Como os bancos podem impulsionar a produtividade simplificando em escala

Produtividade, eficiência e custos nunca estão muito longe da mente dos executivos de um banco. Nas iniciativas anteriores para melhorar a eficiência, os bancos conseguiram reduzir custos, embora em grau variado – entre 3% e 5% na maioria deles ou até 10% entre os mais bem-sucedidos. No entanto, quase todos esses ganhos têm vida curta, pois outras prioridades e demandas corroem o progresso alcançado, fazendo com que os custos voltem a aumentar. Dadas as incertezas macroeconômicas e geopolíticas atuais, cabe aos bancos manter um olhar atento na eficiência se quiserem obter um retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) de 10% ou mais e um retorno sobre os ativos (ROA) de 1,5% ou mais. O aumento da eficiência tem o benefício adicional de criar caixa excedente para investir na aquisição de recursos de IA generativa, modernização tecnológica, dados e segurança cibernética, por exemplo.

Duas tendências têm complicado esse cenário:

• As recentes melhorias no desempenho dos bancos foram impulsionadas pelo aumento das taxas de juros e, à medida que as taxas voltarem a cair, problemas de eficiência voltarão a ser tornar mais proeminentes.
• Os custos operacionais dos bancos cresceram nos últimos quinze anos em decorrência de fatores como intensificação da gestão dos riscos, novas exigências de conformidade regulatória e a necessidade de atualizações tecnológicas.

Para um banco, melhorar a produtividade significa reduzir o número de unidades de trabalho necessárias para realizar algo. Tanto esse parâmetro como os custos dos produtos bancários aumentaram na última década ou mais devido à maior complexidade e às ineficiências dos processos. Por exemplo, o custo médio da concessão de uma hipoteca aumentou 8% ao ano entre 2012 e 2023, de cerca de $5.100 para em torno de $11.600. Descontando os efeitos da inflação, essa ascensão constante foi provocada pelo aumento do trabalho envolvido na concessão de uma hipoteca, incluindo fatores de risco e conformidade regulatória. Otimizar e simplificar o processo não só reduzirá os custos para os bancos, mas também aumentará a satisfação do cliente ao minimizar erros e diminuir os prazos de processamento. É interessante notar que nos bancos em que o crédito imobiliário é mais eficiente o custo de uma hipoteca foi de aproximadamente $6.900 em 2023, cerca de 60% inferior à média.

Neste artigo, examinamos inicialmente os desafios que têm impedido os bancos de melhorar drasticamente sua produtividade. Em seguida, mergulhamos no que precisa mudar para garantir aos bancos uma melhoria contínua da produtividade, que também ajudará a aprimorar a experiência do cliente.

Desafios à produtividade

Os bancos estão perfeitamente cientes de seus custos refratários, mas enfrentam dificuldades para de fato mitigá-los devido a uma série de desafios – modelos operacionais complexos, iniciativas concorrentes de gestão dos riscos e a fragmentação dos sistemas e processos legados resultantes de fusões e aquisições, entre outros. Essas prioridades às vezes antagônicas forçam os bancos a se concentrar em soluções imediatistas, que talvez possam até melhorar a eficiência, mas não atacam os problemas fundamentais. Não chega a surpreender, portanto, que os bancos tendam a estar sempre tratando sintomas em vez de sanarem as causas subjacentes. Todos reconhecem que a eficiência de custos é crítica e, em média, lançam novos programas para aprimorá-la a cada dois ou três anos. No entanto, poucas dessas iniciativas têm um impacto transformador e acabam focando os ajustes de curto prazo, não uma redução fundamental da demanda ou a simplificação do modelo operacional.

