou como faço para ajudar os executivos a se preparar se eu apoiar o desenvolvimento de lideranças na minha organização?

Sean Brown: O artigo de vocês fala das quatro principais dimensões dessa preparação. Qual é a primeira?

Carolyn Dewar: Começar por avaliar as suas motivações e expectativas. Você entende o que é o cargo de CEO? Então, depois de pesquisar todos os aspectos da função, caso você ainda a queira, qual são os motivos? Essa questão da motivação veio à tona nas nossas conversas. O Satya falou do fato de o cargo ser um trabalho 24 horas por dia, 7 dias por semana; a Mary Barra, da GM, falou de como ele absorve totalmente a pessoa e de que, embora ele possibilite que você tenha um enorme impacto sobre vários stakeholders, também é intimidante. Vários CEOs falaram de como a empolgação do período de lua de mel vai embora logo; então, se a sua motivação era conseguir o cargo de CEO, e não ter o cargo por um bom tempo, saiba que a empolgação vai diminuir. É a hora do soro da verdade: ‘será que eu quero o cargo porque quero ser escolhido e isso me dará uma validação?’

Quando perguntamos aos CEOs como os aspirantes a líderes podem testar suas motivações, o Bill Campbell, que exerceu o cargo mais alto três vezes (na Intuit, na Claris e na GO Corporation) e é uma espécie de mago dos CEOs, pelo menos na região da Baía de São Francisco, nos disse que muitos CEOs pensam reservadamente que o cargo que exerceram logo antes do de CEO talvez fosse um cargo melhor, porque uma grande oportunidade implica uma enorme responsabilidade. O Ken Chenault, ex-CEO da American Express, disse que, se você quer liderar, precisa ter o compromisso de servir. Outro CEO falou de como, todas as noites, ele sente que aconchega todos os seus stakeholders antes de ir para a cama – seus milhares de funcionários, as comunidades onde atua, os clientes que atende. É a ideia de que você acorda todos os dias pensando no impacto que pode ajudar a promover por meio de outras pessoas e na importância das decisões que está tomando. É algo que não pode se resumir a você. Um CEO disse que, quando entra no escritório pela manhã, olha para a cadeira dele e tem consciência de que a está ocupando por um breve período. O Greg Case, da Aon, também observou que uma parte da reflexão deve ser a respeito do impacto na sua família e em outras pessoas da sua vida. Ele disse, basicamente: “você é voluntário, mas eles são recrutados”.

Sean Brown: Vocês viram alguma diferença entre os CEOs homens e as CEOs mulheres que entrevistaram, em termos da mentalidade ou das áreas de ênfase na preparação para a função?

Vik Malhotra: Eu destacaria uma diferença: as CEOs mulheres eram particularmente diferenciadas em termos da responsabilidade de mobilizar sua equipe e de equacionar a psicologia da equipe – e isso em um padrão muito alto. Elas investiam muito nessas áreas, pensando na composição da equipe, em como motivá-la e no que a equipe trabalhava.

Sean Brown: Obrigado. Qual é o segundo conselho para os aspirantes a CEO?

Vik Malhotra: A segunda área consiste em elevar a sua perspectiva e, ao mesmo tempo, entregar resultados com ousadia. A excelência na sua função atual é o melhor caminho para se candidatar a um cargo de CEO na sua organização atual ou em outra. Não consigo pensar em um CEO que tenha sido escolhido para o cargo tendo feito um trabalho medíocre no cargo anterior. A Mary Barra fez um comentário ótimo a respeito disso: “faça o trabalho que está fazendo hoje como se fosse fazê-lo para o resto da vida, porque isso significa que vai investir nele e vai aprimorá-lo”.

Os aspirantes a CEO também precisam ampliar sua perspectiva com relação ao futuro da empresa e do setor. Sempre pergunto às pessoas que desejam ser CEO no futuro: “vocês anotaram que direção acreditam que o setor está tomando e onde acham que a sua instituição se encaixa nesse panorama?” Anote para onde você levaria a empresa se fosse o CEO, porque alguém vai lhe perguntar isso mais para frente. Você pode se envolver em iniciativas interempresariais ou intersetoriais que elevem a sua visão? Está desenvolvendo uma perspectiva dos stakeholders a partir desse ponto mais elevado?

A peça final é continuar sendo ousado na ambição que tem para a sua própria função ou para a empresa. Ninguém mudou gradualmente em termos de postura e perspectiva antes de virar CEO.

Sean Brown: As contratações de CEOs externos podem levar novos olhares para a empresa e, assim, promover melhor essa visão mais ampla. Como os possíveis candidatos internos podem ter essa perspectiva externa?

Vik Malhotra: Vamos ser claros: 80% dos CEOs de sucesso vêm de dentro da empresa, mas muitos deles pensam como alguém de fora. Eles se perguntam: “se uma empresa de private equity nos comprasse, o que ela faria? Se um ativista viesse aqui, que tese ele poderia ter?” Também é útil ter algo como o seu próprio conselho de administração – uma base externa que pode promover o seu modo de pensar. Podem ser advogados, banqueiros, consultores, amigos ou colegas de empregos anteriores que podem atuar como caixas de ressonância.

Sean Brown: A terceira categoria de conselhos é completar o seu perfil com humildade. O que isso implica?