Seguem alguns dos desafios à produtividade e à eficiência que os bancos enfrentam:

• O aumento dos riscos e das exigências de conformidade regulatória resultou em um crescimento significativo dos gastos dos bancos: de acordo com uma análise da McKinsey, os orçamentos destinados à mitigação dos riscos e à ampliação da conformidade devem crescer 5% ao ano até 2028. Contudo, a recente tendência de relaxamento regulatório nos Estados Unidos poderá conter a expansão dos gastos projetados.
• Para muitos bancos, gastos com tecnologia são uma proposta com baixo retorno do investimento (ROI). Além disso, no setor bancário de todo o mundo, esses gastos aumentaram 9% ao ano, em média, nos últimos anos, enquanto as receitas cresceram apenas 4%. Isso se deve ao apetite cada vez maior por dados da IA generativa e à migração para a nuvem, entre outros fatores. Mas o fato é que as empresas de serviços financeiros têm gasto menos em IA do que as de setores como saúde, tecnologia, mídia e telecomunicações (Quadro 1), e somente gastos inteligentes e seletivos em tecnologia (incluindo IA generativa) podem efetivamente contribuir para melhorias de produtividade.

• Cada vez mais, os clientes têm a expectativa de experiências impecavelmente personalizadas, o que significa que os bancos precisarão tomar medidas para atendê-los – uma das quais é o redesenho de processos críticos e das experiências digitais (o que, por sua vez, pode implicar mais gastos em tecnologia).
• A competição crescente por talentos em áreas como tecnologia, riscos, conformidade e análise levou os bancos a aumentar os salários para competir melhor com as fintechs e outras empresas de tecnologia.

O que precisa mudar para haver uma melhoria contínua da produtividade

Desde 2010, a produtividade dos bancos dos Estados Unidos vem caindo 0,3% ao ano, em média, contrariando os ganhos de produtividade na maioria dos outros setores (Quadro 2).

Melhorar a produtividade do setor bancário é semelhante a escalar uma montanha que vai se tornando cada vez mais íngreme. Nos estágios iniciais, há somente encostas suaves e as abordagens clássicas de redução de custos – como otimizar o processo de procurement, controlar custos de viagens e entretenimento, e cortar gastos em certos projetos – são capazes de gerar resultados. Acima de certa altitude, porém, os desafios se tornam mais complexos. Os estágios seguintes exigem uma abordagem integrativa que envolva vários domínios e acione múltiplas alavancas táticas e estratégicas ao mesmo tempo. Essa abordagem, que chamamos de simplificação em escala, resulta em maior produtividade e em uma experiência melhor para clientes e funcionários.

O cerne dessa abordagem é repensar o modelo operacional do banco para reduzir o custo unitário da entrega. Para cada processo ou atividade, o banco deve avaliar o retorno do investimento de cada unidade de trabalho concluída. Um componente essencial é reduzir ou mesmo eliminar demandas dos clientes que gerem pouco lucro ou agreguem complexidade operacional desnecessária. Minimizar ou eliminar essas demandas em um nível granular gera efeitos substanciais no nível agregado, desinclinando a curva de custos de maneira perceptível e sustentável.

Em nossa experiência, os bancos que adotam essa abordagem abrangente conseguem obter ganhos de produtividade duradouros de até 15% em dois anos, resultando em um aumento de 1 a 1,5 ponto percentual do retorno sobre o patrimônio líquido (ROE).

A seguir, examinamos em mais detalhes os elementos gêmeos da abordagem que delineamos: simplificação e escala. Por fim, investigamos seu impacto na produtividade e na experiência.

Simplificação

Este é o momento de aplicar impiedosamente a navalha de Occam, o princípio de que a solução mais simples tende a ser a melhor. Para simplificar, os bancos devem esmiuçar seus negócios como um investidor o faria, calculando o retorno do investimento (ROI) de várias funções, processos e segmentos. Simplificar pode significar o seguinte:

• Agilizar e otimizar as operações. Os bancos têm conseguido otimizar seus portfólios desfazendo-se de ativos, subsidiárias ou negócios que não atingem o ROI almejado e não se alinham com a visão estratégica geral. Identificar esses negócios implica avaliar quão essenciais eles são, quanto custa para operá-los e qual o risco que trazem. Vários bancos regionais vêm reduzindo recentemente seus investimentos no mercado imobiliário comercial e focando-os mais em tecnologias digitais e na gestão de grandes patrimônios. Além disso, muitos têm se afastado do financiamento do comércio e das cadeias de suprimentos, pois a adequação regulatória dessas atividades exige um volume maior de capital.

  Por exemplo, o Citigroup otimizou suas operações bancárias de varejo nos últimos anos focando áreas mais lucrativas como gestão de patrimônio, ou vendendo ou encerrando seus negócios bancários de varejo e cartão de crédito em países como China, Coreia do Sul, Filipinas, Índia, Indonésia, Malásia, Rússia, Tailândia e Vietnã. O Citi apresentou grandes melhorias em 2024, em comparação com 2023, incluindo um aumento de 20% nas receitas da gestão de grandes patrimônios e de 15% nos serviços institucionais.

  Em outro exemplo, o HSBC está voltando a focar suas regiões fundamentais – Reino Unido e Hong Kong – e os clientes mais ricos de vários mercados. Com essa perspectiva, vendeu suas divisões de banco de varejo no Canadá, França e Estados Unidos, e está considerando reduzir as operações de varejo em outros locais. Todas essas iniciativas são parte de uma retração estratégica na sequência de um impulso expansionista global anterior.

• Aprimorar o modelo operacional. Com o tempo, a complexidade pode se infiltrar nas operações de um banco, tornando-as lentas, congestionadas e opacas. Os funcionários dedicam tempo e esforço a tarefas que não só não melhoram os resultados, mas chegam até a prejudicar o desempenho. Por exemplo, nossa análise de como os bancos costumam alocar tempo constatou que 60% a 70% do tempo dos funcionários (nos níveis N-3 a N-7, ou seja, três a sete níveis abaixo da cúpula executiva) são gastos em discussões e atualizações internas, e apenas 30% a 40% em atividades voltadas para o cliente ou vinculadas a resultados práticos. Essas proporções são muito diferentes das encontradas em fintechs e empresas de tecnologia, nas quais mais de 80% do tempo dos funcionários são dedicados a produzir resultados claros para o cliente. Essa disfunção se infiltrou em muitos departamentos dos bancos.

  Para corrigir um modelo operacional disfuncional, os bancos podem adotar as seguintes medidas:

  
  
  • Simplificar a tomada de decisões. O número de stakeholders e níveis hierárquicos envolvidos na tomada de decisões deve ser reduzido. Para tanto, o primeiro passo é determinar a proporção entre executores e supervisores. Em muitas situações, temos observado que essa proporção chega a 1:2, 1:3 ou 1:4, o que é certamente alto demais. Após a otimização, é importante monitorar se a tomada de decisões efetivamente melhorou ou apenas ficou mais rápida.
  • Agilizar toda a empresa e acelerar o time-to-market. Ao aumentar a velocidade dos resultados – seja em desenho, fases piloto ou produtos mínimos viáveis – o banco responderá mais rapidamente às mudanças no mercado e às necessidades dos clientes. O importante é adotar um ciclo acelerado de desenho, testagem, refinamento e dimensionamento, evitando os ciclos de desenvolvimento estendidos e prolongados que podem resultar em produtos ou recursos desatualizados antes mesmo de serem lançados, principalmente quando envolvem tecnologia.
  
  

  Verificamos que esses tipos de mudanças podem ajudar os bancos a melhorar a produtividade em 20% a 30%, sem necessidade de contratar mais funcionários. Contudo, é fundamental que a transformação seja abrangente e traga resultados duradouros. Menos de um terço das transformações organizacionais conseguem melhorar o desempenho e manter as melhorias ao longo do tempo, de acordo com uma pesquisa da McKinsey de 2021.