Carolyn Dewar: Trata-se de desenvolver o seu conjunto de habilidades. Se você perguntar às pessoas se elas estão acima da média, 80% dirão que sim. O mesmo vale para a simpatia: cerca de 87% das pessoas acham que estão entre os 10% mais simpáticos. Temos uma predisposição inata a achar que não estaríamos fazendo o que estamos fazendo se não fosse a coisa certa. Portanto, no seu caminho de desenvolvimento em direção a um cargo de CEO, o primeiro passo deve ser avaliar objetivamente as suas capacidades em comparação com o que é necessário.

O Brad Smith, da Intuit, usou uma analogia com as corridas de cavalos: “o motivo pelo qual há pouquíssimos vecedores da Tríplice Coroa é que a pista do Kentucky Derby é bem diferente da de Belmont”. Você precisa do cavalo certo para a pista certa. Da mesma forma, ser forte como CEO não envolve um conjunto genérico de habilidades. Você tem que estar embasado no que a empresa precisa do próximo CEO. Considerando o rumo atual da empresa, de quais habilidades esse CEO precisa? Você se encaixa bem nesse perfil? Muitas vezes perguntamos a conselhos, candidatos a CEO ou até mesmo CEOs em processo de aposentadoria: “como deve ser a próxima era? Será voltada ao crescimento, à inovação, à eficiência? E o que isso implica para o conhecimento, as habilidades, a experiência e os traços de caráter que o próximo líder precisará ter?” Adoro a provocação do Vik: anote. “Levando em conta a minha tese sobre o futuro da empresa, que qualidades seria fundamental a liderança ter e como estou situado com relação a elas? Eu tenho habilidades comprovadas em algumas delas? Tenho lacunas em algumas áreas e preciso completar a minha experiência?” Você também pode envolver outras pessoas da organização. Se você souber que é candidato a CEO, pode perguntar: “que experiências podemos criar para me ajudar a completar essa última parte?”

Uma lacuna comum é a perspectiva externa. Você precisaria da aprovação da sua organização, mas ingressar no conselho de uma empresa de capital fechado ou de uma organização sem fins lucrativos lhe daria a chance de se sentar do outro lado e ouvir a conversa quando o CEO estiver fora da sala. Vários CEOs com quem conversamos disseram que a experiência os fez perceber que a governança do conselho é diferente do que eles esperavam. Além disso, se você subiu a partir de uma determinada área ou linha de negócios, tente ter exposição a outras partes da empresa. Se você nunca participou ou fez uma apresentação em uma teleconferência com investidores ou de resultados, pense em maneiras de ter essas experiências. Não se trata apenas de ticar itens para o cargo de CEO; essas experiências podem torná-lo um líder melhor na sua função atual. Busque também oportunidades de praticar a atuação em uma escala maior para obter a visão corporativa da qual o Vik estava falando. Pode ser uma tarefa desafiadora ou uma iniciativa no âmbito de toda empresa que você pode coliderar e que o ajudará a desenvolver a sua capacidade de exercer uma influência mais ampla.

Ao fazer tudo isso, é importante não fazer política excluindo os outros ou manipulando o processo. Isso ficará claro para a organização.

Sean Brown: A dimensão final é entender o processo de seleção. Esse processo é diferente em cada organização?

Vik Malhotra: Sim, mas um arquétipo típico, particularmente em um processo de seleção competitivo, é o conselho de administração contratar uma empresa de recrutamento de executivos. Essa empresa identificará candidatos internos e provavelmente alguns externos. Compreender esse processo é fundamental para apresentar a melhor versão de si mesmo. Quando fizer parte do processo, você deve articular uma visão ousada para a empresa e como você, como o próximo CEO, poderia entregar os resultados dessa visão. Em alguns casos, talvez você se preocupe com a maneira pela qual a sua visão ousada vai repercutir junto ao conselho ou ao CEO atual, porque ela questiona algumas coisas que a empresa sempre buscou, então você tem que andar na corda bamba. Mas você precisa de uma perspectiva ousada e deve ser articulado e claro a respeito dela. Lembre-se de que, em 2014, todo mundo imaginou que a Microsoft teria um CEO externo, mas o Satya entrou na sala do conselho com a visão ousada de que queria levar a empresa para a nuvem, os games e várias outras áreas.

Carolyn Dewar: Ser claro a respeito da sua visão também ajuda a estabelecer as suas atribuições; por isso, se e quando chegar ao cargo, você estará alinhado ao conselho a respeito do que vai fazer. Você não quer se ver em um cargo com o qual não esteja entusiasmado.

Vik Malhotra: A segunda dimensão na qual eu destacaria a necessidade de apresentar a sua melhor versão é formular respostas nítidas e convincentes às perguntas previstas. Vi candidatos a CEO bem-sucedidos dedicarem muito tempo a essa preparação, passando por simulações de entrevistas com conselheiros próximos que os pressionaram nas respostas e os ajudaram a se preparar para o caráter pessoal de algumas das perguntas que poderiam ser feitas.

A peça final é permanecer fiel ao seu eu autêntico. Nesse aspecto, somos quem somos enquanto líderes; não vamos mudar o nosso estilo radicalmente. O segredo para ser o melhor líder autêntico que você pode ser é gerir a sua energia durante esse processo. Pode levar de 12 a 18 meses, então pode ser desgastante.