• Repensar a presença de agências e operações. Os bancos podem chegar ao número certo de agências e escritórios perguntando-se onde é possível obter sucesso significativo e se diferenciar da concorrência. Essa abordagem envolve uma avaliação estruturada dos requisitos das operações de front-office, middle-office e back-office levando em conta fatores como qualidade, custo do atendimento, pool de talentos, escalabilidade, conformidade regulatória e experiência do cliente. Por exemplo, a American Express e o Goldman Sachs montaram grandes centros de operações e tecnologia na Índia, principalmente para se valer do pool de talentos do país, não apenas para reduzir custos. E muitos bancos reduziram em 30% ou mais o número de agências, ao mesmo tempo em que melhoravam a qualidade, o controle dos riscos e a experiência do cliente.
• Adotar uma abordagem “folha limpa” [cleansheet] ao dar apoio a funções. Ao longo do tempo, funções como finanças, TI, jurídico, operações e riscos, e conformidade regulatória se tornam cada vez mais complexas, principalmente devido às demandas adicionais dos investidores, Conselhos de Administração e reguladores. Para reduzir essa complexidade, os bancos devem identificar os resultados essenciais necessários – incluindo relatórios, autoavaliações e revisões internas – e desenhar e simplificar os processos para alcançá-los com mais eficiência. Acreditamos que há muitas oportunidades para otimizar os esforços entre as funções – por exemplo, utilizar os mesmos dados em relatórios financeiros e sobre riscos.

Para iniciar o esforço de simplificação, os bancos devem definir uma lista das etapas necessárias a fim de tirarem o máximo proveito do processo (veja Box, “Guia básico de simplificação para os bancos.”)

Escala

Alcançar a escala certa é essencial, especialmente no contexto desafiador em que os bancos operam. Para permanecer competitivo, um banco precisa ser forte, ágil e adaptável. Com o tempo, a exigências de conformidade regulatória, a tecnologia e a gestão de riscos foram adicionando dificuldades bastante significativas. Para lidar com elas, as instituições podem optar por ampliar sua escala a fim de suportarem esse fardo adicional.

Embora simplificação e escala sejam críticas para o sucesso, a combinação das duas cria um efeito composto capaz de gerar imenso impacto. Quando ambas estão alinhadas, os executivos do banco têm uma noção mais clara de onde concentrar recursos, desenvolver capacidades, fortalecer ainda mais os pontos fortes e reduzir o que tiver de ser reduzido.

Os bancos podem utilizar várias métricas para avaliar o desempenho em escala, como os custos de originação e gerenciamento de empréstimos. Embora ROA e ROE sejam boas métricas de alto nível, é preciso ter uma visão mais granular desses custos, e também de outros elementos como despesas operacionais, operações, tecnologia e riscos no âmbito dos subprocessos da cadeia de valor.

A seguir estão alguns exemplos de como chegar à escala certa mantendo a simplificação em mente:

• IA generativa. 3Os bancos estão utilizando novos recursos, como modelos de GenAI, para renovar suas operações. A utilização em escala da GenAI e outras tecnologias pode aumentar substancialmente a produtividade – por exemplo, nas operações do call center, na redação de memorandos de crédito, no controle de fraudes e contendas, em pesquisas e análises, e no desenvolvimento e teste de tecnologias (Quadro 3). Certo banco melhorou a produtividade em quase 30% e a experiência do cliente em quase 20% utilizando ferramentas de IA.

• A função de tecnologia. A tecnologia é uma área crucial, mas dispendiosa para os bancos. Se quiserem modernizar sua tecnologia, precisarão adotar uma abordagem ágil e disciplinada, evitar excessos de customização, definir claramente os problemas que precisam resolver e estipular as responsabilidades diretas pelos projetos. Com isso, poderão mitigar os problemas mais comuns, como ROI insuficiente, custos elevados e prazos estendidos.
• As funções de operações e suporte. Algumas áreas – incluindo originação e gerenciamento de hipotecas, custódia, call centers e gestão de ativos – precisam atingir uma escala mínima de eficiência para que sejam lucrativas e proporcionem pelo menos o retorno mínimo necessário. Os bancos devem revisar essas funções e determinar como gerenciá-las – seja no âmbito global, regional ou local – para reduzir os custos operacionais e otimizar os processos.

Produtividade

A entropia aumenta ao longo do tempo. Assim, todo sistema tende naturalmente ao caos se não for corrigido. Como, então, as empresas norte-americanas em geral conseguiram aumentar sua produtividade enquanto o setor bancário estagnou nesse aspecto?

A melhoria da produtividade se resume a fatores como avanços tecnológicos, globalização, capacitação, políticas econômicas, padrões de consumo mais amplos e aprimoramentos de processos. O setor bancário se beneficiou de todos esses fatores; por que, então, a plena produtividade continua algo esquivo para os bancos?

Nenhum sistema grande e complexo consegue se reinventar de modo orgânico e natural. A reinvenção exige análises e preparação profundas e cuidadosas que permitam simplificar e reconfigurar o sistema em questão, primeiro desmembrando-o em componentes menores e, em seguida, remontando-o de maneira mais lógica, amplificando assim o impacto da transformação.

Um exemplo inspirador desse método é a transformação da British Cycling Federation, de um grupo de azarões em campeões mundiais. O sucesso foi alcançado graças a uma estratégia simples, mas eficaz, promovida por Dave Brailsford, diretor de desempenho da organização até 2014: a agregação de ganhos marginais. A estratégia consistiu em desmembrar cada elemento do ciclismo em pequenas partes, melhorar cada uma dessas partes em 1% e, assim, obter um efeito composto descomunal no desempenho. Grandes aumentos de financiamento também ajudaram.

Bancos são ecossistemas grandes e complexos. Como fizeram Brailsford e seus ciclistas, é possível desmembrar tudo o que fazem em pequenas partes para realmente entender as quantidades unitárias de trabalho necessárias para produzir determinado resultado, seja integrar um novo cliente, emitir uma hipoteca ou empréstimo comercial ou participar de empréstimos coordenados [syndicated loans]. Essa abordagem implica questionar, eliminar e substituir processos ineficientes para efetivamente reduzir os custos gerais. Os bancos precisam perguntar se cada unidade de trabalho de suas operações é necessária e se pode ser simplificada ou eliminada. Devem então remover as etapas supérfluas, substituir processos ineficientes por outros mais eficientes e implementar novos processos ou tecnologias capazes de melhorar a eficiência.

Por exemplo, certa empresa de pagamentos transformou seu front-office e middle-office revisando e reconfigurando as operações, eliminando pontos de atrito e desenvolvendo capacidades novas e inovadoras, resultando em aumentos das receitas ($300 milhões) e da produtividade (30% a 35%). Por sua vez, certo banco multinacional embarcou em uma transformação focada no redesenho das operações de pagamentos para reduzir erros e aumentar a automação: os erros despencaram 85% e a taxa de processamento direto¹A proporção de transações processadas automaticamente, sem intervenção manual. do banco aumentou para 97%.

Os bancos podem simplificar e reduzir os custos significativamente utilizando tecnologia, automação, análise de dados e otimização de processos e políticas. Além disso, mudar mentalidades, treinar e requalificar pode ajudar a conquistar a adesão dos funcionários, peça fundamental do quebra-cabeça da simplificação.

Por exemplo, incentivar os clientes a utilizar ferramentas de autoatendimento ajuda a reduzir o volume de chamadas e mensagens para os contact centers, permitindo que os bancos otimizem sua presença. Nossa experiência mostra que 70% a 80% das chamadas podem ser atendidas por sistemas automatizados sem serem transferidas para agentes humanos. Do mesmo modo, 60% a 70% dos conflitos entre clientes e estabelecimentos comerciais podem ser resolvidos sem interação humana.

A função de tecnologia de um banco é uma das mais difíceis de simplificar, pois é vítima frequente de estouros de orçamento, atrasos, plataformas obsoletas e migração insuficiente para a nuvem. Para trazer a função de tecnologia para a esfera da simplificação, é preciso definir um escopo extremamente rígido para os limites do projeto, implementar metodologias ágeis de teste e codificação, e garantir a integração dos negócios de modo a criar uma operação coesa. Em nossa experiência, a adoção desses princípios pode levar a uma melhoria de 15% a 20% na produtividade.

Experiência

Em todo o mundo, os bancos são o setor que mais gera lucros, além de desempenharem papel fundamental em manter empresas e economias funcionando sem entraves. Apesar da sua centralidade e impacto, os bancos poderiam fazer muito mais para melhorar a experiência de seus clientes e funcionários. Por exemplo, uma pesquisa sobre crédito imobiliário para pessoas físicas constatou que a satisfação dos clientes com os bancos é 20% a 30% menor do que com outras instituições não bancárias que concedem hipotecas.

Colocar os clientes em primeiro lugar pode gerar melhorias perceptíveis, como demonstraram inúmeras fintechs e alguns bancos selecionados. A excelência da experiência do cliente requer, entre outros, os seguintes componentes:

• Centralidade do cliente. As operações bancárias devem ser desenhadas para atender às necessidades do cliente em vez de exigir que os clientes se submetam aos processos do banco. Colocar os clientes em primeiro lugar também pode ajudar a melhorar a experiência dos funcionários, pois os trabalhadores não precisam mais dedicar tanto tempo explicando processos complicados aos clientes.
• Confiança. Comunicações transparentes e claras – por exemplo, sobre estruturas de tarifas e requisitos para aprovação de empréstimos – podem ajudar os bancos a conquistar a confiança dos clientes, que por sua vez precisam confiar que os bancos protegerão seus dados e possuem rigorosa proteção contra riscos cibernéticos.
• Experiência omnicanal. Os clientes precisam ter acesso quando e como quiserem – por exemplo, autoatendimento online 24/7 – e desfrutar uma experiência superior em qualquer canal, incluindo aplicativos, agências, call centers e sites. Certo banco fortaleceu a integração entre suas agências, serviços remotos e plataformas digitais permitindo que os clientes se movessem facilmente e sem disrupção entre os vários canais, levando a um aumento de mais de 10% na experiência do cliente e nas vendas, e também reduzindo os custos para o banco. Além disso, um número maior de clientes decidiu tornar esse banco a sua principal instituição financeira.
• Personalização. Ajustar as ofertas para atender às necessidades e preferências dos clientes garantirá que essas ofertas sejam relevantes e valiosas. Análises poderão identificar os eventos mais importantes na vida dos clientes (por exemplo, adquirir um imóvel ou ter um filho) e assim contribuir para que o banco ofereça um atendimento melhor e produtos e serviços mais relevantes.

Dada a complexidade do sistema bancário, os bancos precisarão adotar ferramentas e técnicas que radicalmente simplifiquem e redimensionem o impacto resultante. No entanto, reconhecemos que a simplificação em escala não é uma panaceia e que a transformação deve ser customizada para cada banco; caso contrário, é improvável que funcione.

O contexto importa. Por exemplo, um banco poderá buscar a simplificação em escala para atingir uma meta imediata, ou se preparar para um acordo de fusão e aquisição, ou reconfigurar um acordo existente que não tenha gerado o impacto esperado. É a situação que definirá se o banco deve renovar a empresa inteira ou buscar resultados mais direcionados. Contudo, qualquer que seja o contexto, os princípios básicos da simplificação permanecem os mesmos: identificar a quantidade unitária de trabalho necessária e eliminar tarefas e processos desnecessários.

Essas mudanças certamente terão enorme e duradouro impacto nos bancos, resultando em melhor produtividade, um modelo operacional mais simples e uma experiência positiva para clientes e funcionários.